Utenlandsk erfaring innen skolepersonellledelse. Organisatorisk personalledelse: utenlandsk erfaring innen organisasjonsledelse

Mange moderne organisasjoner i vårt land har nylig begynt å ta i bruk utenlandsk erfaring innen personalledelse. Denne prosessen kan kalles internasjonalisering innen moderne ledelse. En slik organisering av arbeidet med ansatte innebærer opprettelse av ulike modeller i bedrifter, samt bruk av en systematisk tilnærming for rasjonell bruk av arbeidