hjem Suksesshistorier Oppsummering: Utvikling av en konkurransestrategi for bedriften. Kursutvikling av en konkurransedyktig strategi for en bedrift Utvikling av en konkurransedyktig strategi for utvikling av en bedrift

Oppsummering: Utvikling av en konkurransestrategi for bedriften. Kursutvikling av en konkurransedyktig strategi for en bedrift Utvikling av en konkurransedyktig strategi for utvikling av en bedrift

Innledning 3

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi 5

1.1. Essens og typer konkurransestrategier 5

1.2. Begrunnelse for valg av konkurransestrategi 11

Kapittel 2

2.1. en kort beskrivelse av ZAO PPRZ 15

2.2. Analyse av konkurranseposisjonen og konkurransestrategiene til PPRZ CJSC 21

Kapittel 3. Forbedre konkurransestrategien til PPRZ CJSC 28

Kapittel 4. Kostnadseffektivitet av foreslåtte tiltak 32

Konklusjon 36

Referanser 38

Introduksjon

I utviklingssammenheng Markedsøkonomi Av spesiell betydning for vellykket drift av et foretak er spørsmålene om å danne en konkurrent til et nytt potensial, identifisere, utvikle og skape forutsetninger for bærekraftig konkurransefortrinn, velge korrekt form konkurranseatferd. Selve konseptet konkurransefordel er nå av spesiell relevans, ettersom veksten til selskaper rundt om i verden har avtatt, og atferden til konkurrentene blir mer aggressiv.

Hovedsaken var ikke bare å oppnå og identifisere et konkurransefortrinn, men å gjøre det bærekraftig. Konkurransefortrinn - dette er egenskapene, egenskapene til produktet som skaper for bedriften en viss overlegenhet over sine konkurrenter, og for forbrukeren - den optimale kombinasjonen av produktets forbrukeregenskaper. Overlegenhet vurderes i sammenligning, derfor er det en relativ egenskap og bestemmes av ulike faktorer.

For vellykket aktivitet må en bedrift utvikle den riktige konkurransestrategien basert på sine konkurransefortrinn, som aktualiserer studiet av konkurranseformer under moderne forhold.

Betydningen av strategisk atferd, som gjør at firmaet kan overleve i konkurransen på lang sikt, har økt dramatisk de siste tiårene. Alle selskaper i en svært konkurransedyktig, raskt skiftende situasjon bør ikke bare fokusere på den interne tilstanden i selskapet, men også utvikle en langsiktig overlevelsesstrategi som vil tillate dem å holde tritt med endringene som skjer i deres miljø. Nå, selv om oppgaven med rasjonell bruk av potensial i nåværende aktiviteter ikke fjernes, blir det ekstremt viktig å implementere en slik styring som gir konkurransefortrinn i et raskt skiftende miljø.

Forretningspraksis har vist at det ikke finnes en konkurransestrategi som er lik for alle bedrifter, på samme måte som det ikke finnes en enkelt universell strategisk ledelse. Hvert firma er unikt i sitt slag, og prosessen med å utvikle en konkurransestrategi for hvert firma er unik, siden den avhenger av firmaets posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, dens potensial, oppførselen til konkurrenter, egenskaper ved varene den produserer eller tjenestene den leverer, økonomiens tilstand, kulturmiljø og mye mer.

Dermed, relevans studiet og anvendelsen av konkurransemetoder i ledelsen av firmaet øker i økende grad. Det var dette som avgjorde valget av emnet for kursarbeidet.

CJSC "Perm vår-vår plante" ble valgt som gjenstand for forskning.

Mål kursarbeid er å analysere konkurranseegenskapene til CJSC "PPRZ" og utvikle en konkurransestrategi for det. Dette målet bestemte formuleringen av følgende forskningsoppgaver:

1. Vurder det teoretiske grunnlaget for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi; karakterisere hovedtypene av konkurransestrategier og begrunne valget av konkurransestrategi;

2. Analyser konkurranseposisjonen og konkurransestrategiene til CJSC "PPRZ";

3. Foreslå retninger for å forbedre konkurransestrategien til CJSC "PPRZ";

Strukturen i arbeidet samsvarer med oppgavene.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi

1.1. Essens og typer konkurransestrategier

I markedsføringssystemet anses et firma som opererer i markedet ikke av seg selv, men tar hensyn til helheten av relasjoner og informasjonsstrømmer som forbinder det med andre markedsenheter. Forhold miljø Miljøet som firmaet opererer i blir ofte referert til som firmaets markedsføringsmiljø. Kotler F. definerte selskapets markedsføringsmiljø som følger: Selskapets markedsføringsmiljø er et sett av aktive subjekter og krefter som opererer utenfor selskapet og påvirker evnen til å administrere markedsføringstjenesten for å etablere og opprettholde vellykkede samarbeidsrelasjoner med målkunder.

En strategi er en langsiktig handling rettet mot å nå de fastsatte målene. Implementering av strategien - et sett med handlinger som bidrar til å øke næringsvirksomhet på det organisatoriske og økonomiske området, utviklingen av selskapets politikk, skapelsen av en bedriftskultur og personalets motivasjon, ledelsen av alt som er rettet mot å oppnå de tilsiktede resultatene.

En konkurransestrategi er et sett med spesifikke skritt og tilnærminger som et firma tar eller har til hensikt å ta for å konkurrere med suksess i en gitt bransje.

For første gang sto næringslivet overfor problemet med strategisk planlegging i sammenheng med den økonomiske krisen. Det er under slike forhold at alt blir godt synlig svake sider noen virksomheter og styrken til andre. Og det er nettopp i slike perioder det blir mer åpenbart enn noen gang hvor enorme ressurser ble kastet bort, som aldri vil gi forventet effekt. Da eskalerer konkurransekampen til det ytterste, vinneren av det er den som klarer å oppnå store konkurransefortrinn – fordeler ikke fremfor konkurrentene, men fordeler i forhold til forbrukeren.

Konkurransefortrinn - eiendelene og andre fordeler til selskapet som gir det en fordel i forhold til konkurrenter. Konkurransefortrinn må sikre merkevarens unike karakter og møte kundens spesifikke behov. Strategiske suksessfaktorer er ikke basert på objektive, men på subjektive fordeler oppfattet av forbrukeren. Ledelsens oppgave er å identifisere og utvikle potensialet for suksess og transformere det til passende faktorer.

Å vinne og opprettholde konkurransefortrinn er, som du vet, en nøkkelfunksjon for strategisk virksomhetsledelse. Det er spesielt viktig å oppnå fordeler i mettede markeder der etterspørselen dekkes av mange leverandører.

Ifølge forskeren i konkurransen F. Kotler kan en bedrift i konkurransen spille en av fire roller. Markedsføringsstrategien bestemmes av selskapets posisjon i markedet, enten det er en leder, utfordrer, følger eller okkuperer en viss nisje:

1. Lederen (en markedsandel på ca. 40%) føler seg trygg.

2. Søker til lederskap (markedsandel på ca. 30%). Et slikt selskap angriper lederen og andre konkurrenter aggressivt. Som del av spesielle strategier kan søkeren bruke følgende alternativer angrep:

· "frontangrep" - utført på mange områder (nye produkter og priser, reklame og salg - konkurransefortrinn), dette angrepet krever betydelige ressurser.

· "miljø" - et forsøk på å angripe hele eller et betydelig markedsområde av markedet.

· "bypass" - overgangen til produksjon av grunnleggende nye varer, utvikling av nye markeder.

· "Attack of the gorilla" - små heftige angrep med ikke helt korrekte metoder.

3. Følger – (20 % andel) et selskap som streber etter å opprettholde markedsandelen og komme seg rundt på alle grunne. Men selv følgere må følge strategier som tar sikte på å opprettholde og øke markedsandeler. Følgeren kan spille rollen som imitator eller dobbel.

4. Gravet inn i et nisjemarked - (10% andel) betjener et lite segment av markedet som store firmaer ikke bryr seg om. Flere nisjer er å foretrekke fremfor én. Slike firmaer har ingen spesielle konkurransefortrinn, bortsett fra det faktum at store firmaer ikke ser konkurrenter i dem og ikke "presser".

Konkurransestrategiens oppgave, ifølge M. Porter, er å bringe selskapet til en tilstand der det fullt ut kan utnytte sine fordeler. Det følger av dette at dybdeanalysen av konkurranse er en viktig del av utformingen av strategien.

M. Porter identifiserte fem konkurransekrefter som bestemmer fortjenestenivået i bransjen. Dette:

Penetrasjon av nye konkurrenter;

Trusselen om opptreden på markedet av erstatningsvarer produsert ved hjelp av en annen teknologi;

Kjøpers muligheter;

leverandør evner;

Konkurranse mellom bedrifter som allerede er etablert i markedet.

Konkurransedyktige strategier (forretningsstrategier) kommer fra å forstå konkurransereglene som opererer i en bransje og bestemmer dens attraktivitet. Målet med konkurransestrategi er å endre disse reglene til fordel for din bedrift. Konkurransereglene kan representeres som de fem konkurransekreftene vist i figuren.

Rivalisering, ifølge Porter, oppstår når en eller flere konkurrenter opplever vanskeligheter eller ser muligheter til å forbedre sin posisjon. Intensiteten i konkurransen kan variere fra høflige gentlemanformer til de mest brutale "halsskjærende" teknikkene.

Porter bemerker en rekke av følgende faktorer som bestemmer konkurranseintensiteten:

et stort antall konkurrenter eller omtrentlig likestilling av styrkene deres;

langsom vekst av industrien;

et høyt nivå av faste kostnader i form av faste kostnader eller lagerkostnader;

mangel på differensiering (ingen konverteringskostnader);

kvantitativt hopp i kapasiteter;

ulike typer konkurrenter;

høy strategisk betydning;

høye utgangsbarrierer.

Med generelle strategier mener Porter strategier som har universell anvendbarhet eller er avledet fra visse grunnleggende postulater. I sin bok «Strategy of Competition» presenterer M. Porter tre typer generelle strategier som tar sikte på å øke konkurransefortrinnene til et selskap. En bedrift som ønsker å skape et konkurransefortrinn for seg selv, må ta strategiske valg for ikke å tape ansikt.

For dette er det tre grunnleggende strategier:

lederskap i kostnadsreduksjon; Sammendrag >> Ledelse

Utvikle konkurransedyktig strategi for foretaket "Sladko". Kapittel 1. Teoretisk grunnlag utvikling strategier bedrifter Utvikling strategier Strategi– ... være de viktigste parameterne når utvikle seg konkurransedyktig strategier), samt muligheter og...

Utvikling konkurransedyktig strategier i markedet for mobiloperatører
Kurser >> Ledelse
Om strategisk ledelse om emnet: " Utvikling konkurransedyktig strategier i operatørmarkedet mobilkommunikasjon» ... hjørnesteiner for bygging strategier bedrifter. Selskapet kan få konkurransedyktig fordel ved å fokusere på...
Utvikling markedsføring strategier bedrifter på eksemplet med Cherepovets konfektfabrikk Russian Biscuit
Kurser >> Markedsføring
Bedrifter. Hensikten med dette arbeidet er utvikling markedsføring strategier bedrifter, nemlig CJSC "Russian Biscuit" ... , 4. Høyt nivå av produktkvalitet, 5. Strenge konkurransedyktig utvalg av spesialister, 6. Samarbeid med selskaper som eier...
Konkurransedyktig strategier bedrifter
Sammendrag >> Økonomi
Praksis bygges opp konkurransedyktig aktiviteter bedrifter. I tillegg utvikle din konkurransedyktig strategi, fast bør ta hensyn til... i markedet. For å bestemme konkurransedyktig fordeler og utvikling konkurransedyktig strategier må analysere først...

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Kjennetegn ved bedriften som et objekt for ledelse. Analyse av tilstanden til. Funksjoner av salgsledelse, på eksemplet med UE "MMZ oppkalt etter S.I. Vavilov". Praktisk bruk utdatadokument. Strukturen til produktene.

test, lagt til 29.09.2010

Teoretisk og metodisk grunnlag for salgsledelse. Analyse av salgsledelse i produksjonen av en kommersiell virksomhet. Begrepet markedsføring som et objekt for ledelse. Essensen av salgsledelsesprosessen. Utvikling av distribusjonskanaler. Salgsorganisasjon.

avhandling, lagt til 20.12.2008

Problemer og utsikter for små bedrifter. Essensen av konkurranse og konkurranseevnen til selskapet. Styringssystem for konkurranseevne. Analyse av styringen av konkurranseevnen til en liten bedrift - produksjonsselskapet "Mebelin".

semesteroppgave, lagt til 16.06.2009

Generelle kjennetegn ved aktivitet og organisasjonsstruktur til CJSC "Chelyabkhimopttorg". Enterprise måltre. Alternativer for strategisk utvikling av organisasjonen. Valg og underbyggelse av strategien for intern vekst av bedriften, en kombinasjon av "produkt-marked" strategier.

test, lagt til 28.09.2012

semesteroppgave, lagt til 27.03.2013

Generelle kjennetegn ved ledelsesstrukturen til selskapet LLC "RASKO": analyse av kommunikasjonssystemet i organisasjonen, strukturering av problemfeltet. Evaluering av effektiviteten til selskapets personalstyringssystem, utvikling av tiltak for å forbedre det.

semesteroppgave, lagt til 25.01.2014

Diagnostikk av konkurransetilstanden i markedet forbruksvarer. Generelle kjennetegn ved LLP "GUSKI Group L.T.D." og analyse av virksomheten. Praktiske anbefalingerå forbedre effektiviteten av strategien og styringen av bedriftens konkurranseevne.

avhandling, lagt til 27.10.2015

Introduksjon

konkurranse økonomisk ledelse

Den avgjørende faktoren for den kommersielle suksessen til et produkt i et konkurranseutsatt marked er dets konkurranseevne. Siden konkurranseevne er nøkkelen til markedssuksessen til en bedrift, og å løse problemet med konkurranseevne er den vanskeligste oppgaven i aktivitetene til ethvert produksjonsbedrift, som krever koordinert, målrettet arbeid fra alle avdelinger med den ledende rollen til markedsføringstjenesten, en Spesialområdet for selskapets aktivitet er utviklingen av strategiske tilnærminger for å løse dette problemet. .

Spesiell oppmerksomhet i utviklingen av konkurranseevnestrategier rettes mot å skape konkurransefortrinn. En annen viktig retning i strategien for konkurranseevne er å oppnå økonomisk overlegenhet over konkurrenter ved å redusere kostnadene ved produksjon, markedsføring, transport av produkter, øke effektiviteten til FoU, reklame og markedsføringsaktiviteter generelt.

Det foregående forklarer relevansen av emnet for dette avgangsprosjektet "Utvikling av en konkurransedyktig strategi for en organisasjon på eksemplet med Arkon Auto LLC".

Formålet med studien er å utvikle en konkurransestrategi for Arkon Auto LLC, en handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi og en økonomisk begrunnelse for effektiviteten av implementeringen.

For å nå målet med studien ble følgende oppgaver satt og løst:

Å avsløre essensen av en konkurransestrategi, for å bestemme typer konkurransestrategier, for å indikere faktorene i det ytre og indre miljøet som påvirker dannelsen av den

Å studere moderne tilnærminger til analyse og evaluering av organisasjonens strategi;

Gi metoder for å analysere strategien til organisasjonens konkurransestrategi og beskrive metodikken for deres anvendelse;

Beskriv stadiene i implementeringen av bedriftsstrategien;

Gjennomfør en analyse av konkurransestrategien til Arkon Auto LLC;

Utvikle en konkurransedyktig strategi for å øke konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC;

Foreslå en handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi og gi en økonomisk begrunnelse for effektiviteten av implementeringen.

Emnet for studien er det teoretiske og metodiske grunnlaget for vurdering av virksomheters konkurranseevne, samt verktøy for utforming av konkurransestrategier og deres utvikling.

Målet med studien er Arkon Auto LLC og dets konkurransestrategi.

Et betydelig bidrag til studiet av metodiske aspekter ved analysen av konkurranseevne og konkurransefortrinn til organisasjoner ble gitt av innenlandske forskere G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, C.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. og så videre.

Strategisk ledelse av en organisasjon og dens konkurranseevne vurderes i verkene til Barancheev V.P. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. og så videre.

Det økonomiske og matematiske apparatet for å vurdere konkurranseevnen presenteres i verkene til Gurkov, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. og så videre.

Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien var de vitenskapelige arbeidene til innenlandske og utenlandske forskere og økonomispesialister, som påvirket problemene med konkurranseevne og strategisk ledelse på mikronivå.

Studiens instrumentelle og metodiske apparat inkluderer generelle vitenskapelige metoder for kognisjon, systemiske, komparative og økonomisk-statistiske analysemetoder. Under studien ble det brukt metoder ekspertvurderinger.

Informasjonen og det empiriske grunnlaget for studien var bygd opp av monografiske studier av innenlandske og utenlandske forfattere; regnskap, elektroniske ressurser på Internett.

1. Funksjoner ved utviklingen av konkurransestrategien til organisasjonen

1.1 Konseptet med konkurransestrategien til organisasjonen og faktorene som påvirker dens dannelse

Det er to motstridende syn på strategiforståelse. I det første tilfellet er strategi en spesifikk langsiktig plan for å nå et eller annet mål, og strategiutvikling er prosessen med å finne et mål og lage en langsiktig plan. Denne tilnærmingen er basert på det faktum at alle nye endringer er forutsigbare, prosessene som skjer i miljøet er deterministiske og kan kontrolleres og administreres fullt ut.

I det andre tilfellet forstås strategien som en langsiktig, kvalitativt definert retning for utviklingen av bedriften, knyttet til omfanget, midlene og formen til dens aktiviteter, systemet med intraproduksjonsrelasjoner, samt posisjonen til virksomheten. virksomheten i miljøet. . Med denne forståelsen, strategien generelt syn kan karakteriseres som den valgte aktivitetsretningen, funksjonen til c. som skal lede organisasjonen til å nå sine mål. Et eksempel på en strategi av den første typen er en langsiktig plan for produksjon av visse produkter, som fastsetter volum og sortiment av produksjon for hver tidsperiode.

Den andre typen strategier inkluderer følgende:

øke andelen av salg i markedet opp til 35% (betinget) uten å senke prisen;

infiltrere distribusjonsnettverk kontrollert av konkurrenter.

I forretningslivet refererer strategi til det overordnede konseptet om hvordan en organisasjon når sine mål, løser sine problemer og allokerer de begrensede ressursene som trengs for å gjøre det. Et slikt konsept (tilsvarende strategien til den andre typen) inkluderer flere elementer

For det første er de det målsystem, inkludert oppdraget, bedriftens og spesifikke mål. Et annet element i strategien er politikk, eller et sett med spesifikke regler for organisatoriske handlinger rettet mot å nå målene.

Til slutt er det tredje elementet i strategien planer, dvs. et system med spesifikke handlinger for å implementere den vedtatte politikken, designet for å løse problemet med ressursallokering. Ressursene kan derfor primært rettes til å løse de viktigste og mest presserende problemene for bedriften, eller fordeles i forhold til behov, eller gis likt til alle avdelinger hvis de er tett i størrelse og er engasjert i lignende aktiviteter. Den første av de bemerkede tilnærmingene er mer hensiktsmessig ved vendepunktene i bedriften, når det blir nødvendig å konsentrere kreftene om avgjørende aktivitetsområder. Den andre og tredje - i en periode med rolig utvikling.

Vanligvis utvikles en strategi for flere år fremover, spesifisert i ulike prosjekter, programmer, praktiske handlinger og implementert i prosessen med implementeringen. Betydelige utgifter til arbeid og tid for mange mennesker som kreves for å lage en bedriftsstrategi, tillater ikke at den endres ofte eller seriøst justeres. Derfor er den formulert i ganske generelle termer. Dette er den tiltenkte strategien.

Samtidig dukker det opp både i og utenfor organisasjonen nye uforutsette omstendigheter som ikke passer inn i strategiens opprinnelige konsept. De kan for eksempel åpne opp for nye utviklingsutsikter og muligheter for å forbedre den eksisterende tilstanden, eller omvendt tvinge bort en foreslått politikk og handlingsplan. I det siste tilfellet blir den opprinnelige strategien urealiserbar og bedriften fortsetter til vurdering og utforming av presserende strategiske oppgaver.

I lang tid har det vært strid om hva som er essensen av strategi – predestinasjon eller fleksibilitet. På den ene siden innebærer strategien visse forpliktelser, så ta beslutninger nøye. Strategien innebærer å gjøre visse forpliktelser, men denne anbefalingen gir like mye mening som rådet "kjøp lavt, selg høyt". Det er ikke svar på spørsmålet om hvordan man skal sikre skjønn i avgjørelser.

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) har fremmet ideen om at begrepet «strategi» praktiseres tvetydig. Han foreslo sin definisjon av strategi innenfor de "fem P-ene". Ifølge ham inkluderer strategien:

) plan - dette konseptet, som forstås som forhåndsplanlagte handlinger, hvis forløp er kontrollert fra begynnelse til slutt. Planleggere utvikler intern dokumentasjon som beskriver forløpet av selskapets aktiviteter for en viss tidsperiode;

) mottak som et taktisk grep - betyr en kortsiktig strategi, som er preget av svært begrensede mål og om nødvendig kan endres. Mintzberg beskriver teknikken, dvs. taktisk trekk, som "en manøver med sikte på å utspille ens motstander eller konkurrent." Han påpeker at noen selskaper bruker denne strategien som en trussel. For å destabilisere konkurrenter kan et selskap for eksempel kunngjøre et priskutt for produktene sine uten egentlig å ha til hensikt å gjøre det. En leder kan true med å sparke en ansatt hvis han ikke klarer å gjøre jobben sin, ikke fordi han virkelig har til hensikt å gjennomføre trusselen sin, men fordi han har til hensikt å oppnå forbedring i arbeidet;

) atferdsmodell (atferdsmodellstrategi) - det er en strategi for endring ved å følge en akseptert form for atferd. I motsetning til planer og taktikker, vises atferdsmønstre som et resultat av konsistent atferd. Slike atferdsmønstre er ofte ubevisste, d.v.s. spontan. Hvis de lykkes, så sies det i slike tilfeller at konsekvent oppførsel spontant førte til suksess. En slik modell står i direkte motsetning til planlagt atferd;

) posisjon i forhold til andre, eller posisjonsstrategi - vil være hensiktsmessig når organisasjonen er viktig for sin posisjon i forhold til konkurrenter eller sin posisjon i markedet;

) perspektiv eller perspektivstrategi - det er et kurs som tar sikte på å endre kulturen (tro og oppfatninger, systemer for å se på verden) til en bestemt gruppe mennesker, vanligvis medlemmer av selve organisasjonen. Noen selskaper vil at de ansatte skal tenke i en bestemt retning som en del av suksessen. Lignende strategier brukes av religiøse organisasjoner som den anglikanske kirken. Den har et sett med grunnleggende teologiske forslag og har en tendens til at medlemmene aksepterer dem som grunnlaget for deres tro. Prekener, læresetninger, gudstjenester og annen kultpraksis er rettet mot dyp innføring av kristne doktriner i de troendes sinn. Suksess kommer hvis medlemmene i organisasjonen er likesinnede, d.v.s. de tror på viktige doktriner og setter dem i praksis i sitt daglige arbeid og liv.

Strategi - bildet av organisasjonshandlinger og ledelsestilnærminger som brukes for å oppnå organisasjonens mål og mål.

Fastsettelse av virksomhetsomfang, målsetting, fastsettelse av kortsiktige og langsiktige oppgaver (programmer), fastsettelse av strategi for å nå målet danner en strategisk plan. Hovedkomponentene i selskapets strategi er vist i figur 1.1.

Strategien vurderer de mest langsiktige organisatoriske årsakene, målene, beslutningene og handlingene. Alle virksomheter (og alle organisasjoner) må ha en klar forståelse av grunnene deres til å være, deres primære formål med å være, deres hovedmål og (på den mest grunnleggende måten) hvordan de kan nå sine mål og mål.

Strategien bestemmer de viktigste måtene foretaket vil være i stand til å skape og opprettholde sin konkurranseevne på: Strategien bestemmer typen eller typene av virksomheten til foretaket, inkludert de der den konkurrerer med andre;

I en fri markedsøkonomi vil mange firmaer konkurrere om å møte kundenes behov og ønsker, men vanligvis vil bare noen få ha fremgang. Dette er hovedsakelig de firmaene som mest nøye valgte typen (typene) virksomheten som skulle være engasjert i, og som også hadde en klar ide om hvordan de skulle interessere kunden. Strategi er den mest grunnleggende komponenten i en konkurranseposisjon og fremtidsutsikter.

Bedrifter over hele verden bruker en rekke midler for å tiltrekke seg kunder, få deres tillit ved gjentatte salg, overgå konkurrenter og opprettholde sin plass i markedet. Siden selskapets ledelse begynte å kombinere kort- og langsiktige manøvrer for å matche den spesifikke situasjonen til selskapet og markedsmiljøet, er det utallige alternativer og nyanser av strategi. Vurder de generelle konkurransestrategiene.

Kostnadsledelsesstrategi. Grunnlaget for konkurransefortrinn for kostnadsledere er de lavere totale produksjonskostnadene sammenlignet med konkurrentene. Vellykkede operatørselskaper - kostnadsledere - er eksepsjonelt enkle å finne måter å redusere kostnadene i sin virksomhet.

For å oppnå kostnadsfordeler totale kostnader bedriftens produksjon gjennom hele verdikjeden må være mindre enn konkurrentenes totale kostnader. Det er to måter å oppnå dette på:

) gjøre en bedre jobb enn konkurrentene ved å operere effektivt i den interne verdikjeden og administrere faktorene som bestemmer kostnadsnivået i verdikjeden;

) fikse selskapets verdikjede til det punktet å slå sammen virksomheter eller eliminere høykostnadsaktiviteter i verdikjeden .

Differensieringsstrategi. Denne strategien blir en attraktiv konkurransemessig tilnærming ettersom forbrukernes krav og preferanser blir diversifiserte og ikke lenger kan tilfredsstilles med standardprodukter.

Vellykket differensiering lar firmaet:

Sett en økt pris for et produkt / en tjeneste;

Den andre tilnærmingen er å lage slike funksjoner ved produktet for å øke effektiviteten av bruken av forbrukeren. Den tredje tilnærmingen innebærer å gi produktet egenskaper som øker graden av forbrukertilfredshet, men ikke på bekostning av besparelser, men på en annen måte.

Optimal kostnadsstrategi. Denne strategien fokuserer på å gi kundene mer valuta for pengene. Dette innebærer et strategisk fokus på lave kostnader og samtidig gi kunden noe mer enn minimum akseptabel kvalitet, service, funksjoner og attraktivitet ved produktet. Tanken er å skape økt verdi som møter eller overgår kundenes forventninger på en skala av "kvalitet - service - funksjoner - visuell appell av produktet", samtidig som kjøpere skal overbevises om rimeligheten av prisen.

Strategisk mål er å bli en rimelig, god til utmerket produkt/tjenesteprodusent, og deretter bruke kostnadsfordelen til å senke prisen sammenlignet med tilsvarende produkter produsert av konkurrenter.

Strategien med optimale kostnader har størst attraktivitet med tanke på muligheten for konkurransemanøvrering. Det gir en mulighet til å skape eksepsjonell kundeverdi ved å balansere lave kostnader og differensieringsstrategier.

Fokuserte lavkostnads- og differensieringsstrategier. I motsetning til strategier for differensiering og kostnadsledelse, fokuserer fokuserte strategier på en smal del av markedet. Et målsegment, eller nisje, kan defineres basert på geografisk unikhet, spesielle krav til bruk av et produkt, eller spesifikke egenskaper ved et produkt som kun er attraktive for det segmentet. Målet er å gjøre en bedre jobb med å betjene kunder i målsegmentet. I denne strategien kan du oppnå en fordel dersom du har lavere kostnader enn konkurrentene i en gitt markedsnisje, kunne tilby forbrukere i dette segmentet noe annet enn konkurrentene.

En fokusert lavkoststrategi er knyttet til et markedssegment der kjøpers krav til kostnader (og dermed pris) er betydelige i motsetning til resten av markedsrommet. En fokusert differensieringsstrategi avhenger av et kundesegment som krever unike produktegenskaper og attributter.

Å bruke en fokusert strategi for å konkurrere på kostnader er en ganske typisk forretningstilnærming. Produsenter av private label-produkter reduserer sine markedsførings-, distribusjons- og annonseringskostnader ved å konsentrere seg om direktesalg til forhandlere og kjedebutikker som selger lavpris, rabatterte merkevarer.

Vurder faktorene som bestemmer valget av en bestemt strategi for konkurranseevne.

Det er mange av disse faktorene. enkel modell De primære faktorene som må tas i betraktning og i det vesentlige bestemmer strategien er vist i figur 1.2. Samspillet mellom disse faktorene er vanligvis komplekst og har spesifikke forskjeller for bransjen og selskapet. Strategien sikrer som regel ikke suksess dersom grensen mellom intern og ekstern situasjon ikke trekkes, tilegnelse av betydelige konkurransefortrinn ikke sikres, og bedriftens prestasjoner ikke forbedres.

Som en konklusjon noterer vi oss følgende: Strategi - bildet av organisatoriske handlinger og ledelsestilnærminger som brukes for å oppnå de organisatoriske målene og målene til organisasjonen. Strategien vurderer de mest langsiktige organisatoriske årsakene, målene, beslutningene og handlingene. Faktorene som bestemmer valget av en bestemt konkurranseevnestrategi er delt inn i eksterne (sosioøkonomiske og organisatoriske relasjoner som gjør det mulig for en bedrift/industri å lage produkter som er mer attraktive for forbrukere når det gjelder pris- og ikke-prisegenskaper) og interne ( vitenskapelig og teknisk potensial, finansielt og økonomisk potensial). , personellpotensial, reklameeffektivitet, lagringsforhold, transport, emballasje av produkter, servicenivå og garantiservice, etc.).

1.2 Funksjoner ved analysen av konkurransestrategien til organisasjonen

For å begynne å utvikle riktig konkurransestrategi, må selskapets ledelse først svare på to spørsmål. Den første er hvor attraktiv bransjen bedriften tilhører med tanke på langsiktig lønnsomhet. Ikke alle bransjer tilbyr like muligheter for langsiktig lønnsomhet. For det andre, ikke mindre viktig - hvilke faktorer bestemmer den relative konkurranseposisjonen til bedrifter i produktsalgsmarkedet. I de fleste tilfeller er noen selskaper mer lønnsomme enn andre, uavhengig av kapitalmengden eller ledelsestilstanden.

Både attraktivitet og konkurranseposisjon avhenger i stor grad av selskapet selv. Samtidig er attraktiviteten til en bransje eller region en refleksjon av faktorer som en bedrift som regel kan påvirke svært lite. Herfra kan en konkurransedyktig strategi gjøre denne bedriften(og med det, til en viss grad, hele bransjen) mer eller mindre attraktive. Dermed reagerer konkurransestrategi ikke bare på kravene til miljøet, men former også dette miljøet.

Raske endringer i det ytre miljøet til innenlandske bedrifter stimulerer fremveksten av nye metoder, systemer og tilnærminger for å styre konkurranseevnen. Det vanligste er metoder for å vurdere konkurrentenes evner gjennom spesielle ekspertstudier og indirekte beregninger basert på kjente data. Mye brukt i praksis for analyse av konkurrenter er "refleksjonsmetoden", som består i å identifisere informasjon om selskapet av interesse fra kunder eller mellommenn til dette selskapet. Studiet av konkurrenter bør rettes mot de samme områdene som var gjenstand for analysen av potensialet til deres egen virksomhet. Dette kan sikre sammenlignbarhet av resultater. Et praktisk verktøy for å sammenligne evnene til en bedrift og dens hovedkonkurrenter er konstruksjonen av konkurranseevnepolygoner, som er en grafisk visning av vurderinger av posisjonen til en bedrift og konkurrenter i de viktigste aktivitetsområdene, avbildet som vektorakser.

I den første fasen av byggingen av modellen foreslås det å bygge en konkurranseevnepolygon av de interne konkurransefordelene til de sammenlignede foretakene, basert på følgende metodiske forutsetninger.

Et visst, klart begrenset antall parametere kan velges som virksomhetsområder og hovedkonkurrenter som skal vurderes. Listen over brukt parametere og graden av deres spesifikasjon ble bestemt av følgende metodiske forutsetninger.

Grupperingen av parametere er basert på analyse av et bredt spekter av tekniske, økonomiske og sosiale problemer, som et resultat av at variablene som sikrer konkurranseevne identifiseres. Utgangspunktet for en slik analyse er definisjonen av en liste over tekniske og økonomiske faktorer for konkurranseevne, som tolkes som et sett med kriterier for å kvantifisere nivået av konkurranseevne til en bedrift.

Interne konkurransefortrinn som bestemmer markedsposisjonen til en økonomisk enhet, foreslås gruppert i henhold til de seks viktigste aspektene:

Produktets konkurranseevne;

Foretakets økonomiske tilstand;

Effektiviteten til markedsføringsaktiviteter;

Lønnsomhet av salg;

Bilde (merkekapital) av bedriften;

Ledelseseffektivitet.

Dermed, kvantifisering faktorer for interne konkurransefortrinn til en økonomisk enhet kan representeres som følger.

Produktets konkurranseevne. For at et produkt skal være av interesse for kjøper, må det ha visse tekniske, operasjonelle og økonomiske parametere. Betingelsen for anskaffelse av varer er overholdelse av disse parameterne med hovedkarakteristikkene til de tilfredsstilte behovene til kjøperen. I kjøpsprosessen velger forbrukeren et produkt, etablerer karakteristiske trekk som kjennetegner overlegenheten til dette produktet i forhold til lignende produkter fra konkurrenter på markedet. Ved å kjøpe et produkt vurderer kjøperen dermed dets attraktivitet, mulig grad av tilfredsstillelse av hans spesifikke behov og hans vilje til å bære kostnadene forbundet med anskaffelse og bruk av dette produktet.

Foretakets økonomiske tilstand. Sammen med de absolutte tallene, finansiell stabilitet organisasjonen karakteriserer forholdet mellom avsetning og egne midler (K about), som bestemmes av "Instruksjoner for analyse av kontroll over den økonomiske tilstanden og solvensen til forretningsenheter" og er lik:

K ca \u003d (IIIP + linje 640 - IA) / II A), (1.1)

hvor III P er totalen avsnitt III forpliktelser i balansen (linje 490); A - resultatet av seksjon I av eiendelen i balansen (linje 190); A - resultatet av seksjon II av eiendelen i balansen (linje 290).

Dette dokumentet setter en normal grense for denne indikatoren: K ca 0,1 (for bransjeorganisasjoner). Dersom forholdet mellom egen arbeidskapital ved utgangen av rapporteringsperioden er mindre enn 0,1, anses organisasjonens balansestruktur som utilfredsstillende, og organisasjonen selv er insolvent.

Effektiviteten til markedsføringsaktiviteter. Ved å analysere ulike definisjoner og formuleringer, tror vi at den mest nøyaktige definisjonen av effektiviteten av markedsføringsaktiviteter kan formuleres som følger - dette er graden av bruk av markedsføringsverktøy i forbindelse med virksomhetens midler og evner. I verdiform kan denne egenskapen vurderes ved forholdet mellom kommersielle resultater og kostnader ved markedsføringsaktiviteter.

Bruttoinntekter og bruttokostnadsdata er informasjonen som finnes i regnskapet og finansiell rapportering bedrifter, så det er ikke spesielt vanskelig å skaffe slik informasjon. Noen vanskeligheter oppstår ved innsamling av andre data, siden markedsføringskostnader er vanskeligere å beregne, fordi. det er ingen opplysninger om trykkkostnader, annonsekostnader etc. i regnskapet.

I følge utviklerne vil den endelige formelen for å bestemme effektiviteten av markedsføringsaktiviteten til en bedrift ved å bruke parametrene for markedsføringspotensialet og de resulterende parameterne for kommersiell aktivitet (bruttoinntekt, markedsføringskostnader, bruttokostnader) være som følger:

, (1.2)

hvor - evaluering av effektiviteten til markedsføringsaktiviteter;

Markedsføringspotensial;

D in - bruttoinntekt;

Z m - markedsføringskostnader;

C in - bruttokostnader.

På sin side foreslås markedsføringspotensialet (Pmar) beregnet som følger:

hvor K 1 - potensial markedsundersøkelse;

K 2 - potensialet til markedsføringsinformasjonssystemet;

K 3 - segmenteringspotensial (utvalg) av målmarkedet;

K 4 - potensialet til bedriftens produktpolitikk;

K 5 - potensialet i prisprosessen;

K 6 - potensialet til markedsføringspolitikken til bedriften;

K 7 - potensialet for personlig (personlig) salg;

K 9 - potensialet for å stimulere salg av produkter (for eksempel kupongsalg);

Til 10 - potensialet for dannelsen av opinionen.

Dermed det endelige uttrykket for å beregne evalueringen av effektiviteten av markedsføringsaktiviteter industribedrift(E Mar) vil se slik ut:

For å kvantifisere effektiviteten av markedsføringsaktivitetene til enhver industribedrift, er det først nødvendig å beskrive egenskapene til underkriteriene som tilstrekkelig gjenspeiler markedsføringsevnen til denne gruppen av foretak (industri). Under testprosessen ble alle underkriterier evaluert i henhold til følgende skala:

Foretaket bruker ikke markedsføringsverktøyet beskrevet av dette underkriteriet i sine markedsføringsaktiviteter;

Foretaket i sine markedsføringsaktiviteter bruker ikke fullt ut markedsføringsverktøyet beskrevet av dette underkriteriet;

Foretaket i sine markedsføringsaktiviteter gjør full bruk av markedsføringsverktøyet beskrevet av dette underkriteriet.

For å objektivt evaluere hvert underkriterium, formuleres egenskapene utviklet for å bestemme effektiviteten av markedsføringsaktivitetene til bedrifter; avhengig av bransje, kan de justeres eller endres.

Lønnsomhet av salg. Lønnsomhet - indikator økonomisk effektivitet virksomhet, som karakteriserer forholdet mellom inntekt og kostnader for en viss tidsperiode, som er identifisert med den kommersielle effektiviteten til vareproduksjon.

Fra vårt synspunkt er lønnsomheten av salget en kompleks karakteristikk av den spesifikke lønnsomheten per rubel av produksjonskostnader spesifikk type Produkter.

Generelt kan denne indikatoren (R k) beregnes ved hjelp av følgende formel:

hvor P er salgsprisen til bedriften; er kostnaden for en produksjonsenhet.

Bilde (merkekapital) av bedriften. Ifølge V.A. Moshnov, fokus på å erobre nye markeder, tilfredsstille kundebehov gjennom produktdifferensiering oppmuntrer bedrifter til å strebe etter å møte forbrukernes preferanser så mye som mulig, samt å jobbe med å forenkle prosessen med å informere forbrukerne om de stadig mer komplekse egenskapene og parameterne til produserte produkter. Gjennom reklamevirksomheten til firmaer bidrar et varemerke (navnet som et firma annonserer og selger sine produkter under), som et av markedsføringsverktøyene, til spredning av informasjon om kvaliteten på produktet, og reduserer avstanden mellom produsenten og forbrukeren. I møte med økende konkurranse er kjøperen interessert i å utvide sin bevissthet om kvaliteten på produktet.

Forskning utført av G. Foxol (Storbritannia), R. Goldsmith (USA) og S. Brown (Irland) bekreftet eksistensen av regulariteter i et stabilt marked (salgsindikatorene er stabile og har en tendens til en svak årlig vekst) basert på påstand om at forbrukernes intensjoner foretar et kjøp av noen av merkene de tidligere har kjøpt er nært knyttet til fremtiden kjøpsatferd. Det vil si at en forbruker som er fornøyd med bruken av et bestemt merke, sannsynligvis vil kreve det tilbake, og "pågående" kjøp av det merket vil høyst sannsynlig følge. Kjøpernes intensjoner er en funksjon av tidligere erfaringer og dens konsekvenser, som kan vurderes som følger:

hvor jeg er intensjonen om å kjøpe tilbake merket; er tidligere bruk; er en konstant som varierer på tvers av markeder.

I dette tilfellet er ikke viktigheten av relasjonsstudier at de forutsier kjøp av bestemte merker, men at de forklarer hvorfor forbrukere kjøper de spesielle merkene og ikke andre.

I følge P. Doyle, vellykket bilde selskapet er "enheten av tre elementer: kvalitetsvarer(P), klar identitet (D) og merverdi (AV):

, (1.7)

Dette forholdet er multiplikativt, siden alle tre elementene er nødvendige for å skape en vellykket merkevare. Fordi å bygge en merkevare starter vanligvis med å ha godt produkt, da blir hans oppfatning som oftest undersøkt ved hjelp av de såkalte "blinde" testene. Da må produktet ha en tilstrekkelig tydelig identitet, graden av denne vurderes vanligvis ut fra indikatorer på rettet og «spontan» bevissthet. Til slutt må et vellykket merke ha en merverdi som gir forbrukeren følelsen av at merket og produktet er av overlegen kvalitet eller foretrekkes fremfor konkurrenter. Verdiskapningen måles i form av holdnings- og preferanseundersøkelser.

Generelt sett kan bildekomponenten av konkurranseevnen til en bedrift (Kim) beregnes som følger:

hvor - volumet av gjentatte søknader i verdi;

Det totale salgsvolumet.

Ledelseseffektivitet. V.A. Abchuk i sin forskning definerer ledelse som ledelse av en organisasjon i en markedsøkonomi, og dens mål er den mest fullstendige tilfredsstillelsen av stadig tatt hensyn til menneskelige behov gjennom markedsmekanismen for etterspørsel, tilbud og profitt. Etter hans mening er effektiviteten til ledelse forstått som dens kvalitet, som gir organisasjonen oppnåelse av sine mål. Kvantitativt defineres effektiviteten til ledelsen som forholdet mellom resultatet og kostnadene som er nødvendige for dette.

Som resultatkriterier foreslås det å velge slike indikatorer som gjør det mulig å:

forutsi det forventede resultatet - oppnåelsen av organisasjonens mål;

evaluere den faktiske graden av oppnåelse av målet;

sammenligne ulike målalternativer med hverandre.

Grunnprinsippet for valg av effektivitetskriteriet ble underbygget i 1945 av akademiker A.N. Kolmogorov og består i å etablere en streng samsvar mellom målet som kan oppnås av organisasjonen som et resultat av dens handlinger og den aksepterte indikatoren på suksess. Slik sett kalles suksessindikatoren (effektivitetskriteriet) objektiv funksjon.

Generelt sett, valget det beste alternativetå løse problemet med å oppnå målene til organisasjonen kan representeres matematisk som å finne det maksimale av målfunksjonen (W):

hvor b i - gitte parametere (indikatorer) for å løse problemet, for eksempel mengden tildelte ressurser;

i j - kontrollerte parametere for problemløsningen, dvs. de som vi kan endre, for eksempel priser, vilkår;

h k - ukjente parametere for å løse problemet, for eksempel markedsforhold, valutakurs, inflasjonsindeks.

Oppgaven med å velge den beste løsningen i dette tilfellet kan formuleres som følger: å finne slike verdier av kontrollerte parametere i 1 , i 2 , ..., som med gitte parametere b 1 , b 2 , ..., tar hensyn til ukjente parametere h 1 , h 2 , …, gir det maksimale objektive funksjons-effektivitetskriteriet.

I en markedsøkonomi har interessen til deltakere i den økonomiske prosessen for objektiv og pålitelig informasjon om foretakets økonomiske tilstand og forretningsaktivitet økt betydelig. Alle emner av markedsrelasjoner: eiere, investorer, leverandører, kjøpere - er interessert i en entydig vurdering av konkurranseevnen og påliteligheten til deres partnere. En slik vurdering kan innhentes på grunnlag av en helhetlig finansiell analyse, basert på data fra offentlig rapportering av foretak, som lar alle deltakere i den økonomiske prosessen kontrollere arten og omfanget av endringer i foretakets markedsposisjoner. Som en del av en slik omfattende vurdering brukes en karakteristikk av effektiviteten til bedriftsledelsen, som vanligvis estimeres ved forholdet mellom fortjeneste og hele omsetningen til bedriften (inntekter fra salg av produkter (verk, tjenester) eksklusiv merverdiavgift ) og resultatet av andre salgs- og ikke-utgivelsesoperasjoner.

Dermed er et kvantitativt mål på effektiviteten til ledelsen () av en bedrift en indikator beregnet ved formelen:

hvor P r - fortjeneste ved salg av produkter.

For å sikre kvantitativ sammenlignbarhet av indikatorer, bør reduksjonsfaktorer av beregnede verdier brukes: for effektiviteten av markedsføringsaktiviteter - 0,05; for lønnsomhet av salg - 0,1; for foretakets økonomiske tilstand - 10.

Som en konklusjon bemerker vi følgende. Vi foreslår å gruppere de interne konkurransefordelene som bestemmer markedsposisjonen til en økonomisk enhet i henhold til de seks viktigste aspektene: produktets konkurranseevne; økonomisk tilstand bedrifter; effektiviteten av markedsføringsaktiviteter; lønnsomhet av salg; image (merkekapital) av bedriften; ledelseseffektivitet.

Listen over over konkurranseevneindikatorer er ikke permanent og uttømmende. Antall komponenter i bedriftens konkurranseevne avhenger av den nødvendige nøyaktigheten av vurderingen, formålet med studien og andre faktorer.

1.3 Implementering av organisasjonens konkurransestrategi

Hele sekvensen av dannelsen av den strategiske oppførselen til en bedrift kan representeres som fire stadier:

) "Analyse" - en vurdering av det ytre og indre miljøet, definisjonen av oppdraget, formuleringen av mål;

) "Planlegging" - planlegge en strategi, sette mål;

) "Implementering" - utvikling av planer, gjennomføring av strukturelle endringer, dannelse av budsjetter;

) "Kontroll" - operativ ledelse, evaluering og kontroll.

Under hensyntagen til resultatene oppnådd under den strategiske "analysen", gjennomføres "planleggingen" av strategien.

Forbindelsesleddet mellom stadiene "planlegging" og "implementering" er "setting av oppgaver". Rollen til dette trinnet i den overordnede prosessen med strategisk ledelse bør styrkes. Det handler om at dersom det er nødvendig å gjøre justeringer av strategisk atferd som ikke krever revisjon av oppdraget og analysen Internt miljø, er det tilrådelig å begrense administrasjonsprosessen ved å angi flere (korrigerende) oppgaver.

"Implementeringsblokken i prosessen med strategisk ledelse er i hovedsak forberedende, og bidrar til effektiv oppnåelse av de valgte målene. Og stadiet med "vurdering og kontroll" lukker prosessen med strategisk ledelse i en kontinuerlig syklus.

Etter å ha kort gjennomgått sekvensen av strategiformasjonsprosessen, la oss derfor dvele mer detaljert på stadiet av strategiimplementering som et av nøkkelstadiene i strategisk bedriftsledelse.

Implementeringsfasen lar deg svare på spørsmålet: med hvilke ressurser, av hvem, når og hvordan kan målene satt av organisasjonen nås? Arten av handlingene som sikrer effektiviteten av å oppnå de spesifiserte målparametrene avhenger av styringsfunksjonene til en bestemt bedrift og kan variere på en eller annen måte. Men i utgangspunktet er det følgende rekkefølge for strategiimplementering: utvikling av planer - gjennomføring av strukturelle endringer - utforming av budsjetter.

Organisasjonens system av planer er en slags materialisering av planlagte aktiviteter, fordi utarbeidelsen av planer innebærer deres grundige mulighetsstudie.

Grunnleggende strategisk plan. Den beskriver hovedretningen for selskapets aktiviteter og inkluderer selskapets strategi for den langsiktige fremtiden. Avhengig av driftsforholdene til bedriften, er denne planen utviklet for en periode på 3 til 5 (10) år. Den fungerer som et referansepunkt for alle andre planer. Samtidig å være en begrensning i beslutningstaking av strategiske forretningsenheter (SBU) (fra engelsk. Strategic Business Units - SBU), angående hovedaktivitetsområdene, for å hindre at målene til individuelle enheter motsetter seg generelle mål for bedriftsutvikling;

) Taktiske planer for utvikling av spesifikke forretningsområder for individuelle SBUer. Hovedinnholdet deres er forretningsstrategier rettet mot vekst, opprettholdelse av stabilitet og styrking av konkurranseevnen, samt eliminering av visse lite lovende ledelsesområder. Slike planer utarbeides for en periode på 1 til 3 (5) år og utarbeides som regel i form av forretningsplaner;

) Driftsplaner. De regulerer nåværende aktiviteter avdelinger og tjenester å oppnå bedriftsstrategi virksomheten som helhet og forretningsstrategien til SBU som disse avdelingene er inkludert i. For mer effektiv overvåking og evaluering av ytelse, utarbeides slike planer for en periode på 1 måned til et år;

) Programmer og planer-prosjekter. Denne gruppen er målrettet og inkluderer programmer som utvikling Nye Produkter, penetrering inn i nye markeder, gjennomføre en stor skala reklamekampanje, redusere produksjonskostnadene, modernisere produksjonen, spare energi, etc. Programmer på sin side støttes av spesifikke prosjekter, preget av spesifikke kostnader og en viss investeringsattraktivitet.

Som du kan se, er systemet med organisasjonsplaner komplekst, konsistent, sammenkoblet og samtidig individuelt. Hver bedrift kan uavhengig bestemme strukturen, innholdet, formen på planene, samt de viktigste tilnærmingene og metodene for deres utvikling og implementering, fordi den eneste forbrukeren er bedriften selv.

En utvikling av et system med planer for effektiv implementering av strategisk ledelse anses imidlertid som utilstrekkelig. Her kan problemet med uenighet mellom plansystemet og kontrollsystemet oppstå. Spesielt utvidelsen av omfanget Økonomisk aktivitet og å gå inn i nye markeder krever involvering av ekstra ansatte. Og tvert imot, tilbaketrekning fra lovende økonomiske soner og nedleggelse av ulønnsomme næringer fører til en reduksjon i personell. Derav behovet for vellykket integrering overordnet strategi virksomhet og måter for organisatorisk styring av menneskelige ressurser. Med andre ord, her er det nødvendig å etablere et forhold og finne underordning mellom strategien og de viktigste ansvarlige utførerne av det utviklede plansystemet.

Harmoniseringen av forretningsstrategi og organisasjonsledelse har følgende formål:

) innføring av strukturelle endringer på grunn av vekst (fusjon, oppkjøp, konsolidering, implementering) eller reduksjon (delvis stans av aktiviteter, midlertidig nedleggelse, fullstendig avvikling) av individuelle SBUer;

) forbedre effektiviteten av evaluering og kontroll over oppnåelse av mål og mål;

) koordinering av ressurser og utførere av planer, programmer og prosjektplaner;

) forebygging av motstand og duplisering av individuelle funksjoner.

Det neste trinnet på veien mot «strategiimplementering» er «budsjettering». Her sammenfaller de viktigste tilnærmingene og prinsippene for utvikling av budsjetter med prinsippene for å bygge organisasjonsledelse. Budsjettene på alle nivåer bør være underordnet det generelle målet om utvikling av bedriften og ikke tillate motstand og inkonsekvens av den økonomiske støtten fra noen avdelinger med andre planer.

"Utforming av budsjetter" fullfører stadiet med "strategiimplementering".

Oppsummert kan vi konkludere med at essensen av dannelsen av strategisk ledelse i en bedrift er å bestemme utviklingsretningen, utvikle et system med tiltak for å effektivt nærme seg den valgte referansen, samt evaluere og kontrollere prosessen med å implementere den valgte strategi. Samtidig er oppførselen til bedriften i markedet av primær betydning.

Og, som praksis viser, de virksomhetene som utfører integrert strategisk planlegging og ledelse jobber mer vellykket og oppnår økt effektivitet på alle områder av virksomheten.

De viktigste generaliserende konklusjonene for kapitlet

1. Konkurransedyktig strategi vurderer de mest langsiktige organisatoriske årsakene, målene, beslutningene og handlingene. Faktorene som bestemmer valget av en bestemt konkurransestrategi er delt inn i eksterne (sosioøkonomiske og organisatoriske relasjoner som gjør at en bedrift/industri kan lage produkter som er mer attraktive for forbrukere når det gjelder pris- og ikke-prisegenskaper) og interne ( vitenskapelig og teknisk potensial, finansielt og økonomisk potensial). , personellpotensial, reklameeffektivitet, lagringsforhold, transport, emballasje av produkter, servicenivå og garantiservice, etc.).

Definisjonen av forretningsområdet, målsetting, definisjonen av kortsiktige og langsiktige oppgaver (programmer), definisjonen av strategi utgjør den strategiske planen til selskapet.

strategisk plan bør inneholde: handlinger for å endre strategien, finjustere den til situasjonen, for å finne og konsolidere nye muligheter for selskapet, for å forbedre selskapets aktiviteter, forbedre konkurranseposisjoner og påvirke bransjeforhold.

Strategien avhenger av selskapets eksterne og interne forhold. Hoved eksterne faktorer er: sosialt, politisk, lovverk, sosial innvirkning, bransjens attraktivitet, markedstrusler og selskapsmuligheter.

2. Analyse av konkurransestrategien til Arkon Auto LLC

2.1 Kjennetegn på virksomheten til foretaket Arkon Auto LLC

Den organisatoriske og juridiske formen til Arkon Auto-selskapet er et aksjeselskap. Autorisert kapital i mengden 10 000 rubler Arkon Auto LLC ble fullt betalt på tidspunktet for statlig registrering.

Geographically LLC "Arkon Auto" er lokalisert i Vladivostok, st. Shoshina, 6 i et av de sentrale boligområdene i byen, i umiddelbar nærhet til de viktigste transportrutene (5 minutters kjøring til 100 Let Vladivostok Avenue (Federal Highway M-60), 3 minutters kjøring fra omkjøringsveien langs Vyselkovaya-gaten.

Selskapet er lokalisert i industribygningen til det tidligere sanitæranlegget VCRTO, det eier 1,3 industrilokaler med totalt areal 1500 m 2, hvorav 340 m 2 er beslaglagt av selskapets kontorer, her er lokalisert - et monteringsverksted, ICE reparasjonsrom og drivstoff utstyr, en bilelektriker, en oljeskiftestasjon, karosseribokser (det er også bygging av ekstra kontorlokaler med et areal på 300 m 2), foran bygningens fasade er det en praktisk parkeringsplass "Arkon Auto" med et totalt areal på 1500 m 2.

I dag tilbyr "Arkon Auto" følgende tjenester:

Kjøp av biler, motorsykler og spesialutstyr på japanske auksjoner uten mellomledd.

Levering av biler, spesialutstyr, båter i Japan til havnen i Fukui.

Levering av biler, spesialutstyr, designere, fremre halvdeler av biler, båter fra Japan til Russland gjennom havnen i Fukui.

Demontering / saging av biler, lagring av last frem til forsendelse fra Japan.

Montering av innkjøpte biler.

Kjøp og levering av alle gjenstander på Yahoo-auksjonen.

Søk og utskifting av eventuelle reservedeler.

Organisasjonsstrukturen til Arkon Auto LLC er presentert i vedlegg A.

Denne strukturen er lineær-funksjonell.

Fordeler med den lineære funksjonelle strukturen til Arkon Auto LLC:

Høy kompetanse hos funksjonelle ledere;

Reduksjon av duplisering av innsats og forbruk av materielle ressurser i funksjonsområder;

Forbedret koordinering i funksjonsområder;

Høy effektivitet med et lite utvalg av produkter og markeder;

Maksimal tilpasning til diversifisering av produksjonen;

Formalisering og standardisering av prosesser;

Høy kapasitetsutnyttelse.

Ulemper med strukturen til Arkon Auto LLC:

Overdreven interesse fra ledere for resultatene av aktivitetene til "deres" enheter. Ansvar for overordnede resultater kun på høyeste nivå;

Problemer med interfunksjonell koordinering;

overdreven sentralisering;

Økt beslutningstakingstid på grunn av behov for godkjenninger;

Reaksjonen på markedsendringer er ekstremt langsom;

Omfanget av entreprenørskap og innovasjon er begrenset.

Hovedfunksjonene til spesialistene til Arkon Auto LLC er nedfelt i stillingsbeskrivelser. Så plikten til daglig leder er å administrere og kontrollere virksomheten til virksomheten.

PÅ offisielle oppgaver sjefen for salgsavdelingen inkluderer å forhandle med motparter, utarbeide utenrikshandelskontrakter og andre kommersielle dokumenter som er nødvendige for importoperasjoner, gjennomføre en transaksjon i alle stadier.

Salgssjefer er engasjert i jakten på nye kunder, og er også direkte involvert i inngåelsen av transaksjoner.

Pliktene til en logistiker-deklarant inkluderer fortolling av importerte varer, tollinspeksjoner og transportspørsmål.

Sjåfører er ansvarlige for levering og videresending av varer i Vladivostok.

Regnskapssjef utøver kontroll over regnskapsføringen ved virksomheten, utarbeider regnskapsskjemaer, gjennomfører oppgjør med banker, leverandører og kjøpere, åpner, vedlikeholder, endrer og stenger transaksjonspass, leverer støttedokumenter til autorisert bank mv.

Hovedlovgivningen innenfor rammen av hvilken Arkon Auto LLC opererer er den føderale loven "On Limited Liability Companies" datert 28. januar 1998 nr. 14-FZ.

Arkon Auto LLC opprettholder regnskap og sender til skattemyndighetene regnskap i samsvar med prosedyren fastsatt i den føderale loven "Om selskaper med begrenset ansvar", den russiske føderasjonens skattekode og andre rettsakter. Ansvar for organisering, tilstand og pålitelighet av regnskap, årsrapport og fremleggelse av andre regnskaper til relevante myndigheter Daglig direktør OOO "Arkon Auto" i samsvar med den føderale loven "On Limited Liability Companies".

Utenlandsk økonomisk aktivitet Arkon Auto LLC utføres på grunnlag av lovene i den russiske føderasjonen, bestemmelser, for eksempel:

Føderal lov "On Export Control" datert 18. juli 1999 nr. 183-FZ (som endret 6. desember 2011);

Føderal lov nr. 164-FZ av 8. desember 2003 "On the Fundamentals of State Regulation of Foreign Trade Activities";

Andre normative handlinger.

Økonomiske resultater aktivitetene til Arkon Auto LLC er vist i tabell 2.1.

Tabell 2.1 - Økonomiske resultater for Arkon Auto LLC for 2010-2012

Indeks	Absolutte avvik		Vekstrate, %
	2011 til 2010	2012 til 2011	2011 til 2010	2012 til 2011
Inntekter fra salg av produkter (tjenester), tusen rubler
Kostnader for produkter (tjenester), tusen rubler
Kostnader per 1 rub. solgte produkter, gni.
Fortjeneste fra salg, tusen rubler
Resultat før skatt, tusen rubler
Lønnsomhet, %

Figur 2.1 viser dynamikken i salgsinntekter, produksjonskostnader og fortjeneste fra salg av Arkon Auto LLC for 2010-2012.

I 2011 økte inntektene i en høyere hastighet enn i 2012. Veksthastigheten for kostnadene for produkter (tjenester) er høyere enn veksthastigheten for inntekter, derfor falt fortjeneste og lønnsomhet i 2012, dvs. virksomheten som helhet ble mindre effektiv.

Basert på foretakets generelle mål, er formålet med salgstjenesten å utvikle anbefalinger for utforming og implementering av produksjons- og markedsføringspolitikken til bedriften, samt koordinering av aktiviteter på dette området av alle avdelinger av bedriften. Ledelsens anbefalinger om markedsorientering av virksomhetens produksjon, økonomiske og markedsføringsaktiviteter, etter godkjenning fra ledelsen av virksomheten, er obligatoriske for de relevante avdelingene som er engasjert i denne typen aktiviteter.

Salgsavdelingen erstatter ikke andre avdelinger, men fokuserer aktivitetene til andre avdelinger på markedet og korrelerer deres arbeid med målene for markedsaktivitet som er felles for hele virksomheten.

Salgsavdelingen til Arkon Auto LLC ble etablert tre måneder etter etableringen av foretaket. Da bedriften startet sin produksjonsvirksomhet for fullt.

Salgsavdelingen inkluderer en assisterende salgsdirektør og salgsspesialister på 5 personer.

Det er tre grupper av funksjoner for salgstjenesten til Arkon Auto LLC basert på markedsføringsorientering: planlegging; organisasjon; kontroll og regulering. Hver av disse funksjonsgruppene består på sin side av en rekke spesifikke funksjoner (verk), som gjenspeiler spesifikke for hver gruppe.

Planlegging omfatter følgende funksjoner:

Analyse og vurdering av markedsforhold;

Utforming av en sortimentsplan for produksjon i henhold til kundeordrer;

Valg av distribusjons- og distribusjonskanaler.

Salgsorganisasjonen inkluderer følgende funksjoner:

) organisering av lager- og containeranlegg for ferdige produkter;

- organisering av salg og levering av produkter til forbrukere;

Kontroll- og reguleringsfunksjoner inkluderer:

Evaluering av resultatene av markedsføringsaktiviteter;

Overvåke gjennomføringen av salgsplaner;

Statistisk regnskap og driftsregnskap og rapportering av markedsaktiviteter.

Formålet med salgsavdelingen er å utvikle anbefalinger for dannelse og implementering av produksjons- og markedsføringspolitikken til bedriften, samt koordinering av aktiviteter på dette området av alle avdelinger i bedriften. Hans anbefalinger om markedsorientering av virksomhetens produksjon, økonomiske og markedsføringsaktiviteter, etter godkjenning fra ledelsen av virksomheten, er obligatoriske for de relevante tjenestene som er engasjert i denne typen aktiviteter.

Beslutninger som påvirker virksomhetens markedsorientering, alle divisjoner av virksomheten tas på grunnlag av anbefalinger og i avtale med salgstjenesten. Alle avdelinger i foretaket er forpliktet til å gi salgstjenesten all informasjon om arten og resultatene av deres virksomhet. På sin side er salgsavdelingen forpliktet til å gi alle andre avdelinger i foretaket den informasjonen som er nødvendig for markedsorientering av deres aktiviteter.

Hovedoppgavene til salgsavdelingen:

Vurdering av markedsforhold;

Sammen med andre avdelinger av bedriften og ledelsen av bedriften, utvikling av mål og strategier for markedsaktiviteten til bedriften i innenlandske og utenlandske markeder;

Utvikling for bedriften som helhet og individuelle produktgrupper av langsiktige og nåværende markedsplaner og koordinering i dette aktivitetsområdet til bedriftens divisjoner;

Operasjonell Informasjonsstøtte markedsføringsaktiviteter for hele bedriften og dens divisjoner;

Utvikling, basert på orienteringen til markedsaktivitet, anbefalinger for å forbedre effektiviteten til bedriften, etc.;

Skapelse av bildet av et vellykket og pålitelig selskap.

Salgsavdelingen samhandler med andre divisjoner av Arkon Auto LLC (internt markedsføringsmiljø):

med produksjonsavdeling;

med logistikkavdelingen.

Således, for å sikre effektiviteten av markedsføringsaktiviteter på bedriften, alle nødvendige forhold: Avdelingen er fullt bemannet med relevante spesialister som har mulighet til å samarbeide med andre avdelinger i virksomheten for å innhente nødvendig informasjon, samt kontinuerlig forbedre sine ferdigheter.

Selskapet finner kunder på følgende måter:

Distribusjon av kataloger på utstillinger;

mottak av bestillinger for levering av produkter fra kunder.

Her er hovedinstruksjonene for å øke effektiviteten til salgsstrategien til Arkon Auto LLC.

Strategien til Arkon Auto LLC er å øke salget ved å utvide salgsmarkedene og øke selskapets andel i de okkuperte salgsmarkedene gjennom fleksibel respons på endrede markedsforhold, utvikling av nye tjenester, spesielt bilreparasjoner, utvikling og implementering av en effektiv markedsføringspolitikk.

Bedriften planlegger å gå over til implementering av en ny markedsføringsstrategi for produkter og salgsmetoder, og sørger for:

opprettelse av et forhandlernettverk;

analyse av nivået på effektiv etterspørsel etter varer;

Valget av en slik strategi vil gjøre det mulig å gjennomføre oppgavene med å utvide eksisterende markeder og trenge inn i nye salgsmarkeder, og sikre break-even salg av varer.

Dermed opplever Arkon Auto LLC, som enhver bedrift, visse vanskeligheter med å utføre markedsføringsaktiviteter, på grunn av begge subjektive faktorer, for eksempel ufullkommenhet organisasjonsstruktur Markedsføringsledelse, samt objektive faktorer, for eksempel økt konkurranse i utenlandske markeder for produkter.

Analyse av de styrende dokumentene til Arkon Auto LLC er presentert i tabell 2.2.

Tabell 2.2 - Kjennetegn på de styrende dokumentene til Arkon Auto LLC

Type regulering
1. System bredt	Charteret er et omfattende dokument designet for å konsolidere organisasjonens status. - Regler internt regelverk- det er lokalt normativ handling organisasjoner som regulerer i samsvar med arbeidskodeksen i Republikken Hviterussland og andre lover: prosedyren for å ansette og si opp ansatte; grunnleggende rettigheter, plikter og ansvar for partene i arbeidsavtalen; driftsmåte; Tid slappe av; insentiver og straffer som brukes på ansatte; samt andre regulatoriske spørsmål arbeidsforhold I organisasjonen.
2. Elementært	Stillingsbeskrivelse - et dokument som regulerer produksjonskreftene og pliktene til en ansatt; - tekniske forskrifter om brannsikkerhetskrav; - sanitære regler; - forskrift om avdelingen - en rettsakt som fastsetter status, funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for strukturelle enheter.

Endelig kontroll utføres umiddelbart etter at arbeidet er utført. Enten umiddelbart etter fullføring av den kontrollerte aktiviteten, eller etter en forhåndsbestemt tidsperiode, sammenlignes de faktiske oppnådde resultatene med de nødvendige. Her er det en sammenligning av planlagt overskudd med mottatt, personalomsetning mv.

Ledelsen i Arkon Auto LLC gjennomfører en analyse av de faktiske resultatene og de nødvendige resultatene og vurderer hvor realistiske planene deres var. Denne prosedyren lar deg også få informasjon om problemene som har oppstått og formulere nye planer for å unngå disse problemene i fremtiden (som er analysens funksjon).

Den andre funksjonen til den endelige kontrollen er å fremme motivasjon, siden lønnen til de fleste ansatte direkte avhenger av organisasjonens ytelse.

For eksempel, i avdelingen for kredittrisikoanalyse, er det representert ved fremdriftsrapporter levert av ansatte. Disse rapportene blir deretter analysert og gir informasjon til ledelsen for prognoser.

Vurder antall godkjente rapporter og sendt til revisjon i 2011-2012. (tabell 2.3).

Tabell 2.3 - Antall rapporter akseptert og sendt til revisjon

Avvik

Godtatt første gang

sendt til revisjon

Godtatt første gang

sendt til revisjon

etter antall aksepterte

etter antall sendt til revisjon

Markedsføringsavdeling

Produksjonsavdeling

Tabell 2.3 viser at i 2012 er veksten av rapporter sendt til revisjon høyere enn veksten av aksepterte rapporter i slike avdelinger som regnskap - med 12 enheter, salgsavdelingen - med 7 enheter. og 5 enheter. hhv. Det kan konkluderes med at kontrollen er skjerpet.

Det er nødvendig å forbedre kontrollfunksjonen i organisasjonen for å bygge en beslutningsordning i enheten basert på de identifiserte manglene og oppfylle de ønskede betingelsene for å forbedre prosedyren for å generere en rapport og implementere styringssystemet, for videre bruk av fremvoksende gratis funksjonalitet i strukturen av oppgavefordelingen.

2.2 Analyse av driftsmiljøet til bedriften Arkon Auto LLC

intern struktur organisasjoner kalles også det indre miljøet. Det inkluderer de funksjonelle strukturene til selskapet som gir ledelse, utvikling og testing av nye produkter, markedsføring av varer til kunder, salg, service, forhold til leverandører og andre eksterne organer. Begrepet indre miljø inkluderer også personells kvalifikasjoner, informasjonsoverføringssystemet, etc.

salgsstruktur. Arkon Auto LLC importerer varer fra Japan og Korea. Samtidig dominerer varer fra Japan i den geografiske strukturen for leveranser, men i 2011-2012 økte andelen varer fra Korea.

Andelen leveranser fra Japan gikk ned fra 95 % i 2010 til 71 % i 2011 på grunn av utgivelsen i Russland av en teknisk forskrift som etablerer strengere krav til kjøretøyegenskaper, samt på grunn av en økning i avgifter på brukte importerte biler. Veksten i leveranser fra Korea skyldes også at den sørkoreanske bilindustrien de siste årene har økt produksjonstakten og styrket kravene til kvaliteten på produktene sine.

PÅ varestruktur biler dominerer, i 2010 sto de for 84 % av den totale importen, men i 2012 sank deres andel til 59 % på grunn av veksten i importen av lastebiler og spesialutstyr. Det siste skyldes det store antallet byggeprosjekter i Vladivostok på tampen av APEC-toppmøtet.

Personale. Det totale antallet ansatte i ArkonAvto, inkludert ledelsen, er 52 personer.

% av "ArkonAvto"-personell er gammelt personell med erfaring i selskapet på 3 år eller mer, teamet er stabilt (konflikter oppstår sjelden, hvis de oppstår, løses de med involvering av ledelsen).

Ved søknad om jobb har søkere, avhengig av hvilken stilling de søker på, visse krav.

For eksempel er hovedkravene til en regnskapsfører tilstedeværelsen av en høyere profilutdanning, minst 3 års erfaring i dette yrket og kunnskap om 1C.

Alle ansatte har arbeidsavtaler. En arbeidsavtale er ikke annet enn en avtale mellom en arbeidsgiver og en arbeidstaker, hvor partene har gjensidige forpliktelser.

Den juridiske statusen til en ansatt i Arkon Auto LLC er regulert av stillingsbeskrivelsen. Dette dokumentet fastsetter funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for ansatte i organisasjonen.

For tiden, hos Arkon Auto LLC, har alle ansatte stillingsbeskrivelser tilsvarende deres yrke, inngås arbeidsavtaler med alle ansatte.

Alle ansatte får lønn, dvs. fast, fastsatt i arbeidskontrakt lønn.

Fjernøsten-koeffisienten og Fjernøsten-godtgjørelsen belastes grunnlønnen. Fjernøsten-koeffisienten belastes med 20 % av det påløpte beløpet lønn, mens tillegget i Fjernøsten er differensielt fastsatt og belastes kun til fast ansatte (tabell 2.4).

Dermed består lønnen til ansatte i Arkon Auto LLC av grunnlønn og godtgjørelser.

I følge årets resultater, i slutten av desember, utbetales den såkalte "trettende lønnen".

Erklærere fra LLC "Arkon Auto" deltar i seminarene, noe som bidrar til å forbedre deres faglige ferdigheter.

Tabell 2.4 - Størrelsen på fjernøsten-godtgjørelsen

Skatter og skatt. Arkon Auto LLC betaler alle typer skatter og avgifter fastsatt av lovgivningen i den russiske føderasjonen. Skattefeltet til Arkon Auto LLC for 2012 er presentert i tabell 2.5.

Tabell 2.5 - Skattefelt for Arkon Auto LLC for 2012

Navn på skatten	Skattegrunnlaget				Betalingstid
føderale skatter
	kostnaden for varer (verk, tjenester), beregnet på grunnlag av markedspriser				ved utløpet av hver skatteperiode senest den 20. i måneden etter utløpt skatteperiode (kvartal) Skattyter plikter å levere selvangivelse til skattemyndighetene senest den 20. i måneden etter utløpt kvartal.
Bedriftsskatt	pengeverdien av skattepliktig overskudd				Skatt ved utgangen av året betales senest 28. mars påfølgende år. Skattyter beregner i løpet av rapporteringsperioden størrelsen på den månedlige forskuddsbetalingen: i 1. kvartal i året = forskuddsbetaling i siste kvartal foregående år. i årets 2. kvartal = 1/3 × forskuddsbetaling for første kvartal i årets 3. kvartal = 1/3 × (forskuddsbetaling for halvårsresultatet - forskuddsbetaling for resultatet for første kvartal ). i 4. kvartal av året = 1/3 × (forskuddsbetaling etter resultatene av ni måneder - forskuddsbetaling etter resultatene av et halvt år)
Inntektsskatt enkeltpersoner(som skatteagent)	all inntekt til skattytere (arbeidstakere) mottatt i kontanter og naturalier, og inntekt i form av materielle ytelser.				Skatteagenter overfører skattebeløp senest dagen for faktisk mottak av kontanter fra banken Penger for utbetaling av inntekt eller dato for inntektsoverføring til skattyters bankkonto.
Bedrifts eiendomsskatt		gjennomsnittlig årlig verdi av eiendom anerkjent som skatteobjekt			Skatten betales ved forskuddsbetaling ved utløp av rapporteringsperiodene - første kvartal, seks måneder, ni måneder, senest 30 dager fra datoen for rapporteringsperiodens slutt.
Transportavgift		motorkraft kjøretøy i hestekrefter		avhengig av antall hk	Skattytere foretar kvartalsvise forskuddsbetalinger frem til den 20. dagen i tredje måned i kvartalet i inneværende skatteperiode med en fjerdedel av det årlige transportavgiftsbeløpet. Differansen mellom beløpet beregnet etter selvangivelsen og beløpet på forskuddsbetalinger som betales i skatteperioden, betales til budsjettet senest 31. januar året etter utløpt skatteperiode.
Regionale skatter
Forsikringspremier
Forsikringspremier			Beløpet på betalinger og annen godtgjørelse som er påløpt for oppgjørsperioden til fordel for enkeltpersoner, med unntak av beløp som ikke er skattepliktig.		I faktureringsperioden betaler forsikringstaker forsikringspremier i form av månedlige pliktige innbetalinger innen den 15. dagen i kalendermåneden etter den måneden det belastes.

I følge tabell 2.5 foretar Arkon Auto LLC kvartalsvise forskuddsbetalinger for eiendomsskatt og transportskatt. Mva betales av selskapet på kvartalsbasis. Inntektsskatt betales hvert år.

Prissetting. Grunnlaget for dannelsen av salgsprisen på varer er importprisen.

Grunnlaget for dannelsen av importprisen er den mottatte informasjonen og tilbudsprisen til spesifikke eksportører. Arkon Auto LLC beregner alt mulige alternativer import av varer og velger den der varekostnaden vil være minimal.

Ved fastsettelse av salgsprisen tas alle kostnader påløpt av Arkon Auto LLC ved import av varer i betraktning, inkludert faste kostnader:

Utgifter i utlandet (Japan, Korea):

Pris på varer (bil) i Japan eller Korea;

Registrering av eksportdokumenter, fortolling;

auksjonsavgifter;

Levering innen Japan (Korea);

Frakt til Vladivostok;

provisjon av en utenlandsk partner;

Bankprovisjon for pengeoverføring på 0,2 %.

Kostnader i Russland:

Plikt;

Bankprovisjon 0,65 %;

Avtale;

Tjenester av et midlertidig lagerlager;

Tjenester tollmegler;

transitter;

Videresendingstjenester til Arkon Auto LLC;

Kommisjonen til Arkon Auto LLC.

Derfor bruker Arkon Auto LLC en kostbar prismetode, ved å bruke ordningen "kostnader pluss planlagt fortjeneste".

Her er en tabell der vi tar for oss prisprosessen hos Arkon Auto LLC (tabell 2.6).

Tabell 2.6 - Prosentandel av kostnader av total varekostnad

	Del totalt verdien av varene, %
bilpris i japan
Utarbeidelse av eksportdokumenter, fortolling
Auksjonsgebyrer
Levering innen Japan
Frakt til Vladivostok
Japansk partnerkommisjon

Kommisjon for banken

Midlertidig lagring
Meglertjenester
Transitt
Bedrifts videresendingstjenester

Å bestille og levere en bil fra en utenlandsk auksjon er en ganske møysommelig og langvarig prosess, som inkluderer et stort antall handlinger fra forskjellige spesifikasjoner. Derfor er bruken av Arkon Auto LLC i dette tilfellet ganske relevant. Provisjonen som selskapet tar selv er kun ca 2%, noe som er ganske ubetydelig hvis vi tar i betraktning at det tar alt arbeidet og ansvaret. Selv om noen handlinger selvfølgelig må utføres av klienten selv. Så han må for eksempel gjøre et forskudd. I Arkon Auto LLC er dette et fast beløp på 30 000 rubler, som ved slutten av transaksjonen krediteres betalingen av den endelige kostnaden for bilen. Og også klienten må fylle ut og signere noen dokumenter, for eksempel:

Avtale med Arkon Auto LLC for levering av tjenester;

Salgskontrakt;

Hovedretningen til Arkon Auto-selskapet var og forblir valget av en bil på forespørsel fra en klient fra bilauksjoner i Japan, nesten alle deler av selskapet jobber i en eller annen grad i dette aktivitetsområdet.

Alle vet at det ikke lenger er nødvendig å kjøpe biler personlig i Japan fra parkeringsplasser. En mer sivilisert måte er å kjøpe biler via Internett fra autoauksjoner. Til dags dato har Arkon Auto tilgang til alle store japanske auksjoner. Det var ikke lett å oppnå dette, japanerne stilte en rekke alvorlige krav, frem til registrering av et selskap i Japan, kjøp av eiendom, men Arkon Auto-selskapet oppfylte alle betingelsene, og fikk dermed tilliten til sine partnere i Japan. Nå fungerer "Arkon Auto" direkte uten mellomledd, og garanterer dermed kvaliteten på bilen, dens samsvar med alle kundekrav. En akseptabel pris for tjenester ble også oppnådd på grunn av det faktum at selskapet direkte charter dampskip og bare hendene til eget personell utfører alt teknisk arbeid med biler, noe som reduserer risikoen for skade på last, tyveri og bidrar til rettidig påvisning av "ekteskap".

Som et resultat viser det seg ofte at en bil kjøpt gjennom Arkon Auto er billigere enn i markedene, men kvaliteten er garantert. Det er ikke noe slikt kjøretøy, spesialutstyr tilbys på Innenlandsmarked Japan som du ikke kunne kjøpe med Arkon Auto og ta med til Vladivostok. Dette gjelder biler med både høyre- og venstrekjøring, overdimensjonerte biler og vannutstyr.

Betaling for kostnadene for en bil valgt på japanske autoauksjoner i Arkon Auto-selskapet skjer ikke umiddelbart, noe som også er praktisk for kunden. Stadiet for betaling for kjøpet utføres i tre stadier:

Forskuddsbetaling

Betaling av kostnadene for bilen og kostnadene for levering til Vladivostok etter kjøp i Japan

Full betaling av tollavgift og firmatjenester direkte ved mottak av bilen.

For full bekvemmelighet for kundene har selskapet åpnet retningen "Billån", det er ikke området for selskapets inntekter, derfor krever registreringen på kontoret til "Arkon Auto" ikke ekstra kostnader (i tillegg til bankgebyrer).

Det er et annet viktig poeng som umiddelbart vekker tillit hos kundene. Selskapets kontor er lokalisert på samme sted hvor selskapet utplasserer sin virksomhet. I vinduene på hovedkontoret kan du umiddelbart se en parkeringsplass med allerede medbrakte biler, det er også et verksted for samling av designere, reparasjonsbokser - alt på ett sted. Her kan du alltid se hvordan bedriftens mestere jobber. I gjennomsnitt kommer det 4 dampskip i løpet av en måned, som leverer fra 200 til 400 enheter med forskjellig utstyr, biler fra Land of the Rising Sun. Det er sant at ikke alt dette utstyret tilhører Arkon Auto, det er en rekke kunder som ganske enkelt bruker tjenestene for å transportere varer kjøpt på egen hånd. Like ofte er Arkon Auto-skip lastet med klumpete last - båter, båter, spesialutstyr.

Hovedkontoret til Arkon Auto-selskapet ligger i Vladivostok på Shoshina gate 27, men omfanget av aktivitetene strekker seg langt utover Primorsky-territoriet. Hit kommer bestillinger gjennom selskapets representasjonskontorer i andre regioner. Folk i andre byer får den samme fullstendige informasjonen om bilene de tilbys som de i Vladivostok nærmere hovedkontoret, og viktigst av alt, de får samme garanti for levering av bestillingen.

Levering til selskapets representasjonskontorer i Khabarovsk og Blagoveshchensk utføres på selskapets bilbærere, noe som sikrer så snart som mulig billevering til kunden. En ekstra avgift belastes ikke når en klient kjøper en bil fra en annen by i Russland, i tillegg til levering. Levering skjer også med jernbane.

Arkon Auto-selskapet fokuserer i utgangspunktet på massekjøp. Uten å overvurdere kostnadene for tjenester, gi fulle garantier, finne en individuell tilnærming til kunden, vet selskapet at de ved å gjøre det tjener tilliten til kunder som vil henvende seg til dette selskapet for deres neste kjøp og anbefale selskapet til sine venner og kollegaer. Det er derfor Arkon Auto har en stor krets av permanente grossistkunder som utvides daglig. Portrettet av kjøperen av selskapet er presentert i tabell 2.7.

Tabell 2.7 - Portrett av kjøperen av Arkon Auto-selskapet

Portrett av en kjøper av auto-moto, last og spesialutstyr

forretningsaktiv mann i alderen 30-45, godt bevandret i teknologi, målrettet fokusert på å kjøpe fra hjemmemarkedet i Japan både for sine egne behov, sine venner, så vel som for videre videresalg eller levering til andre regioner.

Portrett av en forbruker av bilreparasjonstjenester

70 % en mann i alderen 25-38 år som vet hvem som har erfaring med å betjene selskapet, som kjenner til selskapets viktigste fordeler (kvalitet på karosseri og lakkering, reelle betalingsbetingelser, høflig personale, rabatter for faste kunder opptil 20 % ) -30 % kvinne i alderen 30-40 er selvstendig (setter pris på tid og penger) som ønsker å overføre maksimal omsorg for nåværende reparasjoner og vedlikehold til selskapets spesialister

LLC "Arkon Auto" utfører sine hovedaktiviteter i Vladivostok. Vladivostok er en by og havn i det fjerne østen av Russland, det administrative sentrum av Primorsky-territoriet, en del av Vladivostok bydistrikt, endepunktet for den transsibirske jernbanen. Byens befolkning er 622 500 (anslått 1. januar 2013). Byen ligger på kysten av Japanhavet på Muravyov-Amursky-halvøya.

I 2008 studerte analytikerne av byrået "Avtostat" 170 byer med en befolkning på over 100 tusen mennesker. De analyserte strukturen til flåten etter produksjonsår, etter store merker.

Så i begynnelsen av 2008 besto den russiske parkeringsplassen av mer enn 30 millioner biler. Det viste seg at det slår rot hovedsakelig på grunn av de nordlige og østlige regionene. Fjernøsten, viser det seg, lever mye bedre enn innbyggerne i den sentrale delen av Russland.

Som et resultat ble Vladivostok den mest bil med tanke på biltetthet i byen. I Vladivostok er det ifølge Avtostat 566 biler for hver tusende innbygger. Og dette til tross for at det offisielt bor 622,5 tusen mennesker i regionsenteret. Det vil si at mer enn halvparten av byen setter seg inn i biler hver dag.

Resultatene av en analytisk studie utført av Avtostat-byrået indikerer at parkeringsplassen til byen Vladivostok består av 48,7% av Toyota-biler.

Også, ifølge byråets analytikere, er det nest mest populære merket her Nissan (15 % av parkeringsplassen), og den tredje - Mitsubishi (7 % av parkeringsplassen). De resterende plassene i ledergruppen er fordelt på japanske Mazda (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) og Isuzu (1,6 %).

Således, i kjøretøyparken til Vladivostok, var andelen utenlandske biler 89,7%.

Kvantitative indikatorer er tydeligvis ikke til fordel for russiske merker, hvis andel av biler ikke overstiger 11% av totalen. De mest populære er Lada-biler (4,4 %), etterfulgt av Moskvich (2,3 %). Deretter kommer "Zaporozhets", "UAZs" og "GAZs". Alle andre merker (europeiske, amerikanske og sørkoreanske) opptar bare tre prosent av den lokale flåten.

Det skal også bemerkes at gjennomsnittsalderen på biler som ble operert i Vladivostok viste seg å være merkbart høyere enn i andre store russiske byer. Så omtrent 80 % av den lokale bilparken er biler eldre enn 10 år, til tross for at "tiår" i Moskva eller St. Petersburg bare utgjør henholdsvis 37 og 38 % av flåten. Og det mest populære merket i Moskva i 2007 (basert på data om nyregistrerte biler), i motsetning til Vladivostok, var Ford-merket.

Tabell 2.8 - PEST-analyse

PEST-faktorer:
P - politisk	Stabilisering av den politiske situasjonen i landet. Dette gjør det mulig å begynne å systematisk bygge bedriftskommunikasjonssystemer med eksternt miljø. Positiv side statens aktiviteter (for samfunnet som helhet) - styrking av rubelens stilling, kontroll over god kvalitet på varer, opprettelse av tjenester for standardisering og sertifisering av produkter. Negativ side: restriksjoner på import av høyrestyrte biler, fremme av venstrekjøring
PEST-faktorer:
E - økonomisk	De viktigste faktorene som påvirker produksjonsveksten negativt er: - Stigende priser på komponenter. – Krav fra personalet om høyere lønn. - stigende energipriser. Noe stabilisering av økonomien gjør det mulig å gå fra beredskapsplanleggingstiltak (langsiktige kjøp av råvarer, fokus på den "øyeblikkelige" kjøperen, reduksjon av frie midler) til utarbeidelse av langsiktige planer, inngåelse av kontrakter, både hos forbrukere og hos leverandører og finansinstitusjoner. Positive økonomiske faktorer er: - økt tilgjengelighet av lån (reduksjon av krav til låntakere, reduksjon av renter, forkortet periode for å få godkjenning av en søknad og utstede penger). - Øke inntektsnivået til befolkningen, blande etterspørsel fra billige varer (brukte biler) til høykvalitets (nye biler fra bilforhandlere).
S-sosiokulturelt	Det er ingen måte å gi ansatte den lønnen de fortjener. Mest av bilister viser ikke interesse for nye produkter på markedet på grunn av manglende økonomisk evne til å kjøpe en ny bil.
T-teknologisk	Den generelle komplikasjonen av utformingen av kjøretøy krever mer og mer kvalifisert personell og tid brukt på arbeid. Innstramming av standarder for toksisiteten til kjøretøyeksosgasser både over hele verden og i Russland. Dette gjør det umulig å vedlikeholde og reparere uten bruk av dyre enheter.

Det er et positivt økonomisk miljø på markedet som bidrar til næringsutvikling, som gjør det mulig å gå fra beredskapstiltak til å lage langsiktige planer. Faktorer i den teknologiske gruppen har også en negativ innvirkning på bedriften. De må tas i betraktning når man utvikler en strategi. Noe negativ innflytelse utøves av faktorer som politiske og sosiale grupper. Alle er neppe forutsigbare, men må tas i betraktning når man utvikler strategiske alternativer.

Det neste trinnet i analysen er analysen av konkurrenter.

Hovedkonkurrentene til Arkon Auto LLC i bilmarkedet er:

CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

OOO "Altair-Auto";

- Triumph Auto Langt øst»;

LLC "Pacific Auto";

OOO Vostok-UAZ.

OOO "Grand Motors"

Champion-Vladivostok LLC

En mer detaljert vurdering av konkurrenter er presentert i kapittel 4 i denne rapporten.

Leverandører. Hovedleverandørene til Arkon Auto LLC er:

mihairuco ltd Japan,

Japansk auksjonsnettverk Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

I strategisk ledelse brukes oftest metoden for å analysere organisasjonens miljø, kalt SWOT-analyse. Ved å bruke denne metoden er det mulig å etablere kommunikasjonslinjer mellom styrke og svakhet og eksterne trusler og muligheter. Slike sammenhenger brukes videre for å utvikle en strategi.

I prosessen med å utvikle en strategi må det tas hensyn til at muligheter og trusler kan snu til sine motsetninger.

For vellykket anvendelse av en SWOT-analyse av organisasjonens miljø er det viktig å ikke bare kunne avdekke trusler og muligheter, men også prøve å evaluere dem i forhold til hvor viktig det er for organisasjonen å ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og mulighetene i strategien for sin atferd.

For en slik vurdering benyttes oftest metoden for posisjonering på matrisene av muligheter og trusler (se vedlegg B).

For Arkon Auto-selskapet, etter analysen, var de mest betydningsfulle og sannsynlige mulighetene for å utvide markedsandelen, utvide utvalget og utvikle en ny retning for salg av relaterte produkter (tilbehør til biler), samt utvikling av en slik retning som bilreparasjon.

Etter å ha plassert truslene, ble det avslørt at:

Et firma kan bringes til en kritisk tilstand enten ved inntreden i bransjen av et stort antall konkurrenter og en radikal endring i forbrukernes smak;

Restriktiv politikk fra statlige organer, for eksempel en enda større økning i toll og avgifter, en økning i transporttariffer, en endring i handelsregler, kan føre til ødeleggelse av et selskap eller dets utgang fra industrien.

2.3 Vurdering av konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC

Vi presenterer hovedinformasjonen om konkurrentene til Arkon Auto LLC i det lokale markedet i vedlegg B.

Deretter skal vi vurdere konkurrenter i det lokale markedet.

Det skal bemerkes at konkurransen i dette markedet er svært tøff. Slike tjenester leveres av et stort antall både små og store bedrifter.

Konkurrenter blir evaluert på et fempunktssystem.

Vekt av faktorer:

Kvalitet - 0,3

Sortiment - 0,2

Leveringstid - 0,1

Plassering - 0,05

Popularitet - 0,05

For å evaluere konkurrenter ble det selektivt utført en undersøkelse på hovedkonkurrentene som ble valgt ut til undersøkelse på grunn av at disse selskapene har et lignende sortiment.

Tabell 2.11 - Evaluering av konkurrenter i lokalmarkedet

	OOO "Grand Motors"	LLC "Altair-Auto"	Arkon Auto LLC

2. Kvalitet
3. Sortiment
4. Leveringstid
5. Plassering
6. Popularitet
Konkurranseevneforhold

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,51

OOO Altair-Avto = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / = 0,6

OOO Arkon Auto = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2×5 + 0,1×2+ 0,05×5+ 0,05×5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Fra beregningene ovenfor kan det sees at bare når det gjelder "Leveringstid"-faktoren, taper Arkon Auto LLC til konkurrenter (figur 2.8). Men når det gjelder pris og kvalitet, det vil si indikatorer som har større vekt, vinner selskapet betydelig. Som et resultat av å vurdere konkurranseevneindikatorene, fikk Arkon Auto LLC 0,78 poeng, noe som er betydelig høyere enn konkurrentene.

Basert på analysen, vurderingen av konkurransemiljøet, ble det konkludert med at ingen av foretakene som er undersøkt er i stand til å konkurrere med Arkon Auto LLC både når det gjelder kvalitet på tjenester, kvantitet, rekkevidde og priser. På grunn av det faktum at behovet til dette markedet for kvalitetstjenester er svært høyt og ikke er helt tilfredsstilt, kan Arkon Auto LLC multiplisere volumet av salget av produktene sine i denne regionen.

For å øke konkurranseevnen til produktene, må Arkon Auto LLC aktivt bruke markedsføringsverktøy: reklame, rabatter, etc., utvide markedet, salgsmarkedene.

3. Utvikling av en konkurransedyktig strategi for Arkon Auto LLC

3.1 Utvikling av en konkurransedyktig strategi for å øke konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC

Arkon Auto-selskapet begynte å utvikle seg på midten av 90-tallet, da tok grunnleggerne biler og lastebiler til bruk, bekjente, for påfølgende videresalg, og reservedeler for salg som ble kjøpt på parkeringsplasser i anløpshavner i russisk skip. Siden 2002, som et resultat av den stadig økende etterspørselen etter billige og høykvalitets brukte bilmotorer, husholdningsapparater, reservedeler, kraninstallasjoner, bildekk, begynner selskapets salg å være faste, faste kunder til selskapet dukker opp, etterspørsel dannes, og det skapes forutsetninger for dannelsen av kapital .

Hoved strategiske mål for den perioden:

Virksomhetskonsolidering (bedriftsvekst);

Utvidelse av tjenestene som tilbys;

Forbedre kvaliteten på de leverte varene og tjenestene;

Erverv av fast eiendom (med industrilokaler) for å huse selskapet.

I 2003 er selskapets aktiviteter gjennomsnittlig i forhold til konkurrentene, et veletablert selskap med partnere i Japan i form av flere resirkuleringsselskaper til selskapet (Scrubs). I Japan er Arkon Auto representert av en logistikkavdeling (5-7 personer) lokalisert i umiddelbar nærhet av japanske partnere, en leid tomt i havnen i Fukui (midlertidig lagerlager) gjorde det mulig å uavhengig danne partier for forsendelse til Russland ( demontere, sage for reservedeler, transport og levering av kjøretøy), akseptere og beskrive kjøretøy og utstyr som forberedelse til forsendelse, overvåke levering av varer fra japanske partnere i Japan, utarbeide fraktdokumenter, noe som i seg selv var en betydelig fordel i forhold til konkurrentene. Kompleks I Russland utviklet Arkon Auto to hovedretninger (på den tiden):

Parkeringsplass for salg av last og spesialutstyr, kraninstallasjoner, lastreservedeler;

Samtidig begynner en slik retning å utvikle seg dynamisk. bilbransjen som import av biler i form av bildeler av den første fullstendigheten av motorer og karosserier med påfølgende samling (erstatning med foreldede autoenheter). Fra 2003-2008 ble denne aktivitetsretningen den viktigste for selskapet. I 2004 mottar selskapet akkreditering og registrer på innenlandske japanske auksjoner som utenlandske statsborgere og selskaper ikke hadde tilgang til før, henholdsvis bilene på disse auksjonene var beregnet for videresalg med påfølgende bruk i hjemmemarkedet i Japan, hadde et spesielt evalueringssystem som gjør det mulig å danne seg en ide om tilstanden til den solgte-kjøpte bilen. Tilgang til auksjoner tillot et av de første selskapene å introdusere ny tjeneste for sine kunder - å kjøpe biler på bestilling (valget ble tatt direkte av kunden til selskapet i Vladivostok), dannes en avdeling fra ledere med kunnskap om det japanske språket. Volumet av transaksjoner for levering av tjenester for "kjøpe en bil fra en auksjon i Japan og levere den til selskapets lager i Vladivostok" vokser eksponentielt hver måned. Selskapet går fra irregulære leveranser av begrensede partier med kjøretøy, i form av ekstra lasting av fartøyer som tiltrekkes til å anløpe havnen i Fukui en gang i måneden, til målrettet charter av fartøy for behov for regelmessige leveranser av samlet last til Russland ( med en regularitet på 1-2 fartøy på 1-2 uker Senere åpner Kasakhstan sine grenser for import av japanske biler, Arkon Auto står ikke til side og finner partnere i Japan fra Kasakhstan som ønsker å automatisere arbeidet sitt, siden forsyningsrutene ligger gjennom den russiske føderasjonens territorium, er dette arbeidsområdet regelmessig i form av 1-2 leveranser per måned, var vellykket inntil Kasakhstan vedtok beskyttelsesplikter på "høyrehendte" biler i 2006.

Gradvis vokste selskapet til et stort spekter av tjenester:

Salg av biler fra lageret til selskapet

Kjøpe biler på japanske auksjoner uten mellomledd

Levering av biler, spesialutstyr, båter, last i Japan til havnen i Fukui.

Lagring av last frem til forsendelse fra Japan.

Løfting av stort vannutstyr (båter, yachter) fra vannet, lasting og sending til Vladivostok

Levering av biler, spesialutstyr, designere, fremre halvdeler av biler, båter fra Japan til Russland gjennom havnen i Fukui, Noshiro på skip chartret av selskapet.

Demontering / saging av biler.

Fortolling i Russland.

Montering av innkjøpte biler (konstruktører)

Ikke alle områder av selskapets virksomhet utviklet seg dynamisk, selskapet søkte å utvikle og forme sitt tilbud i samsvar med endringer i forbrukernes etterspørsel. Slike aktiviteter som bilreparasjon, forsyning og salg av bildeler eksisterte parallelt, utfører sekundære funksjoner til hovedaktiviteten til selskapet, og slike typer som salg av biler fra selskapets lager, kjøp, forsyning og salg av vannutstyr begynte å være lokalt.

I 2008 trådte ny tolllovgivning i kraft, som betydelig justerte tollavgifter for kjøretøy importert til Russland, samt reservedeler av den første fullstendigheten (spesielt bilkarosserier). I forbindelse med innføringen av "vernavgifter begynte markedsandelen å synke og i noen tilfeller skifte til fordel for kjøp av "venstrestyrte" biler, var det et hopp i prisene på brukte biler. Som et resultat avtok samarbeidet med japanske biler, preferansene til kjøpere begynte å endre seg dynamisk fra anskaffelsen av brukte biler. executive class-biler med lang levetid fra Moskva og Moskva-regionen før kjøp av et "nytt produkt" for bilmarkedet Valadivostok - nye og brukte koreanske biler på grunn av deres lave kostnader.

For tiden flater etterspørselen ut i forhold til preferansene til bileiere som har erfaring med å betjene japansk utstyr av høy kvalitet, eksperimenter med kjøp av mishandlede biler fra Moskva og Moskva-regionen, så vel som billige koreanske biler, faller i bakgrunnen . Preferansene til bilistene går gradvis tilbake til "høyrehendte" japanske biler, som ofte kalles folkebiler, men på grunn av de høye kostnadene for biler i Japan i "år som går" (fra tre til fem år inkludert) og avgifter på dem , veksten av samarbeidsdynamikk med denne kategorien biler ikke signifikant.

Som en konkurransestrategi for Arkon Auto LLC foreslås en differensieringsstrategi. Denne strategien blir en attraktiv konkurransemessig tilnærming ettersom forbrukernes krav og preferanser blir diversifiserte og ikke lenger kan tilfredsstilles med standardprodukter.

Essensen av en differensieringsstrategi er å finne måter å være den eneste som tilbyr kundene de tilleggsfunksjonene de ønsker og opprettholde denne fordelen hele tiden.

For at en differensieringsstrategi skal lykkes, må en bedrift studere behov og atferd til kundene, hva de foretrekker, hva de tenker om verdien av produktet og hva de er villige til å betale for. Etter det tilbyr bedriften ett, eller kanskje flere, særtrekk ved produktet/tjenesten i henhold til kundens ønsker, og disse forslagene må være håndgripelige og minneverdige.

Konkurransefortrinn oppstår når et betydelig antall kjøpere blir interessert i de tilbudte differensierte egenskapene og egenskapene til produktet. Jo større interesse kjøpere har for de ulike egenskapene til produktene som tilbys, desto sterkere blir selskapets konkurransefortrinn. Vellykket differensiering lar firmaet:

Sett en økt pris for et produkt / en tjeneste;

Øk salget (fordi et stort antall kjøpere tiltrekkes på grunn av produktets særegne egenskaper);

Bygg kundelojalitet til merkevaren din (fordi noen kunder blir veldig knyttet til ytterligere produktfunksjoner).

Differensiering er vellykket hvis kostnadene ved implementeringen dekkes av en økning i prisen på det oppdaterte og endrede produktet. Differensiering mislykkes når kjøpere ikke ser noen verdi i merkevarens egenart til å kjøpe det produktet fremfor konkurrentenes og/eller hvis et selskaps tilnærming til differensiering lett kan kopieres og brukes av konkurrenter.

Nøkkelen til en vellykket differensieringsstrategi er å skape kundeverdi på en måte som er forskjellig fra konkurrentene. Det er tre tilnærminger til å skape kundeverdi. En av dem er å utvikle slike egenskaper og egenskaper ved produktet som bidrar til å redusere kjøperens totale kostnader ved å bruke selskapets produkter. Den andre tilnærmingen er å lage slike funksjoner ved produktet for å øke effektiviteten av bruken av forbrukeren. Den tredje tilnærmingen innebærer å gi produktet egenskaper som øker graden av forbrukertilfredshet, men ikke på bekostning av besparelser, men på en annen måte.

Grunnlaget for differensiering for å oppnå et konkurransefortrinn er et produkt, hvis egenskaper skiller seg vesentlig fra egenskapene til varene produsert av konkurrenter.

Vanligvis gir differensiering et varig og mer lønnsomt konkurransefortrinn når den er basert på:

teknisk fortreffelighet;

Kvaliteten på produktene;

Utmerket kundeservice.

Slike særegne egenskaper er allment anerkjent av kunder og har verdi.

Som en del av konkurransestrategien til Arkon Auto LLC, foreslås det å utvikle en slik retning som bilreparasjon. Siden selskapets kapasitet, spesialisering, menneskelige ressurser, partnere, tilgjengelighet av utstyr, spesialverktøy og teknikker bidrar til utviklingen av aktiviteter i denne retningen.

Dette valget skyldes det faktum at da markedet gikk tapt i 2008 (etter innføringen av beskyttelsesplikter på designeren), ble markedet omstrukturert - samarbeidet med hele biler ble redusert, og som et resultat avtok etterspørselen etter reservedeler og reparasjonstjenester økt.

Konkurrerende selskaper i bransjen har foretatt en omorientering mot spesialisering (levere én tjeneste):

Handel med nye deler

Handel med brukte reservedeler (demontering),

Handel med relaterte produkter (bilkjemikalier, tilbehør),

Kun henting av bil.

Det har vært en økning i inntektene fra reparasjons- og vedlikeholdstjenester, i tillegg til at kvaliteten på tjenestene ikke har økt.

Alle selskaper ble tvunget til å møte en nedgang i antall ansatte, bortsett fra «Arkon Auto» på grunn av den store kundebase hovedsakelig engroskunder, samt representasjonskontorer i Blagoveshchensk og Khabarovsk, en stor liste over tjenester levert av selskapet dempet selskapets tap.

Derfor bør "Arkon Auto" bruke målrettet tiltrekning av kunder - bekjente, partnere til selskapet i bilreparasjon, samt utvikle en ny retning - kjøp og levering av varer fra det japanske Yahoo-loppemarkedet.

Tabell 3.1. Gjeldende strategi ved bedriften og forslag til forbedring

Anvendt strategi - "fokusert"
Strategikarakteristikk	Tiltak iverksatt av selskapet som del av implementeringen av denne strategien
Fokusert strategi er å fokusere kun på et segment eller nisje av markedet, som kan bestemmes basert på geografiske parametere, inntektsnivå til forbrukere, etc. Målet med selskapet er å betjene kunden i det gitte markedssegmentet på best mulig måte.	Virksomhetskonsolidering (bedriftsvekst); - utvide tjenestene som tilbys; - å forbedre kvaliteten på varene som leveres og tjenestene som tilbys; - Erverv av fast eiendom (med industrilokaler) for å imøtekomme selskapet.
Foreslått strategi - "Service Differentiation"
Differensiering innebærer å oppnå et konkurransefortrinn ved å lage produkter eller tjenester som forbrukerne oppfatter som unike. Strategien implementeres når forbrukernes behov og preferanser ikke kan tilfredsstilles med standardvarer eller tidligere sammensetning av selgere. tjenestedifferensiering er tilbudet om et høyere og mer mangfoldig nivå av relaterte tjenester	Målrettet tiltrekning av kunder - bekjente, partnere til selskapet innen bilreparasjon - for å utvikle en ny retning - kjøp og levering av varer fra det japanske Yahoo-loppemarkedet.

3.2 Handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi

Vi skal utarbeide en handlingsplan for åpning av biltjeneste.

Tabell 3.1 Plan - tidsplan for å åpne en bilservicebedrift, utvikle en ny retning - kjøp og levering av varer fra det japanske loppemarkedetYahoo

Spesiell oppmerksomhet skal rettes mot utvelgelsen av personell, som om mulig bør utføres fra menn under 35-45 år med minst 5 års erfaring i denne bransjen, med en utdanning på minst videregående spesialisert, siden installasjon og utvikling av nytt utstyr er ment å utføres av selskapets personell. Også viktige er slike egenskaper hos ansatte som evnen til å lære og være kreativ, evnen til å tilpasse seg psykologisk i et team, omgjengelighet, etc., siden personellfaktoren er ganske viktig for å sikre selskapets konkurranseevne.

Tabell 3.2 Tradisjonelle typer arbeid og en rekke bilservicetjenester til Arkon Auto LLC

Typer jobber	Kompleks av bilvedlikeholdstjenester
smøring og fylling	diagnostikk
kontroll og diagnostikk	dekkmontering og balansering
elektroteknisk	reparasjon av komponenter, systemer og sammenstillinger
dekkmontering og balansering	karosseri (sveising, tapet, maling) etc.
montering og demontering	reparasjon og etterfylling av klimaanlegg
tinn-sveising	restaurering av arbeidsflaten til bremseskiven (sporing av skiven på begge sider)
reparasjon av rattet	spyling av injektoren, rengjøring av injektorene
reparasjon av rattet	Skifte av olje
reparasjon av styresystemet	hjulstilling
motorreparasjon	reparasjon av bremseskiver
batterireparasjon og lading	kroppsreparasjon, karosseriarbeid
maleri	billakkering
	plaststøtfanger reparasjon
	fylle drivstoff på bilens klimaanlegg
	installasjon av parkeringssensorer
	bildatadiagnostikk
	toning av bilvinduer
	pansere bilvinduer

I tillegg vil selskapet tilby spesialiserte tjenester som ikke er tilgjengelige fra konkurrenter.

Tabell 3.3 - Spesialiserte typer bilservicetjenester til Arkon Auto LLC

Reservedeler vil bli kjøpt i henhold til ordren og behovene til hver kunde, kun reservedeler med lav innkjøpskostnad og rimelige forbruksvarer vil være tilgjengelig fra bedriften.

Lønnsomheten til Arkonavto bilservicesenter kan økes ved å øke kundestrømmen og redusere kostnadene. For å gjøre dette, vil følgende trinn bli tatt:

utvide utvalget av tjenester levert av selskapet i det andre og tredje året av prosjektet;

minimere kostnadene ved å kjøpe utstyr (ved å legge inn bestillinger for gjennomføring av visse arbeider i spesialiserte selskaper);

reduksjon av leiebetalinger;

Vi tror at hovedmetoden for å tiltrekke kjøpere av tjenesten vår (selvfølgelig, sammen med dens optimale pris og kvalitet) er den kompetente organisasjonen av tjenesten, som inkluderer:

gir servicegarantier minst 6 måneder fra tjenestedatoen,

gi mulighet til om nødvendig å levere kjøretøyet til reparasjonsstedet,

anvendelse av et fleksibelt system med rabatter for forbrukere som stadig bruker tjenestene til selskapet vårt,

muligheten for å yte tjenester under direkte kontrakter med transportselskaper,

maksimal levering av nødvendig reparasjonstid for forbrukeren,

systematisk vurdering av kvaliteten på tjenesten gjennom spørreskjemaer (eventuelt "Books of reviews" og andre former for "feedback" med forbrukere av tjenester),

sikre kontinuerlig forbedring av midler og metoder for kundeservice,

Det siste punktet involverer distribusjon av reklame- og ikke-reklameartikler i lokalpressen, som dekker nivået og kvaliteten på tjenestene og garantiene levert av Arkon Auto Service Center LLC, produksjon av 4-5-reklametavler, annonser i transport. Samtidig er det planlagt å være spesielt oppmerksom på den nøye gjennomtenkte teksten i appellen til forbrukerne, passende design, vekke oppmerksomhet og vektlegge forretningskvaliteter og fordelene ved vårt selskap. Personlige kontakter med forbrukere spiller også en viktig rolle for å tiltrekke forbrukernes oppmerksomhet. Kanskje vil dette tiltaket ikke være mindre effektivt enn reklame. Basert på kriteriene ovenfor ble følgende typer forfremmelse valgt for å nå målene:

Installasjon av et skilt;

Anskaffelse av merkeklær til ansatte;

Avisannonser;

Til tross for at disse aktivitetene vil kreve ekstra økonomiske kostnader, vil de bli målrettet, gi virksomheten nødvendig publisitet og tillate å generere etterspørsel fra potensielle kunder, ennå ikke brukt av tjenestene til en biltjeneste.

Kostnadsestimatet for gjennomføringen av disse aktivitetene er presentert i tabell 3.4.

Tabell 3.4 - Anslåtte kostnader for promotering av biltjenesten til Arkon Auto LLC

Mengden midler som brukes på promotering av tjenesten (reklameaktiviteter) må justeres månedlig basert på en sammenligning av antall forbrukere som tiltrekkes av hver av metodene ovenfor.

Det planlagte antallet ansatte i firmaet er 7 personer. Personalsammensetningen, samt de planlagte arbeidskostnadene er reflektert i tabell 3.5.

Tabell 3.5 - bemanning bilservice LLC "Arkon auto"

Jobbtittel	Lønn, tusen rubler	Sosiale bidrag (34%), tusen rubler	Lønn per år, tusen rubler	Lønn med fradrag per år, tusen rubler
Regnskapsfører-kasserer
Maskinsjef
Mekaniker for diagnosedelen - elektriker
Reparasjonsverkstedmontør
Herdeområdemekaniker
Tekniker i maleravdelingen
område renere

Dermed utgjør de månedlige arbeidskostnadene 165,5 tusen rubler, årslønnen med fradrag vil utgjøre 2502,36 tusen rubler. Den planlagte arbeidsplanen til Arkon bilservicesenter er fra 9:00 til 21:00, 7 dager i uken, 365 dager i året. Arbeidsplanen til personellet til det viktigste teknologiske personellet dag etter dag. Arbeidsplanen for ledere er 5 dager i uken fra 10:00 til 17:00. Rengjøringsplanen er 5 dager i uken fra kl. 10.00 til 17.00. Tabell 3.6 presenterer beregningen av økonomiske investeringer i gjennomføringen av prosjektet for anskaffelse av et sett med utstyr.

Tabell 3.6 - Beregning av kostnadene for bilserviceutstyr LLC "Arkon auto"

Navn på utstyr		Kostnaden for kjøpt utstyr, tusen rubler.
3 heiser PR-3	Heiser PR-5 med en løftekapasitet på 5 tonn
Hjuljusteringsstativ AMD-520	HuntekPSP400 elektronisk 3D-stativ
Male- og tørkekammer Etman (Russland).	Lutro (Italia) modell PSPBT
Diagnostisk kompleks AM1-M (Russland).	Bosch (Tyskland) FSA 750.
WelPe kroppsreparasjonsutstyr	CAR Bench (Italia) modell Pirarha S130.
Annet utstyr	EUROSIV (Moskva)

Kostnaden for levering, installasjon og opplæring av personell er 15% av kostnadene for utstyr: 8410 × 15% = 1261,5 tusen rubler.

Den totale kostnaden for utstyret vil være 8410 + 1261,5 = 9671,5 tusen rubler.

3.3 Business case for foreslåtte aktiviteter

Tabell 3.7 viser salgsprognosen for biltjenesten Arkonavto LLC for 3 års drift. Basert på erfaringene til konkurrenter og de generelle mønstrene for forbrukerrespons på markedsføringsinnsats, er den optimistiske versjonen av prognosen mer sannsynlig, så alle videre beregninger vil bli gjort på grunnlag av den.

Tabell 3.7 - Prognose for salg av bilservice LLC "Arkon auto"

Basert på prisene for tjenestene til bedriften presentert i vedlegget, vil gjennomsnittlig 1 kompleks av bilservicetjenester være 5500 rubler. Det skal bemerkes at prisene for små Forbruksvarer vil være inkludert i kostnaden for kundens service i beløpet på 20% i gjennomsnitt, og kunden vil betale for dyre reservedeler separat.

La oss lage en prognose for inntekter fra implementeringen av disse arbeidsområdene til biltjenesten LLC Arkon Auto. Salgsinntektsprognosen er som følger (tabell 3.8).

Som det fremgår av dataene i tabell 3.8, er det anslåtte volumet av salg av tjenester for 2014 6 033 500 rubler.

I løpet av de neste to årene planlegger selskapet å konsekvent øke salgsvolumet av sine tjenester med 20% og 51%. Å oppnå slike indikatorer er ganske realistisk, siden selskapet i løpet av denne tiden vil være i stand til å erklære seg på markedet husholdningstjenester, generere etterspørsel fra organisasjoner og bedrifter, samt skaffe faste kunder.

Tabell 3.8 - Prognose for inntekter fra salg av bilservice LLC "Arkon auto"

Navn på indikator	2014 kvartalsvis	2014 totalt

Volum utførte tjenester, stk.
Gjennomsnittlig pris per tjenesteenhet, gni.
Totale inntekter. gni.

La oss deretter gå videre til å utarbeide en plan for faste og variable kostnader for organisering av arbeidet til Arkon bilservicesenter. Beregningen er også gjort på grunnlag av gjennomsnittspriser for enkelte varer og tjenester i 2013 og er presentert i tabell 3.9.

Tabell 3.9 - Plan over faste og variable kostnader for organisering av prosjektet for 2014

Navn på kostnadspost	Beløp, tusen rubler
Variable kostnader
Råvarer og materialer (kostnader for små reservedeler og forbruksvarer)
Lønn med trekk
faste kostnader
Avskrivninger
Andre utgifter (leie, strømregninger, transportkostnader)
Salgs- og administrative utgifter (skrivesaker, kommunikasjon)
Full kostpris med mva
11. Faste kostnader
12. Variable kostnader

Dermed vil den totale kostnaden for bilservicetjenester til Arkon Auto LLC i 2014 være 5 620,36 tusen rubler, inkludert faste kostnader i kostprisen vil være 2 110 tusen rubler, og variabler 3 510,36 tusen rubler.

I løpet av de neste to årene vil hele kostnaden, tatt i betraktning inflasjon, øke med 10 - 25% og vil utgjøre 6210 - 7057 tusen rubler.

Hoved teknologisk utstyr tar hensyn til igangkjøringskostnader verdt 9671,5 rubler. vil bli kreditert fra OJSC VTB 24

Basert på tidligere beregnede data vil vi lage en prognose for mottak av salgsgevinst for den planlagte perioden (tabell 3.10).

Tabell 3.10 - Plan for inntekt fra salg av bilservice LLC Arkon Auto, tusen rubler.

Navn på indikator	2014 kvartalsvis

Inntekter fra salg
Full kostnad
Fortjeneste fra salg

Netto overskudd
Avkastning på salg, %

Avkastning på salg ved utgangen av det første året vil være 5,82 %, i de neste to årene vil den øke til henholdsvis 11,94 % og 19,14 %.

La oss beregne den kritiske årlige produksjonen ved å bruke følgende ligning:

P x Q \u003d FC + VC,

hvor Q - kritisk salgsvolum, enheter;

P - salgspris, gni.;

FC- faste kostnader, gni.;

VC - variable kostnader, rub./enhet.

Ut fra dette, det kritiske volumet av salg av tjenester til IP "Bogdanov Motor" i løpet av det første driftsåret, beregner vi basert på følgende data:

enhetspris på tjenester - 5500 rubler;

variable kostnader per produksjonsenhet - 3600 rubler;

faste kostnader - 1693700 rubler.

Basert på dette vil det kritiske volumet av tjenester som tilbys per måned (Q) være:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Dermed er det kritiske volumet av bilservicetjenester 892,42 enheter. Tatt i betraktning at det planlagte gjennomsnittlige salgsvolumet er 1097 enheter, er det kritiske salgsvolumet 81 % av dette volumet. Derfor er den økonomiske sikkerhetsmarginen til det planlagte prosjektet (100%-81%) 29%. Dette gjør at selskapet kan redusere produksjonen med ca. 30 % dersom det ikke oppnås planlagt salgsvolum. I fremtiden vil den finansielle styrken til foretaket øke, ettersom økningen i månedlig volum er spådd.

Det antas at forskjellige verdier av diskonteringsrenten kan velges for en annen klasse av investeringer. Spesielt er investeringer knyttet til å opprettholde selskapets markedsposisjon verdsatt til en kurs på 6%, investeringer i fornyelse av anleggsmidler - 12%, investeringer for å spare løpende kostnader - 15%, investeringer for å øke selskapets inntekter - 20%, risikofylte investeringer - 25%. Siden prosjektet med å åpne en biltjeneste sørger for investeringer i fornyelse av anleggsmidler, i henhold til anbefalingen ovenfor, ble det valgt en diskonteringsfaktor på 12%. I inflasjonssammenheng bør diskonteringsrenten ta hensyn til prosentandelen av inflasjonen.

Den justerte diskonteringsfaktoren er:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

hvor i - inflasjonsrate; r - diskonteringsrente.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 eller 20 % per år.

Netto nåverdi av investeringen beregnes med en justert diskonteringsfaktor på 20 %.

Gjennomføringsperioden for prosjektet er 3 år.

Beregningen av netto nåverdi er presentert i tabell 3.11.

Prosjektets lønnsomhetsindeks:= 18742213.30/9671500= 1,93

Enkel tilbakebetalingstid for prosjektet:

PP \u003d 9671500 / (18742213.30 / 3) \u003d 1,54 år.

Rabattert tilbakebetalingstid for prosjektet:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 år.

Tabell 3.11 - Netto nåverdi av prosjektet, tusen rubler.

Investeringer

Økonomisk effekt

Rabattkoeffisient

Neddiskontert nettoinntekt

Netto nåverdi

Så de beregnede dataene lar oss konkludere med at prosjektet er ganske effektivt og vil tillate selskapet å motta konstant ekstra fortjeneste.

Prisstrategien vil være basert på metoden «følge lederen» (nøytral strategi). Med denne strategien vil selskapet vårt fokusere på prisene og aktivitetene til konkurrenter som er mer utviklet i dette markedet, har et større antall kjøpere og erfaring med å jobbe med dem. Derfor, på det opprinnelige aktivitetsnivået, i dette segmentet, må vi være som ledende konkurrenter, studere dem, og deretter, basert på informasjon om deres mangler, danne våre fordeler.

Tabell 3.12 - Salgsvolum for første år

Salgsvolum tusen rubler

juni (+0,5 %)

juli (+0,5 %)

primærmarkedet

annenhåndsmarkedet

Vi må også ta hensyn til etterspørsel, utgifter til totalkostnaden for de kjøpte varene, salgsvolum og andre individuelle faktorer for vårt selskap som påvirker prissettingen for varer.

Innen det andre året forventes en økning i salgsvolumet, i forhold til begynnelsen av det første med 10 %, gjennom markedsførings- og annonseaktiviteter. Innen det tredje året forventes det å øke salget med ytterligere 7 %. I løpet av det tredje året - med 5%.

Tabell 3.13 - Salgsvolum for andre og tredje år

Annonseringsstrategien vil være basert på å tiltrekke potensielle kjøpere og bygge bildet av bildelerbutikken vår gjennom de annonseringsmetodene som vil dekke det største antallet publikum vi trenger.

For å tiltrekke kjøpere og skape bildet av selskapet vårt, vil slike metoder for informasjon bli brukt som:

Banner plassert på et reklametavle 3×6 i størrelse. Meg selv reklametavle vil ligge like ved butikken vår rett ved siden av et travelt område hovedvei. Dermed vil vi dekke et ganske bredt spekter av bilentusiaster som vil vite hvor butikken vår ligger.

Under betingelsene for utviklingen av en markedsøkonomi, dannelsen av en konkurrent til et nytt potensial, definisjonen, utviklingen og skapelsen av forutsetninger for bærekraften av konkurransefortrinn, er valget av riktig form for konkurranseatferd av spesiell betydning for vellykket drift av en bedrift. Selve forestillingen om konkurransefortrinn er nå av særlig relevans, ettersom veksten til selskaper rundt om i verden har avtatt, og atferden til konkurrentene blir mer og mer aggressiv.
Hovedsaken var ikke bare å oppnå og identifisere et konkurransefortrinn, men å gjøre det bærekraftig. Konkurransefortrinn - dette er egenskapene, egenskapene til produktet som skaper for bedriften en viss overlegenhet over sine konkurrenter, og for forbrukeren - den optimale kombinasjonen av produktets forbrukeregenskaper. Overlegenhet vurderes i sammenligning, derfor er det en relativ egenskap og bestemmes av ulike faktorer.
For vellykket aktivitet må en bedrift utvikle den riktige konkurransestrategien basert på sine konkurransefortrinn, som aktualiserer studiet av konkurranseformer under moderne forhold.
Betydningen av strategisk atferd, som gjør at firmaet kan overleve i konkurransen på lang sikt, har økt dramatisk de siste tiårene. Alle selskaper i en svært konkurransedyktig, raskt skiftende situasjon bør ikke bare fokusere på den interne tilstanden i selskapet, men også utvikle en langsiktig overlevelsesstrategi som vil tillate dem å holde tritt med endringene som skjer i deres miljø. Nå, selv om oppgaven med rasjonell bruk av potensial i nåværende aktiviteter ikke fjernes, blir det ekstremt viktig å implementere en slik styring som gir konkurransefortrinn i et raskt skiftende miljø.
Forretningspraksis har vist at det ikke finnes en konkurransestrategi som er lik for alle bedrifter, på samme måte som det ikke finnes en enkelt universell strategisk ledelse. Hvert firma er unikt i sitt slag, og prosessen med å utvikle en konkurransestrategi for hvert firma er unik, siden den avhenger av firmaets posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, dens potensial, oppførselen til konkurrenter, egenskaper ved varene den produserer eller tjenestene den leverer, økonomiens tilstand, kulturmiljø og mye mer.
Dermed øker relevansen av å studere og anvende konkurransemetoder i ledelsen av et selskap. Det var dette som avgjorde valget av emnet for kursarbeidet.
CJSC "Perm vår-vår plante" ble valgt som gjenstand for forskning.
Formålet med kursarbeidet er å analysere konkurranseegenskapene til CJSC "PPRZ" og utvikle en konkurransestrategi for det. Dette målet bestemte formuleringen av følgende forskningsoppgaver:
1. Vurder det teoretiske grunnlaget for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi; karakterisere hovedtypene av konkurransestrategier og begrunne valget av konkurransestrategi;
2. Analyser konkurranseposisjonen og konkurransestrategiene til CJSC "PPRZ";
3. Foreslå retninger for å forbedre konkurransestrategien til CJSC "PPRZ";
4. Beregn den økonomiske effektiviteten til de foreslåtte tiltakene.
Strukturen i arbeidet samsvarer med oppgavene.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi

1.1. Essens og typer konkurransestrategier

Konkurranse - (fra lat. Concurrere - kollidere) - uavhengige økonomiske enheters kamp om begrensede økonomiske ressurser. Dette er en økonomisk prosess med interaksjon, sammenkobling og kamp mellom foretak som opererer i markedet for å gi de beste mulighetene for å markedsføre produktene sine, og tilfredsstille de ulike behovene til kjøpere.
I markedsføringssystemet anses et firma som opererer i markedet ikke av seg selv, men tar hensyn til helheten av relasjoner og informasjonsstrømmer som forbinder det med andre markedsenheter. Miljøet som firmaet opererer i blir ofte referert til som firmaets markedsføringsmiljø. Kotler F. definerte selskapets markedsføringsmiljø som følger: Selskapets markedsføringsmiljø er et sett av aktive subjekter og krefter som opererer utenfor selskapet og påvirker evnen til å administrere markedsføringstjenesten for å etablere og opprettholde vellykkede samarbeidsrelasjoner med målkunder.
En strategi er en langsiktig handling rettet mot å nå de fastsatte målene. Implementeringen av strategien er et sett med handlinger som bidrar til å øke forretningsaktiviteten i det organisatoriske og økonomiske området, utvikle selskapets policy, skape en bedriftskultur og motivere medarbeidere, og administrere alt som er rettet mot å oppnå de tilsiktede resultatene.
En konkurransestrategi er et sett med spesifikke skritt og tilnærminger som et firma tar eller har til hensikt å ta for å konkurrere med suksess i en gitt bransje.
For første gang sto næringslivet overfor problemet med strategisk planlegging i sammenheng med den økonomiske krisen. Det er under slike forhold at alle svakhetene til noen virksomheter og styrken til andre blir tydelig synlige. Og det er nettopp i slike perioder det blir mer åpenbart enn noen gang hvor enorme ressurser ble kastet bort, som aldri vil gi forventet effekt. Da eskalerer konkurransekampen til det ytterste, vinneren av det er den som klarer å oppnå store konkurransefortrinn – fordeler ikke fremfor konkurrentene, men fordeler i forhold til forbrukeren.
Konkurransefortrinn - eiendelene og andre fordeler til selskapet som gir det en fordel i forhold til konkurrenter. Konkurransefortrinn må sikre merkevarens unike karakter og møte kundens spesifikke behov. Strategiske suksessfaktorer er ikke basert på objektive, men på subjektive fordeler oppfattet av forbrukeren. Ledelsens oppgave er å identifisere og utvikle potensialet for suksess og transformere det til passende faktorer.
Å vinne og opprettholde konkurransefortrinn er, som du vet, en nøkkelfunksjon for strategisk virksomhetsledelse. Det er spesielt viktig å oppnå fordeler i mettede markeder der etterspørselen dekkes av mange leverandører.
Ifølge forskeren i konkurransen F. Kotler kan en bedrift i konkurransen spille en av fire roller. Markedsføringsstrategien bestemmes av selskapets posisjon i markedet, enten det er en leder, utfordrer, følger eller okkuperer en viss nisje:
1. Lederen (en markedsandel på ca. 40%) føler seg trygg.
2. Søker til lederskap (markedsandel på ca. 30%). Et slikt selskap angriper lederen og andre konkurrenter aggressivt. Som en del av spesielle strategier kan søkeren bruke følgende angrepsalternativer:
· "frontangrep" - utført på mange områder (nye produkter og priser, reklame og salg - konkurransefortrinn), dette angrepet krever betydelige ressurser.
· "miljø" - et forsøk på å angripe hele eller et betydelig markedsområde av markedet.
· "bypass" - overgangen til produksjon av grunnleggende nye varer, utvikling av nye markeder.
· "Attack of the gorilla" - små heftige angrep med ikke helt korrekte metoder.
3. Følger – (20 % andel) et selskap som streber etter å opprettholde markedsandelen og komme seg rundt på alle grunne. Men selv følgere må følge strategier som tar sikte på å opprettholde og øke markedsandeler. Følgeren kan spille rollen som imitator eller dobbel.
4. Gravet inn i et nisjemarked - (10% andel) betjener et lite segment av markedet som store firmaer ikke bryr seg om. Flere nisjer er å foretrekke fremfor én. Slike firmaer har ingen spesielle konkurransefortrinn, bortsett fra det faktum at store firmaer ikke ser konkurrenter i dem og ikke "presser".
Konkurransestrategiens oppgave, ifølge M. Porter, er å bringe selskapet til en tilstand der det fullt ut kan utnytte sine fordeler. Det følger av dette at dybdeanalysen av konkurranse er en viktig del av utformingen av strategien.
M. Porter identifiserte fem konkurransekrefter som bestemmer fortjenestenivået i bransjen. Dette:
- penetrering av nye konkurrenter;
- trusselen om opptreden på markedet av erstatningsvarer produsert ved hjelp av en annen teknologi;
- muligheter for kjøpere;
- leverandørevner;
- konkurranse mellom bedrifter som allerede har etablert seg i markedet.
Konkurransedyktige strategier (forretningsstrategier) kommer fra å forstå konkurransereglene som opererer i en bransje og bestemmer dens attraktivitet. Målet med konkurransestrategi er å endre disse reglene til fordel for din bedrift. Konkurransereglene kan representeres som de fem konkurransekreftene vist i figuren.
Rivalisering, ifølge Porter, oppstår når en eller flere konkurrenter opplever vanskeligheter eller ser muligheter til å forbedre sin posisjon. Intensiteten i konkurransen kan variere fra høflige gentlemanformer til de mest brutale "halsskjærende" teknikkene.
Porter bemerker en rekke av følgende faktorer som bestemmer konkurranseintensiteten:

For å tilfredsstille den første betingelsen må et selskap holde kostnadene lavere enn konkurrentene.
For å sikre differensiering må den kunne tilby noe unikt på sin egen måte.
Kostnadsledelse er kanskje den mest karakteristiske av de tre generelle strategiene. Det betyr at selskapet har som mål å bli en lavkostprodusent. Selskapets leveranser er svært mangfoldige og betjener mange deler av bransjen. Denne skalerbarheten er ofte en nøkkelfaktor i kostnadsledelse. Arten av disse fordelene avhenger av industriens struktur, enten det er et spørsmål om stordriftsfordeler, avansert teknologi eller tilgang til kilder til råvarer.
Porter påpeker at et selskap som har vunnet lederskap innen kostnadsreduksjon ikke har råd til å ignorere differensieringsprinsippene. Hvis forbrukerne ikke finner at produktet er sammenlignbart eller akseptabelt, vil lederen måtte foreta priskutt for å svekke konkurrentene og miste ledelsen i prosessen. Porter konkluderer med at en leder innen kostnadsreduksjon i produktdifferensiering må være på nivå med, eller i det minste nær, sine konkurrenter.
Differensiering, ifølge Porter, betyr at selskapet streber etter unikhet i et aspekt som anses som viktig av et stort antall kunder. Hun velger en eller flere av disse aspektene og oppfører seg på en slik måte at den tilfredsstiller forbrukernes behov. Prisen på slik oppførsel er høyere produksjonskostnader.
Den tredje typen strategi er å fokusere på et eller annet aspekt av aktiviteten. Det er radikalt forskjellig fra de to foregående og er basert på valget av et smalt konkurranseområde i bransjen.
Poenget med å fokusere er å velge et segment av industrimarkedet og betjene det med din strategi bedre og mer effektivt enn konkurrentene dine. Ved å optimalisere sin strategi for den valgte målgruppen prøver bedriften som har valgt dette kurset å oppnå konkurransefortrinn i forhold til den valgte gruppen.
Vurder også typene strategier for atferden til firmaer i henhold til A.A. Thompson og A.J. Strickland. Kjente forfattere av boken "Strategic Management" A.A. Thompson og A.J. Strickland beskriver strategiene til firmaer tilstrekkelig detaljert og rimelig. De skiller mellom følgende strategier: offensive, defensive og vertikale integreringsstrategier.
1. Offensive strategier for å opprettholde konkurransefortrinn. Konkurransefortrinn oppnås vanligvis gjennom bruk av en kreativ offensiv strategi som ikke er lett å motarbeide for konkurrenter. Det er seks hovedtyper offensiv strategi:
- handlinger for å motvirke styrker konkurrent eller overgå dem;
- handlinger rettet mot å utnytte svakhetene til en konkurrent;
- samtidig offensiv på flere fronter;
- fangst av ledige rom;
- geriljakrig;
- forebyggende streik.
2. Defensive strategier for å beskytte konkurransefortrinn tar sikte på å opprettholde ens markedsposisjon, redusere risikoen for å bli angrepet, overleve en konkurrents angrep med mindre tap, og presse utfordrere til å omdirigere dem til å kjempe mot andre konkurrenter.
En god defensiv strategi innebærer evnen til raskt å tilpasse seg en skiftende situasjon i bransjen og om mulig på forhånd blokkere eller hindre konkurrenter i å angripe blokkeringshandlinger.
Den andre tilnærmingen til defensiv strategi er å kommunisere til konkurrenter at deres handlinger ikke vil gå ubesvart og firmaet er klar til å angripe. Hensikten med slike signaler er å forhindre starten på angrepshandlinger (siden de forventede resultatene av utfordrende konkurrenter kan være betydelig lavere enn kostnadene som påløper) eller å omdirigere dem til mindre beskyttede mål.
En annen måte å motvirke de offensive handlingene til konkurrenter er å prøve å redusere fortjenesten som tiltrekker dem og presse dem til offensive handlinger. Når lønnsomheten til en bedrift eller bransje er svært høy, fungerer det som lokkemiddel for et stort antall bedrifter og skaper et ønske om å gå på offensiven, selv om etableringsbarrierene er høye og forsvaret er sterkt. I denne situasjonen kan firmaet forsvare seg mot konkurrenter, spesielt nykommere, ved å gi avkall på kortsiktig fortjeneste og bruke regnskapsmekanismer for å vise relativt lav avkastning.
3. Strategi for vertikal integrasjon. Essensen i denne strategien er at bedrifter kan utvide sine aktiviteter mot leverandører (tilbake) eller mot forbrukeren (fremover). Et firma som bygger et nytt anlegg for å produsere innsatskomponenter som tidligere er kjøpt fra leverandører, er utvilsomt fortsatt i samme bransje som før.

1.2. Begrunnelse for valg av konkurransestrategi

En individuell konkurransestrategi for en bedrift er et sett med metoder, teknikker og tiltak rettet mot å styrke konkurranseposisjonen til en organisasjon, hvis spesifikke innhold avhenger av egenskapene til bedriftens konkurransemiljø og dets konkurransedyktige strategiske potensial.
Behovet for å velge en konkurransestrategi ligger i at den moderne markedsøkonomien er konkurransedyktig. Muligheten og friheten til å strebe etter å tilfredsstille private interesser for hver økonomisk enhet og den økonomiske isolasjonen av vareprodusenter skaper forutsetningene for at det eksisterer konkurranse. I prosessen med markedsundersøkelser er beregninger for å vurdere konkurranseevnen til tjenester eller varer rettet mot å identifisere konkurransefortrinn og sårbare posisjoner.
De mest lønnsomme strategiene for PPRZ CJSC er markedsutvidelse og diversifiseringsstrategier ifølge M. Porter. En individuell (privat) konkurransestrategi reflekterer både spesifikke måter å implementere den valgte typiske konkurransestrategien på, avhengig av kapasiteten til organisasjonen, og beslutninger om atferd i forhold til hovedkonkurrentene.
Utfordringen er å opprettholde og utvikle vårt konkurransefortrinn.
For å gjøre dette bør det dannes en forretningsstrategi (konkurransedyktig) for hver strategisk forretningsenhet. For å løse dette problemet kan M. Porters konkurransestrategimodell brukes.
For å søke etter og implementere strategisk posisjonering gir denne modellen en kombinasjon av følgende tre kriterier:
- hovedsakelig når det gjelder kostnader;
- produktdifferensiering;
- markedskonsentrasjon.
Som et resultat er fem grunnleggende posisjoner og deres tilsvarende konkurransestrategier fundamentalt mulig.
Vurder funksjonene til disse strategiene:
- lederstrategi når det gjelder transportkostnader innebærer å redusere de totale kostnadene ved produksjon av transporttjenester, som tiltrekker seg et stort antall forbrukere;
- strategien for bred differensiering er rettet mot å gi tjenester eller produkter spesifikke egenskaper som skiller dem fra tjenestene til konkurrerende organisasjoner, som tiltrekker seg et stort antall forbrukere (klienter);
- Strategien for optimale transportkostnader er fokusert på å gi forbrukerne mer verdi for de samme pengene gjennom en kombinasjon av lave kostnader og bred differensiering av tjenester eller varer, som er en vanskelig oppgave og derfor en uholdbar og overgangsstrategi;
- en fokusert lavkostnadsstrategi er basert på lave kostnader og er fokusert på et smalt markedssegment hvor organisasjonen ligger foran sine konkurrenter på grunn av lavere produksjonskostnader;
- en fokusert differensieringsstrategi er basert på differensiering av tjenester eller produkter som best oppfyller kravene til et smalt markedssegment.
Disse strategiene skaper sine konkurransefortrinn, mens hver strategi krever de nødvendige økonomiske ressursene, visse ferdigheter og de riktige ledelseshandlingene til ledere.
I samsvar med startposisjonene kan en av følgende konkurransestrategier brukes: kostnadsreduksjon transporttjenester, differensiering, markedssegmentering og markedsnisjevalg, innovasjon, fokus på markedsbehov.
Ved utvikling av en konkurransestrategi må det tas i betraktning at alle typer konkurransefordeler deles inn i to grupper: lavordresfordeler og høyordresfordeler.
Lavbestillingsfordeler er forbundet med muligheten for å bruke billig arbeidskraft og materielle ressurser. Den lave rekkefølgen på disse konkurransefortrinnene skyldes at de er svært ustabile og lett kan gå tapt enten på grunn av stigende priser og lønninger, eller fordi disse billige produksjonsressursene også kan brukes av konkurrenter. Med andre ord, lavordensfordeler er fordeler med liten utholdenhet, ute av stand til å gi en fordel over konkurrenter på lang tid.
Fordelene med en høy ordre er: unike transporttjenester, unik teknologi for transport av varer, optimal markedsstruktur, organisering av produksjon av transporttjenester, godt omdømme til ATO. Hvis et konkurransefortrinn oppnås gjennom å tilby unike transporttjenester ved bruk av nytt rullende materiell eller tilleggsutstyr basert på deres egen designutvikling, vil konkurrentene enten måtte utvikle lignende utstyr, anskaffe nytt rullende materiell eller komme opp for å ødelegge denne fordelen. med noe bedre. Alle disse alternativene er ikke billige og krever mye tid for implementering.
Det mest verdifulle konkurransefortrinnet er det gode omdømmet til organisasjonen, som oppnås med store vanskeligheter, sakte og til en høy kostnad for å opprettholde det.
Hvilken type strategi som velges, avhenger av posisjonen organisasjonen inntar i markedet og arten av dens handlinger.
Sammen med strategien for å sikre konkurransekraft er det nødvendig å utvikle taktikk og metoder for å drive konkurranse som skal benyttes, samt skissere tiltak rettet mot å bedre konkurranseposisjonen.
Utviklingen av en konkurransestrategi krever en hensiktsmessig utforming av hele markedsføringsmiksen, siden det er en viss, men ikke rigid, sammenheng mellom konkurransestrategimodellen og de instrumentelle strategiene i markedsmiksen.
Et vesentlig poeng som påvirker valg av strategi er definisjonen av resultatindikatorer og deres begrunnelse. Parametrene til den strategiske planen er viktige kriterier for å evaluere effektiviteten til den valgte strategien.
Som regel er valget av et strategisk effektivitetskriterium ikke begrenset til en enkelt indikator, siden det avhenger av egenskapene til den nåværende situasjonen, rådende (dominerende) mål, samt tilgjengeligheten av pålitelig og pålitelig informasjon om tilstanden til det ytre og indre miljøet.
Det skal sies at implementeringen av den utviklede konkurransestrategien og de relevante tiltakene som utgjør markedsføringsmiksen vil forbedre følgende grunnleggende elementer av konkurranseevnen til transporttjenester: listen over transporttjenester som tilbys, kvaliteten på transporttjenestene som produseres, tilgjengeligheten av tjenestene som tilbys.
En effektiv kvalitetsstrategi skaper et stabilt konkurransefortrinn, øker intensiteten i organisasjonens aktiviteter. Til syvende og sist er det denne faktoren som er avgjørende i et dynamisk og uforutsigbart miljø.
Innholdet og strukturen til konkurransefeltet til PPRZ CJSC bestemmes av mange faktorer; for å forenkle analysen, er det tilrådelig å presentere alle faktorer i form av en analyse av bedriftsmiljøet.
Oppsummerer resultatene av kapittelet, merker vi at på det nåværende stadiet av økonomisk utvikling endrer målene og konkurransemetodene seg, det er endringer i oppførselen til økonomiske enheter knyttet til tilpasninger til endrede forhold i konkurransemiljøet, alt dette bestemmer viktigheten av å ha en konkurransestrategi for ZAO PPRZ som hovedfaktoren for suksess i konkurransen.

Kapittel 2

2.1. Kort beskrivelse av CJSC "PPRZ"

Firmanavn Bedrift: full - lukket aksjeselskap "Perm Spring and Spring Plant"
forkortet - CJSC "PPRZ"
Juridisk adresse: 614014, Perm, gate 1905, 35
Dato for statlig registrering - 20.07.2000
CJSC PPRZ er en av de største produsentene av fjærprodukter for ulike bransjer i Russland og CIS-landene.
Foretaket er en juridisk enhet, har et firmanavn som inneholder en indikasjon på den organisatoriske og juridiske formen, eieren av dens eiendom og arten av virksomheten til Foretaket, nedfelt i retten til økonomisk styring. Foretaket har en egen eiendom, en uavhengig balanse, en bankkonto, et rundt segl med navnet, et stempel, skjemaer, et varemerke (tjenestemerke). Et foretak kan på egne vegne erverve og utøve eiendoms- og personlige rettigheter, bære forpliktelser, være saksøker og saksøkt i domstoler, voldgifts- og voldgiftsretter.
Foretaket utfører sin virksomhet i samsvar med gjeldende lovgivning på den russiske føderasjonens territorium, handlinger fra myndigheten lokale myndigheter samt charteret.
Foretaket er ansvarlig for sine forpliktelser med all sin eiendom. Grunnleggeren er ikke ansvarlig for forpliktelsene til foretaket, med unntak av det som følger av gjeldende lovgivning, og selskapet er ikke ansvarlig for forpliktelsene til grunnleggeren.
Bedriften ble grunnlagt i 1994 på grunnlag av et spesialverksted nr. 38 av OAO Motovilikhinskiye Zavody. For øyeblikket inkluderer CJSC "PPRZ" - butikk 38 og 35 butikk.
Hovedspesialiseringen til butikk 38 er serieproduksjon av fjærprodukter til personbiler og lette lastebiler.
Shop 35 har spesialisert seg på småskala produksjon av spiral-, blad- og cupfjærer, festeringer og fjærdeler til ulike bransjer.
Bedriftens produksjon og teknologiske evner.
Verksted nr. 38 ble satt i drift i 1969 for å forsyne samlebåndet til Izhevsk Automobile Plant med fjærprodukter.
Verkstedet har 3 transportbånd for masseproduksjon av fjærer og fjærer til biler, inkludert:
- automatisk linje for spiralfjærer fra det amerikansk-italienske selskapet Gogan-Holcroft, lansert i 1980;
- fjærviklingslinje produsert av Azov Plant of Forging and Pressing Automatic Machines (Azov), satt i drift i 2002.
- linje for produksjon av fjærer til biler.
Foreløpig er det bare to linjer - 1 for produksjon av fjærer og 1 - for produksjon av fjærer, i drift, Azov-linjen er i møllkule. Nå moderniseres Azov-linjen for produksjon av fjærer for rullende jernbanemateriell.
Verksted 38 produserer fjærer og fjærer for kjøretøyene Volga, Zhiguli, IZH (Moskvich), UAZ, samt spesialutstyr - elektriske gaffeltrucker og PAUS-gruvevogner.
Produksjonskapasiteten til verksted 38 for produksjon av fjærer for biler er 500 tusen stykker. per år, kapasiteten for produksjon av fjærer - 250 tusen stykker / år. Den faktiske belastningen av produksjonskapasiteten når det gjelder vårproduksjon er 25%, når det gjelder vårproduksjon - 40-50%. Lav produksjonsbelastning er assosiert med en nedgang i etterspørselen etter produkter fra russiske bilprodusenter og med økt konkurranse i markedet. Men, kanskje snart vil dette problemet være løst, fordi. i dette øyeblikket, pågår forhandlinger om levering av fjærprodukter med så store bekymringer som HYUNDAI, RENAULT og UZ-DAEWOO.
Produktkvalitet:
De produserte fjærproduktene for biler er sertifisert i GOST R-systemer og har et ROSS-samsvarssertifikat. JAP. MT25. B 06138 nr. 6218520 (sertifikat gyldig fra 27.07.2004 til 27.07.2010).
De viktigste begrensende faktorene for ytterligere økning i produksjonsvolumer i butikk 35 er;
- utdatert utstyr (70-80-tallets produksjon) og en høy prosentandel av slitasjen (70-80%);
- småskala bestilte deler
- manglende sertifikat for produksjon av fjærer for jernbanetransport.
- utilstrekkelig antall spesialister for reparasjon og vedlikehold av maskinverktøy (låsesmeder og verktøymakere), noe som fører til utstyrsstans.
Hovedmålene for etableringen av bedriften er: tilfredsstillelse av sosiale behov i resultatene av dens aktiviteter og fortjeneste.
Selskapet har rett til:

Selskapet er forpliktet til:

etter hvert

produksjonsprogram

Organisasjonsstruktur for ledelsen
Organisasjonsstruktur for ledelse av markedsføring og salg av produkter fra CJSC "PPRZ".
Markeds- og salgsaktiviteter i CJSC "PPRZ" utføres av markeds- og salgsavdelingen under ledelse av nestleder. direktør for salg, markedsføring og logistikk (se fig. 2).
Ris. 2. Strukturopplegg markedsføring og salgsledelse
Markeds- og salgsavdelingen består av 4 personer. Markeds- og salgsavdelingen utfører følgende funksjoner:
pre-kontraktuell arbeid med kunder, inngåelse av kontrakter;
salg planlegging;
legge inn bestillinger hos bedriften og overvåke implementeringen av dem;
sporing av betaling av fakturaer fra forbrukere av produkter;
analyse av forsendelsen av produkter til kunder (nomenklatur, mengde, pris);
produktreklame, organisering av deltakelse og deltakelse i utstillinger;
Avdeling for markedsføring og salg, rapporterer direkte til stedfortreder. Direktør for salg, markedsføring og MTO samarbeider tett med planleggings- og ekspedisjonsavdelingen (PUD), finans- og økonomiavdelingen og regnskapsavdelingen.
Volumer av produksjon og salg av produkter i CJSC "PPRZ"
I følge resultatene fra 2008 og 3 måneder av 2009 blir planen for produksjon og salg av produkter i PPRZ CJSC oppfylt. I 2008 utgjorde produksjonsvolumet ved CJSC PPRZ 91,4 millioner rubler, salgsvolumet var 90,6 millioner rubler. Hovedinntektene kommer fra salg av produkter til tredjeparter (96,1%). Samtidig skyldes hoveddelen (64,5%) salg av bilfjærer og fjærer, som gir omtrent samme inntekt.
I 2009 er det planlagt å motta 120,0 millioner rubler fra salg. Selskapet opererer uten tap, men lønnsomheten av salget er svært lav - bare 0,7%.
Data om produksjon og salgsvolum for 2008 og for 3 måneder av 2009 er vist i tabell 2.1.
Tabell 2.1 - Volumer av produksjon og salg i CJSC "PPRZ"

etc.................

Indikatorer

Introduksjon konkurranse økonomisk ledelse En avgjørende faktor for den kommersielle suksessen til et produkt på konkurranse marked- konkurranseevnen. Siden konkurranseevne er nøkkelen til markedssuksessen til en bedrift, og å løse problemet med konkurranseevne er den vanskeligste oppgaven i aktivitetene til ethvert produksjonsbedrift, som krever koordinert, målrettet arbeid fra alle avdelinger med den ledende rollen til markedsføringstjenesten, en Spesialområdet for selskapets aktivitet er utviklingen av strategiske tilnærminger for å løse dette problemet. . Spesiell oppmerksomhet i utviklingen av konkurranseevnestrategier rettes mot å skape konkurransefortrinn. En annen viktig retning i strategien for konkurranseevne er å oppnå økonomisk overlegenhet over konkurrenter ved å redusere kostnadene ved produksjon, markedsføring, transport av produkter, øke effektiviteten til FoU, reklame og markedsføringsaktiviteter generelt. Det foregående forklarer relevansen av emnet for dette avgangsprosjektet "Utvikling av en konkurransedyktig strategi for en organisasjon på eksemplet med Arkon Auto LLC". Formålet med studien er å utvikle en konkurransestrategi for Arkon Auto LLC, en handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi og en økonomisk begrunnelse for effektiviteten av implementeringen. For å nå målet med studien ble følgende oppgaver satt og løst: -avsløre essensen av en konkurransestrategi, bestemme hvilke typer konkurransestrategier, angi faktorene i det ytre og indre miljøet som påvirker dannelsen av det -å studere moderne tilnærminger til analyse og evaluering av organisasjonens strategi; -gi metoder for å analysere strategien til organisasjonens konkurransestrategi og beskrive metodikken for deres anvendelse; -beskrive stadiene i implementeringen av bedriftsstrategien; -analyser konkurransestrategien til Arkon Auto LLC; -utvikle en konkurransedyktig strategi for å øke konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC; -foreslå en handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi og gi en økonomisk begrunnelse for effektiviteten av implementeringen. Emnet for studien er det teoretiske og metodiske grunnlaget for vurdering av virksomheters konkurranseevne, samt verktøy for utforming av konkurransestrategier og deres utvikling. Målet med studien er Arkon Auto LLC og dets konkurransestrategi. Et betydelig bidrag til studiet av metodiske aspekter ved analysen av konkurranseevne og konkurransefortrinn til organisasjoner ble gitt av innenlandske forskere G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, C.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. og så videre. Strategisk ledelse av en organisasjon og dens konkurranseevne vurderes i verkene til Barancheev V.P. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. og så videre. Det økonomiske og matematiske apparatet for å vurdere konkurranseevnen presenteres i verkene til Gurkov, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. og så videre. Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien var de vitenskapelige arbeidene til innenlandske og utenlandske forskere og økonomispesialister, som påvirket problemene med konkurranseevne og strategisk ledelse på mikronivå. Studiens instrumentelle og metodiske apparat inkluderer generelle vitenskapelige metoder for kognisjon, systemiske, komparative og økonomisk-statistiske analysemetoder. I løpet av studien ble det brukt metoder for ekspertvurderinger. Informasjonen og det empiriske grunnlaget for studien var bygd opp av monografiske studier av innenlandske og utenlandske forfattere; regnskap, elektroniske ressurser på Internett. 1. Funksjoner ved utviklingen av konkurransestrategien til organisasjonen 1.1 Konseptet med konkurransestrategien til organisasjonen og faktorene som påvirker dens dannelse Det er to motstridende syn på strategiforståelse. I det første tilfellet er strategi en spesifikk langsiktig plan for å nå et eller annet mål, og strategiutvikling er prosessen med å finne et mål og lage en langsiktig plan. Denne tilnærmingen er basert på det faktum at alle nye endringer er forutsigbare, prosessene som skjer i miljøet er deterministiske og kan kontrolleres og administreres fullt ut. I det andre tilfellet forstås strategien som en langsiktig, kvalitativt definert retning for utviklingen av bedriften, knyttet til omfanget, midlene og formen til dens aktiviteter, systemet med intraproduksjonsrelasjoner, samt posisjonen til virksomheten. virksomheten i miljøet. . Med denne forståelsen kan strategien i generelle termer karakteriseres som en valgt aktivitetsretning, som fungerer i. som skal lede organisasjonen til å nå sine mål. Et eksempel på en strategi av den første typen er en langsiktig plan for produksjon av visse produkter, som fastsetter volum og sortiment av produksjon for hver tidsperiode. Den andre typen strategier inkluderer følgende: øke andelen av salg i markedet opp til 35% (betinget) uten å senke prisen; infiltrere distribusjonsnettverk kontrollert av konkurrenter. I forretningslivet refererer strategi til det overordnede konseptet om hvordan en organisasjon når sine mål, løser sine problemer og allokerer de begrensede ressursene som trengs for å gjøre det. Et slikt konsept (tilsvarende strategien til den andre typen) inkluderer flere elementer For det første er de det målsystem, inkludert oppdraget, bedriftens og spesifikke mål. Et annet element i strategien er politikk, eller et sett med spesifikke regler for organisatoriske handlinger rettet mot å nå målene. Til slutt er det tredje elementet i strategien planer, dvs. et system med spesifikke handlinger for å implementere den vedtatte politikken, designet for å løse problemet med ressursallokering. Ressursene kan derfor primært rettes til å løse de viktigste og mest presserende problemene for bedriften, eller fordeles i forhold til behov, eller gis likt til alle avdelinger hvis de er tett i størrelse og er engasjert i lignende aktiviteter. Den første av de bemerkede tilnærmingene er mer hensiktsmessig ved vendepunktene i bedriften, når det blir nødvendig å konsentrere kreftene om avgjørende aktivitetsområder. Den andre og tredje - i en periode med rolig utvikling. Vanligvis utvikles en strategi for flere år fremover, spesifisert i ulike prosjekter, programmer, praktiske handlinger og implementert i prosessen med implementeringen. Betydelige utgifter til arbeid og tid for mange mennesker som kreves for å lage en bedriftsstrategi, tillater ikke at den endres ofte eller seriøst justeres. Derfor er den formulert i ganske generelle termer. Dette er den tiltenkte strategien. Samtidig dukker det opp både i og utenfor organisasjonen nye uforutsette omstendigheter som ikke passer inn i strategiens opprinnelige konsept. De kan for eksempel åpne opp for nye utviklingsutsikter og muligheter for å forbedre den eksisterende tilstanden, eller omvendt tvinge bort en foreslått politikk og handlingsplan. I det siste tilfellet blir den opprinnelige strategien urealiserbar og bedriften fortsetter til vurdering og utforming av presserende strategiske oppgaver. I lang tid har det vært strid om hva som er essensen av strategi – predestinasjon eller fleksibilitet. På den ene siden innebærer strategien visse forpliktelser, så ta beslutninger nøye. Strategien innebærer å gjøre visse forpliktelser, men denne anbefalingen gir like mye mening som rådet "kjøp lavt, selg høyt". Det er ikke svar på spørsmålet om hvordan man skal sikre skjønn i avgjørelser. Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) har fremmet ideen om at begrepet «strategi» praktiseres tvetydig. Han foreslo sin definisjon av strategi innenfor de "fem P-ene". Ifølge ham inkluderer strategien: ) plan - dette konseptet, som forstås som forhåndsplanlagte handlinger, hvis forløp er kontrollert fra begynnelse til slutt. Planleggere utvikler intern dokumentasjon som beskriver forløpet av selskapets aktiviteter for en viss tidsperiode; ) mottak som et taktisk grep - betyr en kortsiktig strategi, som er preget av svært begrensede mål og om nødvendig kan endres. Mintzberg beskriver teknikken, dvs. taktisk trekk, som "en manøver med sikte på å utspille ens motstander eller konkurrent." Han påpeker at noen selskaper bruker denne strategien som en trussel. For å destabilisere konkurrenter kan et selskap for eksempel kunngjøre et priskutt for produktene sine uten egentlig å ha til hensikt å gjøre det. En leder kan true med å sparke en ansatt hvis han ikke klarer å gjøre jobben sin, ikke fordi han virkelig har til hensikt å gjennomføre trusselen sin, men fordi han har til hensikt å oppnå forbedring i arbeidet; ) atferdsmodell (atferdsmodellstrategi) - det er en strategi for endring ved å følge en akseptert form for atferd. I motsetning til planer og taktikker, vises atferdsmønstre som et resultat av konsistent atferd. Slike atferdsmønstre er ofte ubevisste, d.v.s. spontan. Hvis de lykkes, så sies det i slike tilfeller at konsekvent oppførsel spontant førte til suksess. En slik modell står i direkte motsetning til planlagt atferd; ) posisjon i forhold til andre, eller posisjonsstrategi - vil være hensiktsmessig når organisasjonen er viktig for sin posisjon i forhold til konkurrenter eller sin posisjon i markedet; ) perspektiv eller perspektivstrategi - det er et kurs som tar sikte på å endre kulturen (tro og oppfatninger, systemer for å se på verden) til en bestemt gruppe mennesker, vanligvis medlemmer av selve organisasjonen. Noen selskaper vil at de ansatte skal tenke i en bestemt retning som en del av suksessen. Lignende strategier brukes av religiøse organisasjoner som den anglikanske kirken. Den har et sett med grunnleggende teologiske forslag og har en tendens til at medlemmene aksepterer dem som grunnlaget for deres tro. Prekener, læresetninger, gudstjenester og annen kultpraksis er rettet mot dyp innføring av kristne doktriner i de troendes sinn. Suksess kommer hvis medlemmene i organisasjonen er likesinnede, d.v.s. de tror på viktige doktriner og setter dem i praksis i sitt daglige arbeid og liv. Strategi - bildet av organisasjonshandlinger og ledelsestilnærminger som brukes for å oppnå organisasjonens mål og mål. Fastsettelse av virksomhetsomfang, målsetting, fastsettelse av kortsiktige og langsiktige oppgaver (programmer), fastsettelse av strategi for å nå målet danner en strategisk plan. Hovedkomponentene i selskapets strategi er vist i figur 1.1. Strategien vurderer de mest langsiktige organisatoriske årsakene, målene, beslutningene og handlingene. Alle virksomheter (og alle organisasjoner) må ha en klar forståelse av grunnene deres til å være, deres primære formål med å være, deres hovedmål og (på den mest grunnleggende måten) hvordan de kan nå sine mål og mål. Strategien bestemmer de viktigste måtene foretaket vil være i stand til å skape og opprettholde sin konkurranseevne på: Strategien bestemmer typen eller typene av virksomheten til foretaket, inkludert de der den konkurrerer med andre; I en fri markedsøkonomi vil mange firmaer konkurrere om å møte kundenes behov og ønsker, men vanligvis vil bare noen få ha fremgang. Dette er hovedsakelig de firmaene som mest nøye valgte typen (typene) virksomheten som skulle være engasjert i, og som også hadde en klar ide om hvordan de skulle interessere kunden. Strategi er den mest grunnleggende komponenten i en konkurranseposisjon og fremtidsutsikter. Bedrifter over hele verden bruker en rekke midler for å tiltrekke seg kunder, få deres tillit ved gjentatte salg, overgå konkurrenter og opprettholde sin plass i markedet. Siden selskapets ledelse begynte å kombinere kort- og langsiktige manøvrer for å matche den spesifikke situasjonen til selskapet og markedsmiljøet, er det utallige alternativer og nyanser av strategi. Vurder de generelle konkurransestrategiene. Kostnadsledelsesstrategi. Grunnlaget for konkurransefortrinn for kostnadsledere er de lavere totale produksjonskostnadene sammenlignet med konkurrentene. Vellykkede operatørselskaper - kostnadsledere - er eksepsjonelt enkle å finne måter å redusere kostnadene i sin virksomhet. For å oppnå kostnadsfordeler, må den totale produksjonskostnaden til en bedrift langs hele verdikjeden være mindre enn konkurrentenes totale kostnad. Det er to måter å oppnå dette på: )gjøre en bedre jobb enn konkurrentene ved å operere effektivt i den interne verdikjeden og administrere faktorene som bestemmer kostnadsnivået i verdikjeden; )fikse selskapets verdikjede til det punktet å slå sammen virksomheter eller eliminere høykostnadsaktiviteter i verdikjeden. Differensieringsstrategi. Denne strategien blir en attraktiv konkurransemessig tilnærming ettersom forbrukernes krav og preferanser blir diversifiserte og ikke lenger kan tilfredsstilles med standardprodukter. Vellykket differensiering lar firmaet: Nøkkelen til en vellykket differensieringsstrategi er å skape kundeverdi på en måte som er forskjellig fra konkurrentene. Det er tre tilnærminger til å skape kundeverdi. En av dem er å utvikle slike egenskaper og egenskaper ved produktet som bidrar til å redusere kjøperens totale kostnader ved å bruke selskapets produkter. Den andre tilnærmingen er å lage slike funksjoner ved produktet for å øke effektiviteten av bruken av forbrukeren. Den tredje tilnærmingen innebærer å gi produktet egenskaper som øker graden av forbrukertilfredshet, men ikke på bekostning av besparelser, men på en annen måte. Optimal kostnadsstrategi.Denne strategien fokuserer på å gi kundene mer valuta for pengene. Dette innebærer et strategisk fokus på lave kostnader og samtidig gi kunden noe mer enn minimum akseptabel kvalitet, service, funksjoner og attraktivitet ved produktet. Tanken er å skape økt verdi som møter eller overgår kundenes forventninger på en skala av "kvalitet - service - funksjoner - visuell appell av produktet", samtidig som kjøpere skal overbevises om rimeligheten av prisen. Det strategiske målet er å bli en rimelig, god til utmerket produkt/tjenesteprodusent, og deretter bruke kostnadsfordelen til å senke prisen sammenlignet med tilsvarende produkter produsert av konkurrenter. Strategien med optimale kostnader har størst attraktivitet med tanke på muligheten for konkurransemanøvrering. Det gir en mulighet til å skape eksepsjonell kundeverdi ved å balansere lave kostnader og differensieringsstrategier. Fokuserte lavkostnads- og differensieringsstrategier.I motsetning til strategier for differensiering og kostnadsledelse, fokuserer fokuserte strategier på en smal del av markedet. Et målsegment, eller nisje, kan defineres basert på geografisk unikhet, spesielle krav til bruk av et produkt, eller spesifikke egenskaper ved et produkt som kun er attraktive for det segmentet. Målet er å gjøre en bedre jobb med å betjene kunder i målsegmentet. I denne strategien kan du oppnå en fordel dersom du har lavere kostnader enn konkurrentene i en gitt markedsnisje, kunne tilby forbrukere i dette segmentet noe annet enn konkurrentene. En fokusert lavkoststrategi er knyttet til et markedssegment der kjøpers krav til kostnader (og dermed pris) er betydelige i motsetning til resten av markedsrommet. En fokusert differensieringsstrategi avhenger av et kundesegment som krever unike produktegenskaper og attributter. Å bruke en fokusert strategi for å konkurrere på kostnader er en ganske typisk forretningstilnærming. Produsenter av private label-produkter reduserer sine markedsførings-, distribusjons- og annonseringskostnader ved å konsentrere seg om direktesalg til forhandlere og kjedebutikker som selger lavpris, rabatterte merkevarer. Vurder faktorene som bestemmer valget av en bestemt strategi for konkurranseevne. Det er mange av disse faktorene. En enkel modell av de primære faktorene som må tas i betraktning og i det vesentlige bestemmer strategien er vist i figur 1.2. Samspillet mellom disse faktorene er vanligvis komplekst og har spesifikke forskjeller for bransjen og selskapet. Strategien sikrer som regel ikke suksess dersom grensen mellom intern og ekstern situasjon ikke trekkes, tilegnelse av betydelige konkurransefortrinn ikke sikres, og bedriftens prestasjoner ikke forbedres. Som en konklusjon noterer vi oss følgende: Strategi - bildet av organisatoriske handlinger og ledelsestilnærminger som brukes for å oppnå de organisatoriske målene og målene til organisasjonen. Strategien vurderer de mest langsiktige organisatoriske årsakene, målene, beslutningene og handlingene. Faktorene som bestemmer valget av en bestemt konkurranseevnestrategi er delt inn i eksterne (sosioøkonomiske og organisatoriske relasjoner som gjør det mulig for en bedrift/industri å lage produkter som er mer attraktive for forbrukere når det gjelder pris- og ikke-prisegenskaper) og interne ( vitenskapelig og teknisk potensial, finansielt og økonomisk potensial). , personellpotensial, reklameeffektivitet, lagringsforhold, transport, emballasje av produkter, servicenivå og garantiservice, etc.). 1.2 Funksjoner ved analysen av konkurransestrategien til organisasjonen For å begynne å utvikle riktig konkurransestrategi, må selskapets ledelse først svare på to spørsmål. Den første er hvor attraktiv bransjen bedriften tilhører med tanke på langsiktig lønnsomhet. Ikke alle bransjer tilbyr like muligheter for langsiktig lønnsomhet. For det andre, ikke mindre viktig - hvilke faktorer bestemmer den relative konkurranseposisjonen til bedrifter i produktsalgsmarkedet. I de fleste tilfeller er noen selskaper mer lønnsomme enn andre, uavhengig av kapitalmengden eller ledelsestilstanden. Både attraktivitet og konkurranseposisjon avhenger i stor grad av selskapet selv. Samtidig er attraktiviteten til en bransje eller region en refleksjon av faktorer som en bedrift som regel kan påvirke svært lite. Derfor kan en konkurransestrategi gjøre et gitt selskap (og med det, til en viss grad, hele bransjen) mer eller mindre attraktivt. Dermed reagerer konkurransestrategi ikke bare på kravene til miljøet, men former også dette miljøet. Raske endringer i det ytre miljøet til innenlandske bedrifter stimulerer fremveksten av nye metoder, systemer og tilnærminger for å styre konkurranseevnen. Det vanligste er metoder for å vurdere konkurrentenes evner gjennom spesielle ekspertstudier og indirekte beregninger basert på kjente data. Mye brukt i praksis for analyse av konkurrenter er "refleksjonsmetoden", som består i å identifisere informasjon om selskapet av interesse fra kunder eller mellommenn til dette selskapet. Studiet av konkurrenter bør rettes mot de samme områdene som var gjenstand for analysen av potensialet til deres egen virksomhet. Dette kan sikre sammenlignbarhet av resultater. Et praktisk verktøy for å sammenligne evnene til en bedrift og dens hovedkonkurrenter er konstruksjonen av konkurranseevnepolygoner, som er en grafisk visning av vurderinger av posisjonen til en bedrift og konkurrenter i de viktigste aktivitetsområdene, avbildet som vektorakser. I den første fasen av byggingen av modellen foreslås det å bygge en konkurranseevnepolygon av de interne konkurransefordelene til de sammenlignede foretakene, basert på følgende metodiske forutsetninger. Et visst, klart begrenset antall parametere kan velges som virksomhetsområder og hovedkonkurrenter som skal vurderes. Listen over brukt parametere og graden av deres spesifikasjon ble bestemt av følgende metodiske forutsetninger. Grupperingen av parametere er basert på analyse av et bredt spekter av tekniske, økonomiske og sosiale problemer, som et resultat av at variablene som sikrer konkurranseevne identifiseres. Utgangspunktet for en slik analyse er definisjonen av en liste over tekniske og økonomiske faktorer for konkurranseevne, som tolkes som et sett med kriterier for å kvantifisere nivået av konkurranseevne til en bedrift. Interne konkurransefortrinn som bestemmer markedsposisjonen til en økonomisk enhet, foreslås gruppert i henhold til de seks viktigste aspektene: -produktets konkurranseevne; -foretakets økonomiske tilstand; -effektiviteten av markedsføringsaktiviteter; -lønnsomhet av salg; -image (merkekapital) av bedriften; -ledelseseffektivitet. Dermed kan en kvantitativ vurdering av faktorene for interne konkurransefortrinn til en økonomisk enhet representeres i følgende form. Produktets konkurranseevne. For at et produkt skal være av interesse for kjøper, må det ha visse tekniske, operasjonelle og økonomiske parametere. Betingelsen for anskaffelse av varer er overholdelse av disse parameterne med hovedkarakteristikkene til de tilfredsstilte behovene til kjøperen. I kjøpsprosessen velger forbrukeren et produkt, etablerer karakteristiske trekk som kjennetegner overlegenheten til dette produktet i forhold til lignende produkter fra konkurrenter på markedet. Ved å kjøpe et produkt vurderer kjøperen dermed dets attraktivitet, mulig grad av tilfredsstillelse av hans spesifikke behov og hans vilje til å bære kostnadene forbundet med anskaffelse og bruk av dette produktet. Foretakets økonomiske tilstand. Sammen med absolutte indikatorer er den økonomiske stabiliteten til en organisasjon preget av forholdet mellom egne midler (K Om ), som bestemmes av "Instruks for analyse av kontroll over den økonomiske tilstanden og soliditeten til forretningsenheter" og er lik: Kob \u003d (IIIP + linje 640 - IA) / II A), (1.1) hvor III P - resultatet av seksjon III i balansens forpliktelser (linje 490); A - resultatet av seksjon I av eiendelen i balansen (linje 190); A - resultatet av seksjon II i eiendelen av balansen (linje 290). Det angitte dokumentet etablerer en normal grense for denne indikatoren: K Om 0,1 (for bransjeorganisasjoner). Dersom selvforsyningsforholdet arbeidskapital ved slutten av rapporteringsperioden er mindre enn 0,1, da anses balansestrukturen til organisasjonen som utilfredsstillende, og organisasjonen i seg selv anses som insolvent. Effektiviteten til markedsføringsaktiviteter. Ved å analysere ulike definisjoner og formuleringer, tror vi at den mest nøyaktige definisjonen av effektiviteten av markedsføringsaktiviteter kan formuleres som følger - dette er graden av bruk av markedsføringsverktøy i forbindelse med virksomhetens midler og evner. I verdiform kan denne egenskapen vurderes ved forholdet mellom kommersielle resultater og kostnader ved markedsføringsaktiviteter. Data om bruttoinntekter og bruttokostnader er informasjon som finnes i foretakets regnskap og regnskap, så innhenting av slik informasjon forårsaker ingen spesielle vanskeligheter. Noen vanskeligheter oppstår ved innsamling av andre data, siden markedsføringskostnader er vanskeligere å beregne, fordi. det er ingen opplysninger om trykkkostnader, annonsekostnader etc. i regnskapet. I følge utviklerne, den endelige formelen for å bestemme effektiviteten av markedsføringsaktivitetene til en bedrift, ved å bruke parametrene for markedsføringspotensialet og de resulterende parameterne kommersiell virksomhet(bruttoinntekt, markedsføringskostnader, bruttokostnader) vil se slik ut: hvor - evaluering av effektiviteten til markedsføringsaktiviteter; Markedsføringspotensial; D c - bruttoinntekt; Z m - markedsføringskostnader; Z i - bruttokostnader. På sin side vil markedsføringspotensialet (P mar ) foreslås beregnet som følger: hvor K 1- markedsforskningspotensial; Til 2- markedsføringspotensial informasjon System; Til 3- potensiell segmentering (utvalg) av målmarkedet; Til 4- potensialet i foretakets råvarepolitikk; Til 5- potensialet i prisprosessen; Til 6- potensialet til bedriftens markedsføringspolitikk; Til 7- potensialet til personlig (personlig) salg; Til 9- salgsfremmende potensial (f.eks. kupongsalg); Til 10- potensialet for å forme opinionen. Dermed er det endelige uttrykket for å beregne effektiviteten av markedsføringsaktivitetene til en industribedrift (E mar ) vil se slik ut: For å kvantifisere effektiviteten av markedsføringsaktivitetene til enhver industribedrift, er det først nødvendig å beskrive egenskapene til underkriteriene som tilstrekkelig gjenspeiler markedsføringsevnen til denne gruppen av foretak (industri). Under testprosessen ble alle underkriterier evaluert i henhold til følgende skala: Foretaket bruker ikke markedsføringsverktøyet beskrevet av dette underkriteriet i sine markedsføringsaktiviteter; Foretaket i sine markedsføringsaktiviteter bruker ikke fullt ut markedsføringsverktøyet beskrevet av dette underkriteriet; Foretaket i sine markedsføringsaktiviteter gjør full bruk av markedsføringsverktøyet beskrevet av dette underkriteriet. For å objektivt evaluere hvert underkriterium, formuleres egenskapene utviklet for å bestemme effektiviteten av markedsføringsaktivitetene til bedrifter; avhengig av bransje, kan de justeres eller endres. Lønnsomhet av salg. Lønnsomhet er en indikator på den økonomiske effektiviteten til en virksomhet som karakteriserer forholdet mellom inntekt og kostnader for en viss tidsperiode, som identifiseres med den kommersielle effektiviteten til vareproduksjon. Fra vårt synspunkt er salgets lønnsomhet en kompleks karakteristikk av den spesifikke lønnsomheten per rubel av kostnader for produksjon av en bestemt type produkt. Generelt sett er denne indikatoren (R k ) kan beregnes ved hjelp av følgende formel: hvor P er salgsprisen til bedriften; er kostnaden for en produksjonsenhet. Bilde (merkekapital) av bedriften. Ifølge V.A. Moshnov, fokus på å erobre nye markeder, tilfredsstille kundebehov gjennom produktdifferensiering oppmuntrer bedrifter til å strebe etter å møte forbrukernes preferanser så mye som mulig, samt å jobbe med å forenkle prosessen med å informere forbrukerne om de stadig mer komplekse egenskapene og parameterne til produserte produkter. Gjennom reklamevirksomheten til firmaer bidrar et varemerke (navnet som et firma annonserer og selger sine produkter under), som et av markedsføringsverktøyene, til spredning av informasjon om kvaliteten på produktet, og reduserer avstanden mellom produsenten og forbrukeren. I møte med økende konkurranse er kjøperen interessert i å utvide sin bevissthet om kvaliteten på produktet. Forskning utført av G. Foxol (Storbritannia), R. Goldsmith (USA) og S. Brown (Irland) bekreftet eksistensen av regulariteter i et stabilt marked (salgsindikatorene er stabile og har en tendens til en svak årlig vekst) basert på påstand om at forbrukernes intensjoner foretar et kjøp av noen av merkene de tidligere har kjøpt er nært knyttet til fremtidig kjøpsatferd. Det vil si at en forbruker som er fornøyd med bruken av et bestemt merke, sannsynligvis vil kreve det tilbake, og "pågående" kjøp av det merket vil høyst sannsynlig følge. Kjøpernes intensjoner er en funksjon av tidligere erfaringer og dens konsekvenser, som kan vurderes som følger: hvor jeg er intensjonen om å kjøpe tilbake merket; er tidligere bruk; er en konstant som varierer på tvers av markeder. I dette tilfellet er ikke viktigheten av relasjonsstudier at de forutsier kjøp av bestemte merker, men at de forklarer hvorfor forbrukere kjøper de spesielle merkene og ikke andre. I følge P. Doyle er et vellykket firmabilde «enheten av tre elementer: et kvalitetsprodukt (P), en klar identitet (D) og merverdi (AV): Dette forholdet er multiplikativt, siden alle tre elementene er nødvendige for å skape en vellykket merkevare. Siden merkevarebygging vanligvis begynner med tilstedeværelsen av et godt produkt, blir dets oppfatning oftest undersøkt ved hjelp av såkalte "blinde" tester. Da må produktet ha en tilstrekkelig tydelig identitet, graden av denne vurderes vanligvis ut fra indikatorer på rettet og «spontan» bevissthet. Til slutt må et vellykket merke ha en merverdi som gir forbrukeren følelsen av at merket og produktet er av overlegen kvalitet eller foretrekkes fremfor konkurrenter. Verdiskapningen måles i form av holdnings- og preferanseundersøkelser. Generelt sett er imagekomponenten i en bedrifts konkurranseevne (K dem ) kan beregnes som følger: hvor - volumet av gjentatte søknader i verdi; Det totale salgsvolumet. Ledelseseffektivitet. V.A. Abchuk i sin forskning definerer ledelse som ledelse av en organisasjon i en markedsøkonomi, og dens mål er den mest fullstendige tilfredsstillelsen av stadig tatt hensyn til menneskelige behov gjennom markedsmekanismen for etterspørsel, tilbud og profitt. Etter hans mening er effektiviteten til ledelse forstått som dens kvalitet, som gir organisasjonen oppnåelse av sine mål. Kvantitativt defineres effektiviteten til ledelsen som forholdet mellom resultatet og kostnadene som er nødvendige for dette. Som resultatkriterier foreslås det å velge slike indikatorer som gjør det mulig å: forutsi det forventede resultatet - oppnåelsen av organisasjonens mål; evaluere den faktiske graden av oppnåelse av målet; sammenligne ulike målalternativer med hverandre. Grunnprinsippet for valg av effektivitetskriteriet ble underbygget i 1945 av akademiker A.N. Kolmogorov og består i å etablere en streng samsvar mellom målet som kan oppnås av organisasjonen som et resultat av dens handlinger og den aksepterte indikatoren på suksess. Slik sett kalles suksessindikatoren (effektivitetskriteriet) objektiv funksjon. I den mest generelle formen kan valget av det beste alternativet for å løse problemet med å oppnå målene til organisasjonen representeres matematisk som å finne maksimum av målfunksjonen (W): hvor b Jeg - gitte parametere (indikatorer) for å løse problemet, for eksempel mengden tildelte ressurser; i j - kontrollerte parametere for problemløsningen, dvs. de som vi kan endre, for eksempel priser, vilkår; h k - ukjente parametere for å løse problemet, for eksempel markedsforhold, valutakurs, inflasjonsindeks. Problemet med å velge den beste løsningen i dette tilfellet kan formuleres som følger: å finne slike verdier av kontrollerte parametere i 1,i 2,..., som for gitte parametere b 1, b 2,..., tatt i betraktning de ukjente parameterne h 1, h 2, …, gi den maksimale objektive funksjonen - effektivitetskriterium. I en markedsøkonomi har interessen til deltakere i den økonomiske prosessen for objektiv og pålitelig informasjon om foretakets økonomiske tilstand og forretningsaktivitet økt betydelig. Alle emner av markedsrelasjoner: eiere, investorer, leverandører, kjøpere - er interessert i en entydig vurdering av konkurranseevnen og påliteligheten til deres partnere. En slik vurdering kan oppnås på grunnlag av en omfattende finansiell analyse basert på offentlige rapporteringsdata fra foretak, som lar alle deltakere i den økonomiske prosessen kontrollere arten og omfanget av endringer i selskapets markedsposisjoner. Som en del av en slik omfattende vurdering brukes en karakteristikk av effektiviteten til bedriftsledelsen, som vanligvis estimeres ved forholdet mellom fortjeneste og hele omsetningen til bedriften (inntekter fra salg av produkter (verk, tjenester) eksklusiv merverdiavgift ) og resultatet av andre salgs- og ikke-utgivelsesoperasjoner. Dermed er et kvantitativt mål på ledelseseffektivitet ( ) et foretak er en indikator beregnet med formelen: hvor P R - fortjeneste ved salg av produkter. For å sikre kvantitativ sammenlignbarhet av indikatorer, bør reduksjonsfaktorer av beregnede verdier brukes: for effektiviteten av markedsføringsaktiviteter - 0,05; for lønnsomhet av salg - 0,1; for foretakets økonomiske tilstand - 10. Som en konklusjon bemerker vi følgende. Vi foreslår å gruppere de interne konkurransefordelene som bestemmer markedsposisjonen til en økonomisk enhet i henhold til de seks viktigste aspektene: produktets konkurranseevne; foretakets økonomiske tilstand; effektiviteten av markedsføringsaktiviteter; lønnsomhet av salg; image (merkekapital) av bedriften; ledelseseffektivitet. Listen over over konkurranseevneindikatorer er ikke permanent og uttømmende. Antall komponenter i bedriftens konkurranseevne avhenger av den nødvendige nøyaktigheten av vurderingen, formålet med studien og andre faktorer. 1.3 Implementering av organisasjonens konkurransestrategi Hele sekvensen av dannelsen av den strategiske oppførselen til en bedrift kan representeres som fire stadier: ) "Analyse" - en vurdering av det ytre og indre miljøet, definisjonen av oppdraget, formuleringen av mål; ) "Planlegging" - planlegge en strategi, sette mål; ) "Implementering" - utvikling av planer, gjennomføring av strukturelle endringer, dannelse av budsjetter; ) "Kontroll" - operativ ledelse, evaluering og kontroll. Under hensyntagen til resultatene oppnådd under den strategiske "analysen", gjennomføres "planleggingen" av strategien. Forbindelsesleddet mellom stadiene "planlegging" og "implementering" er "setting av oppgaver". Rollen til dette trinnet i den overordnede prosessen med strategisk ledelse bør styrkes. Poenget er at dersom det er nødvendig å gjøre justeringer av strategisk atferd som ikke krever en revisjon av oppdraget og en analyse av det indre miljøet, er det tilrådelig å begrense styringsprosessen til å sette ytterligere (korrigerende) oppgaver. "Implementeringsblokken i prosessen med strategisk ledelse er i hovedsak forberedende, og bidrar til effektiv oppnåelse av de valgte målene. Og stadiet med "vurdering og kontroll" lukker prosessen med strategisk ledelse i en kontinuerlig syklus. Etter å ha kort gjennomgått sekvensen av strategiformasjonsprosessen, la oss derfor dvele mer detaljert på stadiet av strategiimplementering som et av nøkkelstadiene i strategisk bedriftsledelse. Implementeringsfasen lar deg svare på spørsmålet: med hvilke ressurser, av hvem, når og hvordan kan målene satt av organisasjonen nås? Arten av handlingene som sikrer effektiviteten av å oppnå de spesifiserte målparametrene avhenger av styringsfunksjonene til en bestemt bedrift og kan variere på en eller annen måte. Men i utgangspunktet er det følgende rekkefølge for strategiimplementering: utvikling av planer - gjennomføring av strukturelle endringer - utforming av budsjetter. Organisasjonens system av planer er en slags materialisering av planlagte aktiviteter, fordi utarbeidelsen av planer innebærer deres grundige mulighetsstudie. Grunnleggende strategisk plan. Den beskriver hovedretningen for selskapets aktiviteter og inkluderer selskapets strategi for den langsiktige fremtiden. Avhengig av driftsforholdene til bedriften, er denne planen utviklet for en periode på 3 til 5 (10) år. Den fungerer som et referansepunkt for alle andre planer. Samtidig å være en begrensning i beslutningstaking av strategiske forretningsenheter (SBU) (fra engelsk. Strategic Business Units - SBU), angående hovedaktivitetsområdene, for å hindre at målene til individuelle enheter motsetter seg generelle mål for bedriftsutvikling; ) Taktiske planer for utvikling av spesifikke forretningsområder for individuelle SBUer. Hovedinnholdet deres er forretningsstrategier rettet mot vekst, opprettholdelse av stabilitet og styrking av konkurranseevnen, samt eliminering av visse lite lovende ledelsesområder. Slike planer utarbeides for en periode på 1 til 3 (5) år og utarbeides som regel i form av forretningsplaner; ) Driftsplaner. De regulerer den nåværende aktiviteten til avdelinger og tjenester for å oppnå bedriftsstrategien til bedriften som helhet og forretningsstrategien til SBU, som disse avdelingene er en del av. For mer effektiv overvåking og evaluering av ytelse, utarbeides slike planer for en periode på 1 måned til et år; ) Programmer og planer-prosjekter. Denne gruppen er målrettet og inkluderer omtrent slike programmer som å utvikle nye produkter, trenge inn i nye markeder, gjennomføre en storstilt reklamekampanje, redusere produksjonskostnader, modernisere produksjonen, spare energi, etc. Programmer på sin side støttes av spesifikke prosjekter, preget av spesifikke kostnader og en viss investeringsattraktivitet. Som du kan se, er systemet med organisasjonsplaner komplekst, konsistent, sammenkoblet og samtidig individuelt. Hver bedrift kan uavhengig bestemme strukturen, innholdet, formen på planene, samt de viktigste tilnærmingene og metodene for deres utvikling og implementering, fordi den eneste forbrukeren er bedriften selv. En utvikling av et system med planer for effektiv implementering av strategisk ledelse anses imidlertid som utilstrekkelig. Her kan problemet med uenighet mellom plansystemet og kontrollsystemet oppstå. Spesielt krever utvidelse av omfanget av økonomisk aktivitet og inn i nye markeder involvering av ekstra personell. Og tvert imot, tilbaketrekning fra lovende økonomiske soner og nedleggelse av ulønnsomme næringer fører til en reduksjon i personell. Derav behovet for å lykkes med å kombinere den overordnede strategien til virksomheten og måter for organisatorisk ledelse av menneskelige ressurser. Med andre ord, her er det nødvendig å etablere et forhold og finne underordning mellom strategien og de viktigste ansvarlige utførerne av det utviklede plansystemet. Harmoniseringen av forretningsstrategi og organisasjonsledelse har følgende formål: )innføring av strukturelle endringer på grunn av vekst (fusjon, oppkjøp, konsolidering, implementering) eller reduksjon (delvis stans av aktiviteter, midlertidig nedleggelse, fullstendig avvikling) av individuelle SBUer; )forbedre effektiviteten av evaluering og kontroll over oppnåelse av mål og mål; )koordinering av ressurser og utførere av planer, programmer og prosjektplaner; )forebygging av motstand og duplisering av individuelle funksjoner. Det neste trinnet på veien mot «strategiimplementering» er «budsjettering». Her sammenfaller de viktigste tilnærmingene og prinsippene for utvikling av budsjetter med prinsippene for å bygge organisasjonsledelse. Budsjettene på alle nivåer bør være underordnet det generelle målet om utvikling av bedriften og ikke tillate motstand og inkonsekvens av den økonomiske støtten fra noen avdelinger med andre planer. "Utforming av budsjetter" fullfører stadiet med "strategiimplementering". Oppsummert kan vi konkludere med at essensen av dannelsen av strategisk ledelse i en bedrift er å bestemme utviklingsretningen, utvikle et system med tiltak for å effektivt nærme seg den valgte referansen, samt evaluere og kontrollere prosessen med å implementere den valgte strategi. Samtidig er oppførselen til bedriften i markedet av primær betydning. Og, som praksis viser, de virksomhetene som utfører integrert strategisk planlegging og ledelse jobber mer vellykket og oppnår økt effektivitet på alle områder av virksomheten. De viktigste generaliserende konklusjonene for kapitlet 1. Konkurransedyktig strategi vurderer de mest langsiktige organisatoriske årsakene, målene, beslutningene og handlingene. Faktorene som bestemmer valget av en bestemt konkurransestrategi er delt inn i eksterne (sosioøkonomiske og organisatoriske relasjoner som gjør at en bedrift/industri kan lage produkter som er mer attraktive for forbrukere når det gjelder pris- og ikke-prisegenskaper) og interne ( vitenskapelig og teknisk potensial, finansielt og økonomisk potensial). , personellpotensial, reklameeffektivitet, lagringsforhold, transport, emballasje av produkter, servicenivå og garantiservice, etc.). Definisjonen av forretningsområdet, målsetting, definisjonen av kortsiktige og langsiktige oppgaver (programmer), definisjonen av strategi utgjør den strategiske planen til selskapet. Den strategiske planen bør inneholde: handlinger for å endre strategien, finjustere den til situasjonen, for å finne og konsolidere nye muligheter for bedriften, for å forbedre bedriftens aktiviteter, forbedre konkurranseposisjoner og påvirke bransjeforhold. Strategien avhenger av selskapets eksterne og interne forhold. De viktigste eksterne faktorene er: sosiale, politiske, lovverk, samfunnets innflytelse, industriens attraktivitet, markedstrusler og gunstige muligheter for selskapet. 2. Analyse av konkurransestrategien til Arkon Auto LLC 2.1 Kjennetegn på virksomheten til foretaket Arkon Auto LLC Den organisatoriske og juridiske formen til Arkon Auto-selskapet er et aksjeselskap. Den autoriserte kapitalen på 10 000 rubler av Arkon Auto LLC ble fullt betalt på tidspunktet for statlig registrering. Geographically LLC "Arkon Auto" er lokalisert i Vladivostok, st. Shoshina, 6 i et av de sentrale boligområdene i byen, i umiddelbar nærhet til de viktigste transportrutene (5 minutters kjøring til 100 Let Vladivostok Avenue (Federal Highway M-60), 3 minutters kjøring fra omkjøringsveien langs Vyselkovaya-gaten. Selskapet er lokalisert i produksjonsbygningen til det tidligere sanitæranlegget VCRTO, det eier 1,3 produksjonsanlegg med et samlet areal på 1500 m 2, hvorav 340 m 2okkuperer selskapets kontorer, her ligger - et monteringsverksted, reparasjonsrom for forbrenningsmotorer og drivstoffutstyr, en bilelektriker, en oljeskiftestasjon, bokser kroppsreparasjon(bygging av ytterligere kontorlokaler med et areal på 300 m er også i gang 2), foran fasaden til bygningen er det en praktisk parkeringsplass "Arkon Auto" med et totalt areal på 1500 m2 . I dag tilbyr "Arkon Auto" følgende tjenester: -kjøp av biler, motorsykler og spesialutstyr på japanske auksjoner uten mellomledd. -levering av biler, spesialutstyr, båter i Japan til havnen i Fukui. -levering av biler, spesialutstyr, designere, fremre halvdeler av biler, båter fra Japan til Russland gjennom havnen i Fukui. -demontering / saging av biler, lagring av last frem til forsendelse fra Japan. -montering av innkjøpte biler. -kjøp og levering av alle gjenstander på Yahoo-auksjonen. -søk og utskifting av eventuelle reservedeler. Organisasjonsstrukturen til Arkon Auto LLC er presentert i vedlegg A. Denne strukturen er lineær-funksjonell. Fordeler med den lineære funksjonelle strukturen til Arkon Auto LLC: -høy kompetanse hos funksjonelle ledere; -reduksjon av duplisering av innsats og forbruk av materielle ressurser i funksjonsområder; -forbedret koordinering i funksjonsområder; -høy effektivitet med et lite utvalg av produkter og markeder; -maksimal tilpasning til diversifisering av produksjonen; -formalisering og standardisering av prosesser; -høy kapasitetsutnyttelse. Ulemper med strukturen til Arkon Auto LLC: -overdreven interesse fra ledere for resultatene av aktivitetene til "deres" enheter. Ansvar for overordnede resultater kun på høyeste nivå; -problemer med interfunksjonell koordinering; -overdreven sentralisering; -økt tid for å ta beslutninger på grunn av behovet for godkjenninger; -responsen på markedsendringer er ekstremt langsom; -omfanget av entreprenørskap og innovasjon er begrenset. Hovedfunksjonene til spesialistene til Arkon Auto LLC er nedfelt i stillingsbeskrivelser. Så plikten til daglig leder er å administrere og kontrollere virksomheten til virksomheten. Oppgavene til lederen av salgsavdelingen inkluderer å forhandle med motparter, utarbeide utenrikshandelskontrakter og andre kommersielle dokumenter som er nødvendige for importoperasjoner, gjennomføre en transaksjon i alle stadier. Salgssjefer er engasjert i jakten på nye kunder, og er også direkte involvert i inngåelsen av transaksjoner. Pliktene til en logistiker-deklarant inkluderer fortolling av importerte varer, tollinspeksjoner og transportspørsmål. Sjåfører er ansvarlige for levering og videresending av varer i Vladivostok. Regnskapssjefen fører kontroll med regnskapet i virksomheten, utarbeider regnskapsskjemaer, foretar oppgjør med banker, leverandører og kjøpere, åpner, vedlikeholder, endrer og stenger transaksjonspass, gir underlag til autorisert bank mv. Hovedlovgivningen innenfor rammen av hvilken Arkon Auto LLC opererer er den føderale loven "On Limited Liability Companies" datert 28. januar 1998 nr. 14-FZ. Arkon Auto LLC opprettholder regnskap og sender regnskap til skattemyndighetene i samsvar med prosedyren fastsatt av den føderale loven "On Limited Liability Companies", den russiske føderasjonens skattekode og andre juridiske handlinger. Ansvaret for organisering, tilstand og pålitelighet av regnskap, årsrapport og levering av andre regnskaper til relevante myndigheter ligger hos generaldirektøren for Arkon Auto LLC i samsvar med den føderale loven "On Limited Liability Companies". Utenlandsk økonomisk aktivitet til Arkon Auto LLC utføres på grunnlag av lovene i den russiske føderasjonen, bestemmelser som: -Føderal lov "On Export Control" datert 18. juli 1999 nr. 183-FZ (som endret 6. desember 2011); -Føderal lov nr. 164-FZ av 8. desember 2003 "On the Fundamentals of State Regulation of Foreign Trade Activities"; -andre forskrifter. De økonomiske resultatene til Arkon Auto LLC er vist i tabell 2.1. Tabell 2.1 - Økonomiske resultater for Arkon Auto LLC for 2010-2012 Indikator 2010 2011 2012 Absolutte avvik Veksthastighet, % 2011 til 2010 2012 til 2011 2011 til 2010 2012 til 2011 73102.31 Kostnader for produkter (tjenester), tusen rubler 251 204 351 204 351 204 tusen rubler 351 204 351 204 2011 av solgte produkter, RUB 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 Fortjeneste fra salg, RUB tusen 493.502.92-9.99127.6925.93 Figur 2.1 viser dynamikken i salgsinntekter, produksjonskostnader og fortjeneste fra salg av Arkon Auto LLC for 2010-2012. I 2011 økte inntektene i en høyere hastighet enn i 2012. Veksthastigheten for kostnadene for produkter (tjenester) er høyere enn veksthastigheten for inntekter, derfor falt fortjeneste og lønnsomhet i 2012, dvs. virksomheten som helhet ble mindre effektiv. Basert på foretakets generelle mål, er formålet med salgstjenesten å utvikle anbefalinger for utforming og implementering av produksjons- og markedsføringspolitikken til bedriften, samt koordinering av aktiviteter på dette området av alle avdelinger av bedriften. Ledelsens anbefalinger om markedsorientering av virksomhetens produksjon, økonomiske og markedsføringsaktiviteter, etter godkjenning fra ledelsen av virksomheten, er obligatoriske for de relevante avdelingene som er engasjert i denne typen aktiviteter. Salgsavdelingen erstatter ikke andre avdelinger, men fokuserer aktivitetene til andre avdelinger på markedet og korrelerer deres arbeid med målene for markedsaktivitet som er felles for hele virksomheten. Salgsavdelingen til Arkon Auto LLC ble etablert tre måneder etter etableringen av foretaket. Da selskapet startet sin produksjonsaktiviteter i full kraft. Salgsavdelingen inkluderer en assisterende salgsdirektør og salgsspesialister på 5 personer. Det er tre grupper av funksjoner for salgstjenesten til Arkon Auto LLC basert på markedsføringsorientering: planlegging; organisasjon; kontroll og regulering. Hver av disse funksjonsgruppene består på sin side av en rekke spesifikke funksjoner (verk), som gjenspeiler spesifikke for hver gruppe. Planlegging omfatter følgende funksjoner: -analyse og vurdering av markedsforhold; -dannelse av en sortimentsplan for produksjon i henhold til kundeordrer; -valg av distribusjons- og distribusjonskanaler. Salgsorganisasjonen inkluderer følgende funksjoner: )organisering av lagrings- og beholderfasiliteter for ferdige produkter; )organisering av salg og levering av produkter til forbrukere; Kontroll- og reguleringsfunksjoner inkluderer: -vurdering av resultatene av markedsføringsaktiviteter; -kontroll over gjennomføringen av salgsplaner; -statistisk regnskap og driftsregnskap og rapportering av markedsaktiviteter. Formålet med salgsavdelingen er å utvikle anbefalinger for dannelse og implementering av produksjons- og markedsføringspolitikken til bedriften, samt koordinering av aktiviteter på dette området av alle avdelinger i bedriften. Hans anbefalinger om markedsorientering av virksomhetens produksjon, økonomiske og markedsføringsaktiviteter, etter godkjenning fra ledelsen av virksomheten, er obligatoriske for de relevante tjenestene som er engasjert i denne typen aktiviteter. Beslutninger som påvirker virksomhetens markedsorientering, alle divisjoner av virksomheten tas på grunnlag av anbefalinger og i avtale med salgstjenesten. Alle avdelinger i foretaket er forpliktet til å gi salgstjenesten all informasjon om arten og resultatene av deres virksomhet. På sin side er salgsavdelingen forpliktet til å gi alle andre avdelinger i foretaket den informasjonen som er nødvendig for markedsorientering av deres aktiviteter. Hovedoppgavene til salgsavdelingen: -vurdering av markedsforhold; -sammen med andre divisjoner av bedriften og ledelsen av bedriften, utvikling av mål og strategier for markedsaktiviteten til bedriften i det innenlandske og utenlandske markedet; -utvikling for bedriften som helhet og individuelle produktgrupper av langsiktige og nåværende markedsføringsplaner og koordinering i dette aktivitetsområdet til bedriftens divisjoner; -operativ informasjonsstøtte for markedsføringsaktivitetene til hele bedriften og dens avdelinger; -utvikling, basert på orientering mot markedsaktivitet, anbefalinger for å forbedre effektiviteten til bedriften, etc.; -skape bildet av et vellykket og pålitelig selskap. Salgsavdelingen samhandler med andre divisjoner av Arkon Auto LLC (internt markedsføringsmiljø): med produksjonsavdeling; med logistikkavdelingen. For å sikre effektiviteten av salgsaktivitetene i bedriften, er alle nødvendige forhold opprettet: Avdelingen er fullt bemannet med relevante spesialister som har mulighet til å samarbeide med andre avdelinger i bedriften for å innhente nødvendig informasjon, samt kontinuerlig forbedre sine ferdigheter. Selskapet finner kunder på følgende måter: -distribusjon av kataloger på utstillinger; mottak av bestillinger for levering av produkter fra kunder. Her er hovedinstruksjonene for å øke effektiviteten til salgsstrategien til Arkon Auto LLC. Strategien til Arkon Auto LLC er å øke salget ved å utvide salgsmarkedene og øke selskapets andel i de okkuperte salgsmarkedene gjennom fleksibel respons på endrede markedsforhold, utvikling av nye tjenester, spesielt bilreparasjoner, utvikling og implementering av en effektiv markedsføringspolitikk. Bedriften planlegger å gå over til implementering av en ny markedsføringsstrategi for produkter og salgsmetoder, og sørger for: opprettelse av et forhandlernettverk; analyse av nivået på effektiv etterspørsel etter varer; Valget av en slik strategi vil gjøre det mulig å gjennomføre oppgavene med å utvide eksisterende markeder og trenge inn i nye salgsmarkeder, og sikre break-even salg av varer. Således opplever Arkon Auto LLC, som enhver bedrift, visse vanskeligheter med å gjennomføre markedsføringsaktiviteter, på grunn av både subjektive faktorer, for eksempel ufullkommenhet i organisasjonsstrukturen til markedsavdelingen, og objektive faktorer, for eksempel økt konkurranse i utenlandske salgsmarkeder. Analyse av de styrende dokumentene til Arkon Auto LLC er presentert i tabell 2.2. Tabell 2.2 - Kjennetegn på de styrende dokumentene til Arkon Auto LLC Type forskrift Innhold og egenskaper 1. Systemomfattende – Charteret er et omfattende dokument designet for å konsolidere organisasjonens status. - Regler for indre orden - dette er en lokal forskriftslov fra organisasjonen som regulerer i samsvar med Arbeidskodeksen i Republikken Hviterussland og andre lover: prosedyren for å ansette og si opp ansatte; grunnleggende rettigheter, plikter og ansvar for partene i arbeidsavtalen; driftsmåte; Tid slappe av; insentiver og straffer som brukes på ansatte; samt andre spørsmål om regulering av arbeidsforhold i organisasjonen.2. Elementær - stillingsbeskrivelse - et dokument som regulerer den ansattes produksjonsevne og plikter; - tekniske forskrifter om brannsikkerhetskrav; - sanitære regler; - forskrift om avdelingen - en rettsakt som fastsetter status, funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for strukturelle enheter. Endelig kontrollutføres umiddelbart etter at arbeidet er utført. Enten umiddelbart etter fullføring av den kontrollerte aktiviteten, eller etter en forhåndsbestemt tidsperiode, sammenlignes de faktiske oppnådde resultatene med de nødvendige. Her er det en sammenligning av planlagt overskudd med mottatt, personalomsetning mv. Ledelsen i Arkon Auto LLC gjennomfører en analyse av de faktiske resultatene og de nødvendige resultatene og vurderer hvor realistiske planene deres var. Denne prosedyren lar deg også få informasjon om problemene som har oppstått og formulere nye planer for å unngå disse problemene i fremtiden (som er analysens funksjon). Den andre funksjonen til den endelige kontrollen er å fremme motivasjon, siden lønnen til de fleste ansatte direkte avhenger av organisasjonens ytelse. For eksempel, i avdelingen for kredittrisikoanalyse, er det representert ved fremdriftsrapporter levert av ansatte. Disse rapportene blir deretter analysert og gir informasjon til ledelsen for prognoser. Vurder antall godkjente rapporter og sendt til revisjon i 2011-2012. (tabell 2.3). Tabell 2.3 - Antall rapporter akseptert og sendt til revisjon Avdelinger20112012Avvik Godtatt første gangSendt for revisjon Godtatt første gangSendt for revisjonRegnskap39026401381112Markedsavdeling15051204-30-1Produksjonsavdeling20114240293915TOTAL95994298322 Tabell 2.3 viser at i 2012 er veksten av rapporter sendt til revisjon høyere enn veksten av aksepterte rapporter i slike avdelinger som regnskap - med 12 enheter, salgsavdelingen - med 7 enheter. og 5 enheter. hhv. Det kan konkluderes med at kontrollen er skjerpet. Det er nødvendig å forbedre kontrollfunksjonen i organisasjonen for å bygge en beslutningsordning i enheten basert på de identifiserte manglene og oppfylle de ønskede betingelsene for å forbedre prosedyren for å generere rapport og implementere styringssystemet, for videre bruk av det frie funksjonalitet i ansvarsfordelingen. 2.2 Analyse av driftsmiljøet til bedriften Arkon Auto LLC Den interne strukturen i organisasjonen kalles også det indre miljøet. Det inkluderer de funksjonelle strukturene til selskapet som gir ledelse, utvikling og testing av nye produkter, markedsføring av varer til kunder, salg, service, forhold til leverandører og andre eksterne organer. Begrepet indre miljø inkluderer også personells kvalifikasjoner, informasjonsoverføringssystemet, etc. salgsstruktur. Arkon Auto LLC importerer varer fra Japan og Korea. Samtidig dominerer varer fra Japan i den geografiske strukturen for leveranser, men i 2011-2012 økte andelen varer fra Korea. Andelen leveranser fra Japan gikk ned fra 95 % i 2010 til 71 % i 2011 på grunn av utgivelsen i Russland av en teknisk forskrift som etablerer strengere krav til kjøretøyegenskaper, samt på grunn av en økning i avgifter på brukte importerte biler. Veksten i leveranser fra Korea skyldes også at den sørkoreanske bilindustrien de siste årene har økt produksjonstakten og styrket kravene til kvaliteten på produktene sine. Varestrukturen er dominert av biler, i 2010 utgjorde de 84 % av den totale importen, men i 2012 sank deres andel til 59 % på grunn av veksten i importen av lastebiler og spesialutstyr. Det siste skyldes det store antallet byggeprosjekter i Vladivostok på tampen av APEC-toppmøtet. Personale. Det totale antallet ansatte i ArkonAvto, inkludert ledelsen, er 52 personer. % av "ArkonAvto"-personell er gammelt personell med erfaring i selskapet på 3 år eller mer, teamet er stabilt (konflikter oppstår sjelden, hvis de oppstår, løses de med involvering av ledelsen). Ved søknad om jobb har søkere, avhengig av hvilken stilling de søker på, visse krav. For eksempel er hovedkravene til en regnskapsfører tilstedeværelsen av en høyere profilutdanning, minst 3 års erfaring i dette yrket og kunnskap om 1C. Alle ansatte har arbeidsavtaler. En arbeidsavtale er ikke annet enn en avtale mellom en arbeidsgiver og en arbeidstaker, hvor partene har gjensidige forpliktelser. Den juridiske statusen til en ansatt i Arkon Auto LLC er regulert av stillingsbeskrivelsen. Dette dokumentet fastsetter funksjoner, rettigheter, plikter og ansvar for ansatte i organisasjonen. For tiden har alle ansatte i Arkon Auto LLC stillingsbeskrivelser som tilsvarer deres yrke, det er inngått arbeidskontrakter med alle ansatte. Alle ansatte får lønn, dvs. fastlønn avtalt i arbeidsavtalen. Fjernøsten-koeffisienten og Fjernøsten-godtgjørelsen belastes grunnlønnen. Fjernøsten-koeffisienten belastes med 20 % av opptjent lønn, og Fjernøsten-godtgjørelsen settes differensielt og belastes kun fast ansatte (tabell 2.4). Dermed består lønnen til ansatte i Arkon Auto LLC av grunnlønn og godtgjørelser. I følge årets resultater, i slutten av desember, utbetales den såkalte "trettende lønnen". Erklærere fra LLC "Arkon Auto" deltar i seminarene, noe som bidrar til å forbedre deres faglige ferdigheter. Tabell 2.4 - Størrelsen på fjernøsten-godtgjørelsen Alder og tjenestetid for ansatte Fjernøsten-godtgjørelsessats, % For ansatte under 30 år med kontinuerlig arbeidserfaring i området: Fra 6 måneder til 1 år10 Fra 1 år til 1,5 år20 Mer enn 1,5 år30 For ansatte over 30 år med alder: Fra 1 år til 3 år10Fra 3 til 5 år20Mer enn 5 år30 Skatter og skatt. Arkon Auto LLC betaler alle typer skatter og avgifter fastsatt av lovgivningen i den russiske føderasjonen. Skattefeltet til Arkon Auto LLC for 2012 er presentert i tabell 2.5. Tabell 2.5 - Skattefelt for Arkon Auto LLC for 2012 Navn på avgift Skattegrunnlag Sats Frist for betaling Føderale skatter MVA Kostnader for varer (verk, tjenester) beregnet på grunnlag av markedspriser 18 % basert på resultatene for hver avgiftsperiode senest den 20. dagen i måneden etter utløpt skatt periode (kvartal) Skattepliktige plikter å sende inn selvangivelse til skattemyndighetene innen frist senest den 20. i måneden etter utløpt kvartal. Bedriftsinntektsskattemessige uttrykk for skattepliktig overskudd20%Årets skatt betales senest 28. mars neste år. Skattyter beregner i løpet av rapporteringsperioden størrelsen på den månedlige forskuddsbetalingen: i 1. kvartal i året = forskuddsbetaling i siste kvartal foregående år. i 2. kvartal av året = 1/3 × forskuddsbetaling for første kvartal i årets 3. kvartal = 1/3 × (forskuddsbetaling etter resultatet av et halvt år - forskuddsbetaling etter resultatet av første kvartal). i årets 4. kvartal = 1/3 × (forskuddsbetaling for resultatet av ni måneder - forskuddsbetaling for resultatet av et halvt år) Personlig inntektsskatt (som skatteagent) all inntekt til skattytere (ansatte) mottatt i kontanter og naturalier, og inntekt i form av materiale fordeler 13 % Skatteagenter overfører skattebeløp senest dagen for faktisk mottak av kontanter fra banken for å betale inntekt eller dagen for inntektsoverføring til skattyters bankkonto perioder - første kvartal, seks måneder, ni måneder nei senere enn 30 dager fra sluttdatoen for rapporteringsperioden gjeldende n skatteperiode på en fjerdedel av det årlige transportavgiftsbeløpet. Differansen mellom beløpet beregnet i henhold til selvangivelsen og beløpet på forskuddsbetalinger som er betalt i skatteperioden skal betales til budsjettet senest 31. januar året etter utløpt skatteperiode fordel for enkeltpersoner, med unntak av beløp som ikke er underlagt 26 % I løpet av faktureringsperioden betaler forsikrede forsikringspremier i form av månedlige obligatoriske utbetalinger innen den 15. dagen i kalendermåneden etter den måneden det belastes. I følge tabell 2.5 foretar Arkon Auto LLC kvartalsvise forskuddsbetalinger for eiendomsskatt og transportskatt. Mva betales av selskapet på kvartalsbasis. Inntektsskatt betales hvert år. Prissetting. Grunnlaget for dannelsen av salgsprisen på varer er importprisen. Grunnlaget for dannelsen av importprisen er den mottatte informasjonen og tilbudsprisen til spesifikke eksportører. LLC "Arkon Auto" beregner alle mulige alternativer for import av varer og velger den der varekostnadene vil være minimale. Ved fastsettelse av salgsprisen tas alle kostnader påløpt av Arkon Auto LLC ved import av varer i betraktning, inkludert faste kostnader: Utgifter i utlandet (Japan, Korea): -pris på varer (bil) i Japan eller Korea; -registrering av eksportdokumenter, fortolling; -auksjonsavgifter; -levering innen Japan (Korea); -frakt til Vladivostok; -provisjon av en utenlandsk partner; -bankprovisjon for overføring av midler på 0,2 %. Kostnader i Russland: Plikt; -bankprovisjon 0,65 %; Avtale; -midlertidig lagring lagertjenester; -tjenester fra en tollmegler; transitter; -tjenester fra spedisjonsagenter LLC "Arkon Auto"; -provisjon fra Arkon Auto LLC. Derfor bruker Arkon Auto LLC en kostbar prismetode, ved å bruke ordningen "kostnader pluss planlagt fortjeneste". Her er en tabell der vi tar for oss prisprosessen hos Arkon Auto LLC (tabell 2.6). Tabell 2.6 - Prosentandel av kostnader av total varekostnad Kostnadskategorier Andel i totalkostnaden for varer, %Bilpris i Japan57Utarbeidelse av eksportdokumenter, fortolling>1Auksjonsgebyrer>1Levering innen Japan>1Frakt til Vladivostok>1Japansk partnerprovisjon>1Duty29Bankprovisjon>1Avtale>1Midlertidig lagringslager>1Meglertjenester>1<1Услуги экспедиторов компании>1 Å bestille og levere en bil fra en utenlandsk auksjon er en ganske møysommelig og langvarig prosess, som inkluderer et stort antall handlinger fra forskjellige spesifikasjoner. Derfor er bruken av Arkon Auto LLC i dette tilfellet ganske relevant. Provisjonen som selskapet tar selv er kun ca 2%, noe som er ganske ubetydelig hvis vi tar i betraktning at det tar alt arbeidet og ansvaret. Selv om noen handlinger selvfølgelig må utføres av klienten selv. Så han må for eksempel gjøre et forskudd. I Arkon Auto LLC er dette et fast beløp på 30 000 rubler, som ved slutten av transaksjonen krediteres betalingen av den endelige kostnaden for bilen. Og også klienten må fylle ut og signere noen dokumenter, for eksempel: -en avtale med Arkon Auto LLC om levering av tjenester; -salgskontrakt; Handling. Hovedretningen til Arkon Auto-selskapet var og forblir valget av en bil på forespørsel fra en klient fra bilauksjoner i Japan, nesten alle deler av selskapet jobber i en eller annen grad i dette aktivitetsområdet. Alle vet at det ikke lenger er nødvendig å kjøpe biler personlig i Japan fra parkeringsplasser. En mer sivilisert måte er å kjøpe biler via Internett fra autoauksjoner. Til dags dato har Arkon Auto tilgang til alle store japanske auksjoner. Det var ikke lett å oppnå dette, japanerne stilte en rekke alvorlige krav, frem til registrering av et selskap i Japan, kjøp av eiendom, men Arkon Auto-selskapet oppfylte alle betingelsene, og fikk dermed tilliten til sine partnere i Japan. Nå fungerer "Arkon Auto" direkte uten mellomledd, og garanterer dermed kvaliteten på bilen, dens samsvar med alle kundekrav. En akseptabel pris for tjenester ble også oppnådd på grunn av det faktum at selskapet direkte charter dampskip og bare hendene til eget personell utfører alt teknisk arbeid med biler, noe som reduserer risikoen for skade på last, tyveri og bidrar til rettidig påvisning av "ekteskap". Som et resultat viser det seg ofte at en bil kjøpt gjennom Arkon Auto er billigere enn i markedene, men kvaliteten er garantert. Det er ikke noe slikt kjøretøy, spesialutstyr som tilbys på hjemmemarkedet i Japan som du ikke kunne kjøpe sammen med Arkon Auto og ta med til Vladivostok. Dette gjelder biler med både høyre- og venstrekjøring, overdimensjonerte biler og vannutstyr. Betaling for kostnadene for en bil valgt på japanske autoauksjoner i Arkon Auto-selskapet skjer ikke umiddelbart, noe som også er praktisk for kunden. Stadiet for betaling for kjøpet utføres i tre stadier: Forskuddsbetaling -betaling av kostnadene for bilen og kostnadene for levering til Vladivostok etter kjøp i Japan -full betaling av tollavgift og firmatjenester direkte ved mottak av bilen. For full bekvemmelighet for kundene har selskapet åpnet retningen "Billån", det er ikke området for selskapets inntekter, derfor krever registreringen på kontoret til "Arkon Auto" ikke ekstra kostnader (i tillegg til bankgebyrer). Det er et annet viktig poeng som umiddelbart vekker tillit hos kundene. Selskapets kontor er lokalisert på samme sted hvor selskapet utplasserer sin virksomhet. I vinduene på hovedkontoret kan du umiddelbart se en parkeringsplass med allerede medbrakte biler, det er også et verksted for samling av designere, reparasjonsbokser - alt på ett sted. Her kan du alltid se hvordan bedriftens mestere jobber. I gjennomsnitt kommer det 4 dampskip i løpet av en måned, som leverer fra 200 til 400 enheter med forskjellig utstyr, biler fra Land of the Rising Sun. Det er sant at ikke alt dette utstyret tilhører Arkon Auto, det er en rekke kunder som ganske enkelt bruker tjenestene for å transportere varer kjøpt på egen hånd. Like ofte er Arkon Auto-skip lastet med klumpete last - båter, båter, spesialutstyr. Hovedkontoret til Arkon Auto-selskapet ligger i Vladivostok på Shoshina gate 27, men omfanget av aktivitetene strekker seg langt utover Primorsky-territoriet. Hit kommer bestillinger gjennom selskapets representasjonskontorer i andre regioner. Folk i andre byer får den samme fullstendige informasjonen om bilene de tilbys som de i Vladivostok nærmere hovedkontoret, og viktigst av alt, de får samme garanti for levering av bestillingen. Levering til selskapets representasjonskontorer i Khabarovsk og Blagoveshchensk utføres på selskapets bilbærere, noe som sikrer kortest leveringstid av bilen til kunden. En ekstra avgift belastes ikke når en klient kjøper en bil fra en annen by i Russland, i tillegg til levering. Leveringen er den samme med jernbane. Arkon Auto-selskapet fokuserer i utgangspunktet på massekjøp. Uten å overvurdere kostnadene for tjenester, gi fulle garantier, finne en individuell tilnærming til kunden, vet selskapet at de ved å gjøre det tjener tilliten til kunder som vil henvende seg til dette selskapet for deres neste kjøp og anbefale selskapet til sine venner og kollegaer. Derfor har Arkon Auto en stor krets av faste grossistkunder, som utvides daglig. Portrettet av kjøperen av selskapet er presentert i tabell 2.7. Tabell 2.7 - Portrett av kjøperen av Arkon Auto-selskapet Portrett av en kjøper av automoto, last og spesialutstyr, aktiv mann i alderen 30-45 år, godt bevandret i teknologi, målrettet orientert for å kjøpe fra hjemmemarkedet i Japan både for sine egne behov, sine venner, så vel som for videre videresalg eller levering til andre regioner Portrett av en forbruker av bilreparasjonstjenester 70 % mann 25-38 år, kunnskapsrik, erfaren i å betjene selskapet, klar over selskapets viktigste fordeler (kvalitet på karosseri og lakkering, ekte betalingsbetingelser, høflig personale, rabatter for faste kunder opptil 20 %) -30 % uavhengig kvinne i alderen 30-40 år (som setter pris på tid og penger) som ønsker å overføre maksimal omsorg for pågående reparasjoner og vedlikehold til selskapets spesialister LLC "Arkon Auto" utfører sine hovedaktiviteter i Vladivostok. Vladivostok er en by og havn i det fjerne østen av Russland, det administrative sentrum av Primorsky-territoriet, en del av Vladivostok bydistrikt, endepunktet for den transsibirske jernbanen. Byens befolkning er 622 500 (anslått 1. januar 2013). Byen ligger på kysten av Japanhavet på Muravyov-Amursky-halvøya. I 2008 studerte analytikerne av byrået "Avtostat" 170 byer med en befolkning på over 100 tusen mennesker. De analyserte strukturen til flåten etter produksjonsår, etter store merker. Så i begynnelsen av 2008 besto den russiske parkeringsplassen av mer enn 30 millioner biler. Det viste seg at det slår rot hovedsakelig på grunn av de nordlige og østlige regionene. Fjernøsten, viser det seg, lever mye bedre enn innbyggerne i den sentrale delen av Russland. Som et resultat ble Vladivostok den mest bil med tanke på biltetthet i byen. I Vladivostok er det ifølge Avtostat 566 biler for hver tusende innbygger. Og dette til tross for at det offisielt bor 622,5 tusen mennesker i regionsenteret. Det vil si at mer enn halvparten av byen setter seg inn i biler hver dag. Resultatene av en analytisk studie utført av Avtostat-byrået indikerer at parkeringsplassen til byen Vladivostok består av 48,7% av Toyota-biler. Også, ifølge byråets analytikere, er det nest mest populære merket her Nissan (15 % av parkeringsplassen), og den tredje - Mitsubishi (7 % av parkeringsplassen). De resterende plassene i ledergruppen er fordelt på japanske Mazda (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) og Isuzu (1,6 %). Således, i kjøretøyparken til Vladivostok, var andelen utenlandske biler 89,7%. Kvantitative indikatorer er tydeligvis ikke til fordel for russiske merker, hvis andel av biler ikke overstiger 11% av totalen. De mest populære er Lada-biler (4,4 %), etterfulgt av Moskvich (2,3 %). Deretter kommer "Zaporozhets", "UAZs" og "GAZs". Alle andre merker (europeiske, amerikanske og sørkoreanske) opptar bare tre prosent av den lokale flåten. Det skal også bemerkes at gjennomsnittsalderen på biler som ble operert i Vladivostok viste seg å være merkbart høyere enn i andre store russiske byer. Så omtrent 80 % av den lokale bilparken er biler eldre enn 10 år, til tross for at "tiår" i Moskva eller St. Petersburg bare utgjør henholdsvis 37 og 38 % av flåten. Og det mest populære merket i Moskva i 2007 (basert på data om nyregistrerte biler), i motsetning til Vladivostok, var Ford-merket. Tabell 2.8 - PEST-analyse PEST-faktorer: Påvirkning: P - politisk Stabilisering av den politiske situasjonen i landet. Dette gjør det mulig å begynne å systematisk bygge et system av relasjoner mellom bedriften og det ytre miljøet. Den positive siden av statens aktivitet (for samfunnet som helhet) er styrkingen av rubelens stilling, kontroll over god kvalitet på varer, opprettelse av tjenester for standardisering og sertifisering av produkter. Negativ side: restriksjoner på import av høyrestyrte biler, promotering av venstrestyrt PEST-faktorer: Påvirkning: E - økonomisk De viktigste faktorene som påvirker produksjonsveksten negativt er: - stigende priser på komponenter. – Krav fra personalet om høyere lønn. - stigende energipriser. Noe stabilisering av økonomien gjør det mulig å gå fra beredskapstiltak (langsiktige kjøp av råvarer, fokus på den "øyeblikkelige" kjøperen, redusere frie midler) til å utarbeide langsiktige planer, inngå kontrakter, både med forbrukere og med leverandører og finansielle organisasjoner. Positive økonomiske faktorer er: - økt tilgjengelighet av lån (reduksjon av krav til låntakere, reduksjon av renter, forkortet periode for å få godkjenning av en søknad og utstede penger). - en økning i inntektsnivået til befolkningen, en blanding av etterspørsel fra billige varer (brukte biler) til høykvalitets (nye biler fra bilforhandlere) S-sosiokulturelt Det er ingen måte å gi ansatte den lønnen de fortjener . De fleste bilister viser ikke interesse for å dukke opp nye produkter på markedet på grunn av manglende økonomisk evne til å kjøpe ny bil T-teknologisk Den generelle komplikasjonen av bildesign krever stadig flere ansattes kvalifikasjoner og tid brukt på arbeid. Innstramming av standarder for toksisiteten til kjøretøyeksosgasser både over hele verden og i Russland. Dette gjør det umulig å vedlikeholde og reparere uten bruk av dyre enheter. Det er et positivt økonomisk miljø på markedet som bidrar til næringsutvikling, som gjør det mulig å gå fra beredskapstiltak til å lage langsiktige planer. Faktorer i den teknologiske gruppen har også en negativ innvirkning på bedriften. De må tas i betraktning når man utvikler en strategi. Faktorer av politiske og sosiale grupper har en viss negativ innflytelse. Alle er neppe forutsigbare, men må tas i betraktning når man utvikler strategiske alternativer. Det neste trinnet i analysen er analysen av konkurrenter. Hovedkonkurrentene til Arkon Auto LLC i bilmarkedet er: -CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)"; -OOO "Altair-Auto"; -"Triumph Auto Far East"; -LLC "Pacific Auto"; -OOO Vostok-UAZ. -OOO "Grand Motors" -Champion-Vladivostok LLC En mer detaljert vurdering av konkurrenter er presentert i kapittel 4 i denne rapporten. Leverandører. Hovedleverandørene til Arkon Auto LLC er: mihairuco ltd Japan, -nettverk av japanske auksjoner Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD. I strategisk ledelse brukes oftest metoden for å analysere organisasjonens miljø, kalt SWOT-analyse. Ved å bruke denne metoden er det mulig å etablere kommunikasjonslinjer mellom styrke og svakhet og eksterne trusler og muligheter. Slike sammenhenger brukes videre for å utvikle en strategi. I prosessen med å utvikle en strategi må det tas hensyn til at muligheter og trusler kan snu til sine motsetninger. For vellykket anvendelse av en SWOT-analyse av organisasjonens miljø er det viktig å ikke bare kunne avdekke trusler og muligheter, men også prøve å evaluere dem i forhold til hvor viktig det er for organisasjonen å ta hensyn til hver av de identifiserte truslene og mulighetene i strategien for sin atferd. For en slik vurdering benyttes oftest metoden for posisjonering på matrisene av muligheter og trusler (se vedlegg B). For Arkon Auto-selskapet, etter analysen, var de mest betydningsfulle og sannsynlige mulighetene for å utvide markedsandelen, utvide utvalget og utvikle en ny retning for salg av relaterte produkter (tilbehør til biler), samt utvikling av en slik retning som bilreparasjon. Etter å ha plassert truslene, ble det avslørt at: -enten inntreden i bransjen av et stort antall konkurrenter og en radikal endring i forbrukernes smak kan føre til en kritisk tilstand for firmaet; -restriktiv myndighetspolitikk, som ytterligere økninger i tollavgifter og avgifter, økninger i transporttariffer, endringer i handelsregler, kan føre til ødeleggelse av et selskap eller dets utgang fra bransjen. 2.3 Vurdering av konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC Vi presenterer hovedinformasjonen om konkurrentene til Arkon Auto LLC i det lokale markedet i vedlegg B. Deretter skal vi vurdere konkurrenter i det lokale markedet. Det skal bemerkes at konkurransen i dette markedet er svært tøff. Slike tjenester leveres av et stort antall både små og store bedrifter. Konkurrenter blir evaluert på et fempunktssystem. Vekt av faktorer: Kvalitet - 0,3 Sortiment - 0,2 Leveringstid - 0,1 Plassering - 0,05 Popularitet - 0,05 For å evaluere konkurrenter ble det selektivt utført en undersøkelse på hovedkonkurrentene som ble valgt ut til undersøkelse på grunn av at disse selskapene har et lignende sortiment. Tabell 2.11 - Evaluering av konkurrenter i lokalmarkedet FactorsLLC "Grand Motors" LLC "Altair-Avto" LLC "Arkon Auto" LLC "Authoritet-Avto"1. Pris 11552. Kvalitet45553. Sortiment 34554. Leveringstid55225. Sted 55526. Popularitet5551Konkurranseevne0,5170,60,780,725 Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517 Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6 Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78 Avtoritet-Avto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725 Fra beregningene ovenfor kan det sees at bare når det gjelder "Leveringstid"-faktoren, taper Arkon Auto LLC til konkurrenter (figur 2.8). Men når det gjelder pris og kvalitet, det vil si indikatorer som har større vekt, vinner selskapet betydelig. Som et resultat av å vurdere konkurranseevneindikatorene, fikk Arkon Auto LLC 0,78 poeng, noe som er betydelig høyere enn konkurrentene. Basert på analysen, vurderingen av konkurransemiljøet, ble det konkludert med at ingen av foretakene som er undersøkt er i stand til å konkurrere med Arkon Auto LLC både når det gjelder kvalitet på tjenester, kvantitet, rekkevidde og priser. På grunn av det faktum at behovet til dette markedet for kvalitetstjenester er svært høyt og ikke er helt tilfredsstilt, kan Arkon Auto LLC multiplisere volumet av salget av produktene sine i denne regionen. For å øke konkurranseevnen til produktene, må Arkon Auto LLC aktivt bruke markedsføringsverktøy: reklame, rabatter, etc., utvide markedet, salgsmarkedene. 3. Utvikling av en konkurransedyktig strategi for Arkon Auto LLC 3.1 Utvikling av en konkurransedyktig strategi for å øke konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC Arkon Auto-selskapet begynte å utvikle seg på midten av 90-tallet, da tok grunnleggerne biler og lastebiler til bruk, bekjente, for påfølgende videresalg, og reservedeler for salg som ble kjøpt på parkeringsplasser i anløpshavner i russisk skip. Siden 2002, som et resultat av den stadig økende etterspørselen etter billige og høykvalitets brukte bilmotorer, husholdningsapparater, reservedeler, kraninstallasjoner, bildekk, begynner selskapets salg å være faste, faste kunder til selskapet dukker opp, etterspørsel dannes, og det skapes forutsetninger for dannelsen av kapital . De viktigste strategiske målene for denne perioden: -virksomhetskonsolidering (bedriftsvekst); -utvide tjenestene som tilbys; -forbedre kvaliteten på varene som leveres og tjenestene som tilbys; -Erverv av fast eiendom (med industrilokaler) for å huse selskapet. I 2003 er selskapets aktiviteter gjennomsnittlig i forhold til konkurrentene, et veletablert selskap med partnere i Japan i form av flere resirkuleringsselskaper til selskapet (Scrubs). I Japan er Arkon Auto representert av en logistikkavdeling (5-7 personer) lokalisert i umiddelbar nærhet av japanske partnere, en leid tomt i havnen i Fukui (midlertidig lagerlager) gjorde det mulig å uavhengig danne partier for forsendelse til Russland ( demontere, sage for reservedeler, transport og levering av kjøretøy), akseptere og beskrive kjøretøy og utstyr som forberedelse til forsendelse, overvåke levering av varer fra japanske partnere i Japan, utarbeide fraktdokumenter, noe som i seg selv var en betydelig fordel i forhold til konkurrentene. Kompleks I Russland utviklet Arkon Auto to hovedretninger (på den tiden): -en parkeringsplass for salg av lastebiler og spesialutstyr, kraninstallasjoner, lastreservedeler; Samtidig begynner en slik retning av bilbransjen som import av biler i form av bildeler av den første fullstendigheten av motorer og karosserier med påfølgende innsamling (erstatning med foreldede bilenheter) å utvikle seg dynamisk. Fra 2003-2008 ble denne aktivitetsretningen den viktigste for selskapet. I 2004 mottar selskapet akkreditering og registrer på innenlandske japanske auksjoner som utenlandske statsborgere og selskaper ikke hadde tilgang til før, henholdsvis bilene på disse auksjonene var beregnet for videresalg med påfølgende bruk i hjemmemarkedet i Japan, hadde et spesielt evalueringssystem som gjør det mulig å danne seg en ide om tilstanden til den solgte-kjøpte bilen. Tilgang til auksjoner tillot et av de første selskapene å introdusere en ny tjeneste for sine kunder - å kjøpe biler på bestilling (valget ble tatt direkte av selskapets klient i Vladivostok), en avdeling blir dannet fra ledere med kunnskap om det japanske språket. Volumet av transaksjoner for levering av tjenester for "kjøpe en bil fra en auksjon i Japan og levere den til selskapets lager i Vladivostok" vokser eksponentielt hver måned. Selskapet går fra irregulære leveranser av begrensede partier med kjøretøy, i form av ekstra lasting av fartøyer som tiltrekkes til å anløpe havnen i Fukui en gang i måneden, til målrettet charter av fartøy for behov for regelmessige leveranser av samlet last til Russland ( med en regularitet på 1-2 fartøy på 1-2 uker Senere åpner Kasakhstan sine grenser for import av japanske biler, Arkon Auto står ikke til side og finner partnere i Japan fra Kasakhstan som ønsker å automatisere arbeidet sitt, siden forsyningsrutene ligger gjennom den russiske føderasjonens territorium, er dette arbeidsområdet regelmessig i form av 1-2 leveranser per måned, var vellykket inntil Kasakhstan vedtok beskyttelsesplikter på "høyrehendte" biler i 2006. Gradvis vokste selskapet til et stort spekter av tjenester: -salg av biler fra selskapets lager -kjøp av biler på japanske auksjoner uten mellomledd -levering av biler, spesialutstyr, båter, last i Japan til havnen i Fukui. -lagring av last frem til forsendelse fra Japan. -løfting av stort vannutstyr (båter, yachter) fra vannet, lasting og sending til Vladivostok -levering av biler, spesialutstyr, designere, fremre halvdeler av biler, båter fra Japan til Russland gjennom havnen i Fukui, Noshiro på skip chartret av selskapet. -demontering / saging av biler. -fortolling i Russland. -montering av innkjøpte biler (konstruktører) Ikke alle områder av selskapets virksomhet utviklet seg dynamisk, selskapet søkte å utvikle og forme sitt tilbud i samsvar med endringer i forbrukernes etterspørsel. Slike aktiviteter som bilreparasjon, forsyning og salg av bildeler eksisterte parallelt, og utførte hjelpefunksjoner til selskapets hovedaktivitet, og slike aktiviteter som salg av biler fra selskapets lager, kjøp, forsyning og salg av vannutstyr begynte å være lokal. I 2008 trådte ny tolllovgivning i kraft, som betydelig justerte tollavgifter for kjøretøy importert til Russland, samt reservedeler av den første fullstendigheten (spesielt bilkarosserier). I forbindelse med innføringen av "vernavgifter begynte markedsandelen å synke og i noen tilfeller skifte til fordel for kjøp av "venstrestyrte" biler, var det et hopp i prisene på brukte biler. Som et resultat avtok samarbeidet med japanske biler, preferansene til kjøpere begynte å endre seg dynamisk fra anskaffelsen av brukte biler. executive class-biler med lang levetid fra Moskva og Moskva-regionen frem til anskaffelsen av et "nytt produkt" i bilmarkedet i Valadivostok - nye og brukte koreanske biler på grunn av deres lave kostnader. For tiden flater etterspørselen ut i forhold til preferansene til atomeiere som har erfaring med drift av høy kvalitet Japansk teknologi, eksperimenter med anskaffelse av mishandlede biler fra Moskva- og Moskva-regionen, samt billige koreanske biler, vikler i bakgrunnen. Preferansene til bilistene går gradvis tilbake til "høyrehendte" japanske biler, som ofte kalles folkebiler, men på grunn av de høye kostnadene for biler i Japan i "år som går" (fra tre til fem år inkludert) og avgifter på dem , veksten av samarbeidsdynamikk med denne kategorien biler ikke signifikant. Som en konkurransestrategi for Arkon Auto LLC foreslås en differensieringsstrategi. Denne strategien blir en attraktiv konkurransemessig tilnærming ettersom forbrukernes krav og preferanser blir diversifiserte og ikke lenger kan tilfredsstilles med standardprodukter. Essensen av en differensieringsstrategi er å finne måter å være den eneste som tilbyr kundene de tilleggsfunksjonene de ønsker og opprettholde denne fordelen hele tiden. For at en differensieringsstrategi skal lykkes, må en bedrift studere behov og atferd til kundene, hva de foretrekker, hva de tenker om verdien av produktet og hva de er villige til å betale for. Etter det tilbyr bedriften ett, eller kanskje flere, særtrekk ved produktet/tjenesten i henhold til kundens ønsker, og disse forslagene må være håndgripelige og minneverdige. Konkurransefortrinn oppstår når et betydelig antall kjøpere blir interessert i de tilbudte differensierte egenskapene og egenskapene til produktet. Jo større interesse kjøpere har for de ulike egenskapene til produktene som tilbys, desto sterkere blir selskapets konkurransefortrinn. Vellykket differensiering lar firmaet: -sette en økt pris for et produkt / en tjeneste; -øke salget (fordi et stort antall kjøpere tiltrekkes på grunn av produktets særegne egenskaper); -vinne kundelojalitet til merkevaren din (fordi noen kunder blir veldig knyttet til ytterligere produktfunksjoner). Differensiering er vellykket hvis kostnadene ved implementeringen dekkes av en økning i prisen på det oppdaterte og endrede produktet. Differensiering mislykkes når kjøpere ikke ser noen verdi i merkevarens egenart til å kjøpe det produktet fremfor konkurrentenes og/eller hvis et selskaps tilnærming til differensiering lett kan kopieres og brukes av konkurrenter. Nøkkelen til en vellykket differensieringsstrategi er å skape kundeverdi på en måte som er forskjellig fra konkurrentene. Det er tre tilnærminger til å skape kundeverdi. En av dem er å utvikle slike egenskaper og egenskaper ved produktet som bidrar til å redusere kjøperens totale kostnader ved å bruke selskapets produkter. Den andre tilnærmingen er å lage slike funksjoner ved produktet for å øke effektiviteten av bruken av forbrukeren. Den tredje tilnærmingen innebærer å gi produktet egenskaper som øker graden av forbrukertilfredshet, men ikke på bekostning av besparelser, men på en annen måte. Grunnlaget for differensiering for å oppnå et konkurransefortrinn er et produkt, hvis egenskaper skiller seg vesentlig fra egenskapene til varene produsert av konkurrenter. Vanligvis gir differensiering et varig og mer lønnsomt konkurransefortrinn når den er basert på: -teknisk fortreffelighet; -produktkvalitet; -utmerket kundeservice. Slike særegne egenskaper er allment anerkjent av kunder og har verdi. Som en del av konkurransestrategien til Arkon Auto LLC, foreslås det å utvikle en slik retning som bilreparasjon. Siden selskapets kapasitet, spesialisering, menneskelige ressurser, partnere, tilgjengelighet av utstyr, spesialverktøy og teknikker bidrar til utviklingen av aktiviteter i denne retningen. Dette valget skyldes det faktum at da markedet gikk tapt i 2008 (etter innføringen av beskyttelsesplikter på designeren), ble markedet omstrukturert - samarbeidet med hele biler ble redusert, og som et resultat avtok etterspørselen etter reservedeler og reparasjonstjenester økt. Konkurrerende selskaper i bransjen har foretatt en omorientering mot spesialisering (levere én tjeneste): -handel med nye deler, -handel med brukte reservedeler (demontering), -handel med relaterte produkter (bilkjemikalier, tilbehør), -kun billevering. Det har vært en økning i inntektene fra reparasjons- og vedlikeholdstjenester, i tillegg til at kvaliteten på tjenestene ikke har økt. Alle selskaper ble tvunget til å møte en nedgang i antall ansatte, bortsett fra Arkon Auto, på grunn av en stor kundebase med overveiende grossistkunder, samt representasjonskontorer i Blagoveshchensk og Khabarovsk, en stor liste over tjenester levert av selskapet reduserte selskapets tap. Derfor bør "Arkon Auto" bruke målrettet tiltrekning av kunder - bekjente, partnere til selskapet i bilreparasjon, samt utvikle en ny retning - kjøp og levering av varer fra det japanske Yahoo-loppemarkedet. Tabell 3.1. Gjeldende strategi ved bedriften og forslag til forbedring Anvendt strategi - "Fokusert"Karakteristisk for strategien Tiltak som brukes av selskapet i rammen av implementeringen av denne strategien Fokusert strategi er å fokusere kun på et segment eller nisje av markedet, som kan bestemmes basert på geografiske parametere, inntektsnivå til forbrukere, etc. Målet med selskapet er å betjene kunden i det gitte markedssegmentet på best mulig måte. - virksomhetskonsolidering (bedriftsvekst); - utvide tjenestene som tilbys; - forbedre kvaliteten på varene som leveres og tjenestene som tilbys; - anskaffelse av fast eiendom (med industrilokaler) for å huse bedriften Den foreslåtte strategien er "Service Differensiering" Differensiering innebærer å oppnå et konkurransefortrinn ved å skape produkter eller tjenester som av forbrukerne oppleves som unike. Strategien implementeres når forbrukernes behov og preferanser ikke kan tilfredsstilles med standardvarer eller tidligere sammensetning av selgere. tjenestedifferensiering er tilbudet om et høyere og mer mangfoldig nivå av relaterte tjenester - målrettet tiltrekning av kunder - bekjente, partnere til selskapet innen bilreparasjon - utvikle en ny retning - kjøp og levering av varer fra det japanske Yahoo-loppemarkedet. 3.2 Handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi Vi skal utarbeide en handlingsplan for åpning av biltjeneste. Tabell 3.1 Plan - tidsplan for å åpne en bilservicebedrift, utvikle en ny retning - kjøp og levering av varer fra det japanske loppemarkedetYahoo Navn på arrangementet Ansvarlig, stillingVilkår Innsamling og utførelse av dokumenter Direktør for foretaket10.02.2014-02.02.2014Valg og ansettelse av personellDirektør for foretaket10.02.2014-02.02.2014Anskaffelse av utstyr Avdelingsleder 2014 Spesiell oppmerksomhet skal rettes mot utvelgelsen av personell, som om mulig bør utføres fra menn under 35-45 år med minst 5 års erfaring i denne bransjen, med en utdanning på minst videregående spesialisert, siden installasjon og utvikling av nytt utstyr er ment å utføres av selskapets personell. Også viktige er slike egenskaper hos ansatte som evnen til å lære og være kreativ, evnen til å tilpasse seg psykologisk i et team, omgjengelighet, etc., siden personellfaktoren er ganske viktig for å sikre selskapets konkurranseevne. Tabell 3.2 Tradisjonelle typer arbeid og en rekke bilservicetjenester til Arkon Auto LLC Typer arbeidKompleks av tjenester for vedlikehold av kjøretøy smøring og drivstoffpåfylling diagnosekontroll og diagnosemontering og balansering av dekkelektroteknisk reparasjon av enheter, systemer og sammenstillinger samt monterings- og balanseringsarbeid (sveising, tapet, maling) og annen montering og demontering reparasjon og fylling av luftkondisjonering og sveising. arbeidsflaten til bremseskiven (sporet på skiven på begge sider) reparasjon av styringsinjektor rengjøring, rengjøring av injektorer styringsreparasjon oljeskift styringssystem reparasjon hjulinnstilling motorreparasjon bremseskive reparasjon reparasjon og lading av akkumulatorer karosseri, maling av karosseri autoreparasjon av plaststøtfangere bil klimaanlegg fylling installasjon av parkeringssensorer datamaskin diagnostikk av en bil bil vindusfarging I tillegg vil selskapet tilby spesialiserte tjenester som ikke er tilgjengelige fra konkurrenter. Tabell 3.3 - Spesialiserte typer bilservicetjenester til Arkon Auto LLC Typer arbeidKompleks av bilvedlikeholdstjenester Motortuning Bytte ut kamakselen, bytte ut stempelgruppens koblingsstang, fullføre klargjøringen av sylinderblokken Justere girkassen Bytte hovedparet, bytte ut rader, installere en lås Suspensjonstuning Skifte standard støtdempere og fjærer, bytte fjæringsenheter Reservedeler vil bli kjøpt i henhold til ordren og behovene til hver kunde, kun reservedeler med lav innkjøpskostnad og rimelige forbruksvarer vil være tilgjengelig fra bedriften. Lønnsomheten til Arkonavto bilservicesenter kan økes ved å øke kundestrømmen og redusere kostnadene. For å gjøre dette, vil følgende trinn bli tatt: utvide utvalget av tjenester levert av selskapet i det andre og tredje året av prosjektet; minimere kostnadene ved å kjøpe utstyr (ved å legge inn bestillinger for gjennomføring av visse arbeider i spesialiserte selskaper); reduksjon av leiebetalinger; Vi tror at hovedmetoden for å tiltrekke kjøpere av tjenesten vår (selvfølgelig, sammen med dens optimale pris og kvalitet) er den kompetente organisasjonen av tjenesten, som inkluderer: levering av servicegarantier i minst 6 måneder. fra tjenestedatoen, gi mulighet til om nødvendig å levere kjøretøyet til reparasjonsstedet, anvendelse av et fleksibelt system med rabatter for forbrukere som stadig bruker tjenestene til selskapet vårt, muligheten for å yte tjenester under direkte kontrakter med transportselskaper, maksimal levering av nødvendig reparasjonstid for forbrukeren, systematisk vurdering av kvaliteten på tjenesten gjennom spørreskjemaer (eventuelt "Books of reviews" og andre former for "feedback" med forbrukere av tjenester), sikre kontinuerlig forbedring av midler og metoder for kundeservice, Det siste punktet involverer distribusjon av reklame- og ikke-reklameartikler i lokalpressen, som fremhever nivået og kvaliteten på tjenestene og garantiene levert av Arkon autoservicesenter LLC, produksjon av 4-5-reklametavler, reklame innen transport. Det er planlagt spesiell oppmerksomhet til den nøye gjennomtenkte teksten til appellen til forbrukerne, passende design, tiltrekke oppmerksomhet og understreke forretningskvalitetene og fordelene til selskapet vårt. Personlige kontakter med forbrukere spiller også en viktig rolle for å tiltrekke forbrukernes oppmerksomhet. Kanskje vil dette tiltaket ikke være mindre effektivt enn reklame. Basert på kriteriene ovenfor ble følgende typer forfremmelse valgt for å nå målene: -installasjon av et skilt; -kjøp av merkeklær til ansatte; -avisannonser; Til tross for at disse aktivitetene vil kreve ekstra økonomiske kostnader, vil de bli målrettet, gi selskapet nødvendig publisitet og tillate å generere etterspørsel fra potensielle kunder som ennå ikke bruker tjenestene til en biltjeneste. Kostnadsestimatet for gjennomføringen av disse aktivitetene er presentert i tabell 3.4. Tabell 3.4 - Anslåtte kostnader for promotering av biltjenesten til Arkon Auto LLC EventAmount, rub.Produksjon og plassering av svart-hvitt-annonser (A4-format)2000Produksjon og plassering av skilt7500Annonse i trykte medier5000Sying av merkeklær til ansatte9 x 1200 = 10800Totalt25300 Mengden midler som brukes på promotering av tjenesten (reklameaktiviteter) må justeres månedlig basert på en sammenligning av antall forbrukere som tiltrekkes av hver av metodene ovenfor. Det planlagte antallet ansatte i firmaet er 7 personer. Personalsammensetningen, samt de planlagte arbeidskostnadene er reflektert i tabell 3.5. Tabell 3.5 - Bemanning av biltjenesten til Arkon Auto LLC Stilling Antall lønn, tusen rubler Sosiale bidrag (34%), tusen rubler Lønn per år, tusen rubler Lønn med fradrag per år, tusen rubler diagnostikk - elektriker19,16,494229,2307,4419,1Mekaniker av reparasjonsområde206,8240321,620Mekaniker av vulkaniseringsområde206,8240321,620Tekniker for maleområde206,8240321,620Renere6,52,2178104,526.5Totalt52,9041862,225 Dermed utgjør de månedlige arbeidskostnadene 165,5 tusen rubler, årslønnen med fradrag vil utgjøre 2502,36 tusen rubler. Den planlagte arbeidsplanen til Arkon bilservicesenter er fra 9:00 til 21:00, 7 dager i uken, 365 dager i året. Arbeidsplanen til personellet til det viktigste teknologiske personellet dag etter dag. Arbeidsplanen for ledere er 5 dager i uken fra 10:00 til 17:00. Rengjøringsplanen er 5 dager i uken fra kl. 10.00 til 17.00. Tabell 3.6 presenterer beregningen av økonomiske investeringer i gjennomføringen av prosjektet for anskaffelse av et sett med utstyr. Tabell 3.6 - Beregning av kostnadene for bilserviceutstyr LLC "Arkon auto" Navn på utstyr Kostnader for kjøpt utstyr, tusen rubler .Bosh (Tyskland) FSA 750.700Utstyr for karosserireparasjon WelPeCAR Bench (Italia) modell Pirarha S130.1500Annet utstyrEVROSIV (Moskva)3000Totalt8410 Kostnaden for levering, installasjon og opplæring av personell er 15% av kostnadene for utstyr: 8410 ×15%=1261,5 tusen rubler Den totale kostnaden for utstyret vil være 8410 + 1261,5 = 9671,5 tusen rubler. 3.3 Økonomisk begrunnelse foreslåtte aktiviteter Tabell 3.7 viser salgsprognosen for biltjenesten Arkonavto LLC for 3 års drift. Basert på erfaringene til konkurrenter og de generelle mønstrene for forbrukerrespons på markedsføringsinnsats, er den optimistiske versjonen av prognosen mer sannsynlig, så alle videre beregninger vil bli gjort på grunnlag av den. Tabell 3.7 - Prognose for salg av bilservice LLC "Arkon auto" Navn på indikator 2014 kvartalsvis 2014 totalt 201520161234Pessimistisk prognose for utførte tjenester, stk.50200267279796890990Realistisk prognose for utførte tjenester, stk. Basert på prisene for tjenestene til bedriften presentert i vedlegget, vil gjennomsnittlig 1 kompleks av bilservicetjenester være 5500 rubler. Det skal bemerkes at prisene for små forbruksvarer vil være inkludert i kostnaden for kundens tjeneste i gjennomsnitt 20%, og kunden vil betale for dyre reservedeler separat. La oss lage en prognose for inntekter fra implementeringen av disse arbeidsområdene til biltjenesten LLC Arkon Auto. Salgsinntektsprognosen er som følger (tabell 3.8). Som det fremgår av dataene i tabell 3.8, er det anslåtte volumet av salg av tjenester for 2014 6 033 500 rubler. I løpet av de neste to årene planlegger selskapet å konsekvent øke salgsvolumet av sine tjenester med 20% og 51%. Å oppnå slike indikatorer er ganske realistisk, siden selskapet i løpet av denne tiden vil være i stand til å gjøre seg kjent i forbrukertjenestemarkedet, generere etterspørsel fra organisasjoner og bedrifter og også skaffe faste kunder. Tabell 3.8 - Prognose for inntekter fra salg av bilservice LLC "Arkon auto" Indikator 2014 kvartalsvis 2014 totalt 201520161234Volum av utførte tjenester, stk.67300331399109714451656Gjennomsnittspris per tjenesteenhet, gni. rub.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000 La oss deretter gå videre til å utarbeide en plan for faste og variable kostnader for organisering av arbeidet til Arkon bilservicesenter. Beregningen er også gjort på grunnlag av gjennomsnittspriser for enkelte varer og tjenester i 2013 og er presentert i tabell 3.9. Tabell 3.9 - Plan over faste og variable kostnader for organisering av prosjektet for 2014 Navn på kostnadspost Beløp, tusen rubler Variable utgifter 3510,36 Råvarer og materialer (kostnader til små reservedeler og forbruksvarer) 1008 Lønn med trekk 2502,36 Faste utgifter 2110 Avskrivninger 1682 Andre utgifter (leie, bruksregninger, administrasjonskostnader og transportkostnader) Commercial 40 (skrivesaker, kommunikasjon )25.3Full kostnad inkludert MVA5620.3611. Faste kostnader1 693.7012. Variable kostnader3 951,96 Dermed vil den totale kostnaden for bilservicetjenester til Arkon Auto LLC i 2014 være 5 620,36 tusen rubler, inkludert faste kostnader i kostprisen vil være 2 110 tusen rubler, og variabler 3 510,36 tusen rubler. I løpet av de neste to årene vil hele kostnaden, tatt i betraktning inflasjon, øke med 10 - 25% og vil utgjøre 6210 - 7057 tusen rubler. Det viktigste teknologiske utstyret, tatt i betraktning igangkjøringskostnader, verdt 9671,5 rubler. vil bli kreditert fra OJSC VTB 24 Basert på tidligere beregnede data vil vi lage en prognose for mottak av salgsgevinst for den planlagte perioden (tabell 3.10). Tabell 3.10 - Plan for inntekt fra salg av bilservice LLC Arkon Auto, tusen rubler. Наименование показателя2014 год поквартально2014 всего201520161234Выручка от реализации368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000Полная себестоимость1 405 0901 405 0901 405 0901405 0905 620 3606 210 0007 057 000Прибыль от реализации-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000УСНО, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 %012,6219,4030,585,8211,9419,14 Avkastning på salg ved utgangen av det første året vil være 5,82 %, i de neste to årene vil den øke til henholdsvis 11,94 % og 19,14 %. La oss beregne den kritiske årlige produksjonen ved å bruke følgende ligning: P x Q \u003d FC + VC, hvor Q - kritisk salgsvolum, enheter; P - salgspris, gni.; FC - faste kostnader, gni.; VC - variable kostnader, rub./enhet. Ut fra dette, det kritiske volumet av salg av tjenester til IP "Bogdanov Motor" i løpet av det første driftsåret, beregner vi basert på følgende data: enhetspris på tjenester - 5500 rubler; variable kostnader per produksjonsenhet - 3600 rubler; faste kostnader - 1693700 rubler. Basert på dette vil det kritiske volumet av tjenester som tilbys per måned (Q) være: Q = 1693700+ 3600 Q Q -3600 Q = 1900 Q=1693700/1900 Q = 892,42 (u) Dermed er det kritiske volumet av bilservicetjenester 892,42 enheter. Tatt i betraktning at det planlagte gjennomsnittlige salgsvolumet er 1097 enheter, er det kritiske salgsvolumet 81 % av dette volumet. Derfor er den økonomiske sikkerhetsmarginen til det planlagte prosjektet (100%-81%) 29%. Dette gjør at selskapet kan redusere produksjonen med ca. 30 % dersom det ikke oppnås planlagt salgsvolum. I fremtiden vil den finansielle styrken til foretaket øke, ettersom økningen i månedlig volum er spådd. Det antas at forskjellige verdier av diskonteringsrenten kan velges for en annen klasse av investeringer. Spesielt er investeringer knyttet til å opprettholde selskapets markedsposisjon verdsatt til en kurs på 6%, investeringer i fornyelse av anleggsmidler - 12%, investeringer for å spare løpende kostnader - 15%, investeringer for å øke selskapets inntekter - 20%, risikofylte investeringer - 25%. Siden prosjektet med å åpne en biltjeneste sørger for investeringer i fornyelse av anleggsmidler, i henhold til anbefalingen ovenfor, ble det valgt en diskonteringsfaktor på 12%. I inflasjonssammenheng bør diskonteringsrenten ta hensyn til prosentandelen av inflasjonen. Den justerte diskonteringsfaktoren er: r=(1+r)× (1+i) - 1, hvor i - inflasjonsrate; r - diskonteringsrente. r=(1+0,12) × (1+0,07) - 1=0,20 eller 20 % per år. Netto nåverdi av investeringen beregnes med en justert diskonteringsfaktor på 20 %. Gjennomføringsperioden for prosjektet er 3 år. Beregningen av netto nåverdi er presentert i tabell 3.11. Prosjektets lønnsomhetsindeks:= 18742213.30/9671500= 1,93 Enkel tilbakebetalingstid for prosjektet: PP \u003d 9671500 / (18742213.30 / 3) \u003d 1,54 år. Rabattert tilbakebetalingstid for prosjektet: DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 år. Tabell 3.11 - Netto nåverdi av prosjektet, tusen rubler. ПериодИнвестицииЭкономический эффектКоэффициент дисконтированияДисконтированная чистая прибыльЧистый дисконтированный доходГоды09671500010-9671500105 0480830,833333342067364206736206 0528190,69444442033444203344307 641 3100,57870444220574422057Всего967150018 742 213,30-128321373160637 Så de beregnede dataene lar oss konkludere med at prosjektet er ganske effektivt og vil tillate selskapet å motta konstant ekstra fortjeneste. Prisstrategien vil være basert på metoden «følge lederen» (nøytral strategi). Med denne strategien vil selskapet vårt fokusere på prisene og aktivitetene til konkurrenter som er mer utviklet i dette markedet, har et større antall kjøpere og erfaring med å jobbe med dem. Derfor, på det opprinnelige aktivitetsnivået, i dette segmentet, må vi være som ledende konkurrenter, studere dem, og deretter, basert på informasjon om deres mangler, danne våre fordeler. Tabell 3.12 - Salgsvolum for første år Salgsvolumer th. (+0,5 %) mars (+1 %) apr. (+1,5%) mai (+1%) juni (+0,5%) juli (+0,5%) aug. (+0,5%) sep. (+1%) okt. (+1,5%)nbr. (+1,5%)Des. (+0,5%)primært marked670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738sekundært marked630633,2639,5649655,36158,7626,7646,766,764,766,764,5649655,36158,7626,766,766,769 Vi må også ta hensyn til etterspørselen, kostnadene ved totalkostnad innkjøpte varer, salgsvolum og andre faktorer som er spesifikke for vårt selskap som påvirker prissettingen for varer. Innen det andre året forventes en økning i salgsvolumet, i forhold til begynnelsen av det første med 10 %, gjennom markedsføring og salgsfremmende aktiviteter. Innen det tredje året forventes det å øke salget med ytterligere 7 %. I løpet av det tredje året - med 5%. Tabell 3.13 - Salgsvolum for andre og tredje år Salgsvolum tusen rubler2 år3 (+5%)1 kvartal (+1,5%)2 kvartal (+2%)3 kvartal (+1,5%)4 kvartal (+2%)primærmarked2247.212291 ,492324.723699949.8sekundærmarked2111.42153222854.222. 89345,8 Annonseringsstrategien vil være basert på å tiltrekke potensielle kjøpere og bygge bildet av bildelerbutikken vår gjennom de annonseringsmetodene som vil dekke det største antallet publikum vi trenger. For å tiltrekke kjøpere og skape bildet av selskapet vårt, vil slike metoder for informasjon bli brukt som: Banner plassert på et reklametavle størrelse 3 × 6. Selve reklametavlen vil bli plassert i nærheten av butikken vår rett ved siden av en trafikkert del av motorveien. Dermed vil vi dekke et ganske bredt spekter av bilentusiaster som vil vite hvor butikken vår ligger. Læring Trenger du hjelp til å lære et emne? Ekspertene våre vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner av interesse for deg. Sende inn en søknad angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon. Del på sosiale nettverk: Virksomhet Selvutvikling Ideer Kalkulatorer Suksesshistorier avtovsamare.ru - Min bedrift - Franchising. Vurderinger. Suksesshistorier. Ideer. Arbeid og utdanning Massemedieregistreringsbevis EL nr. FS 77 - 57771 datert 18. april 2014. Copyright © 2006-2017. Alt materiale er beskyttet av opphavsrett Massemedier "BusinessGarant" er registrert av Federal Service for Supervision of Communications, Information Technologies and Mass Communications

Oppsummering: Utvikling av en konkurransestrategi for bedriften. Kursutvikling av en konkurransedyktig strategi for en bedrift Utvikling av en konkurransedyktig strategi for utvikling av en bedrift

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi

1.1. Essens og typer konkurransestrategier

Utvikling konkurransedyktig strategier i markedet for mobiloperatører

Utvikling markedsføring strategier bedrifter på eksemplet med Cherepovets konfektfabrikk Russian Biscuit

Konkurransedyktig strategier bedrifter

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Lignende dokumenter

Introduksjon

1. Funksjoner ved utviklingen av konkurransestrategien til organisasjonen

1.1 Konseptet med konkurransestrategien til organisasjonen og faktorene som påvirker dens dannelse

1.2 Funksjoner ved analysen av konkurransestrategien til organisasjonen

1.3 Implementering av organisasjonens konkurransestrategi

2. Analyse av konkurransestrategien til Arkon Auto LLC

2.1 Kjennetegn på virksomheten til foretaket Arkon Auto LLC

2.2 Analyse av driftsmiljøet til bedriften Arkon Auto LLC

2.3 Vurdering av konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC

3. Utvikling av en konkurransedyktig strategi for Arkon Auto LLC

3.1 Utvikling av en konkurransedyktig strategi for å øke konkurranseposisjonen til Arkon Auto LLC

3.2 Handlingsplan for implementering av bedriftens konkurransestrategi

3.3 Business case for foreslåtte aktiviteter

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å utvikle en bedriftskonkurransestrategi

1.1. Essens og typer konkurransestrategier

1.2. Begrunnelse for valg av konkurransestrategi

Kapittel 2

2.1. Kort beskrivelse av CJSC "PPRZ"

Læring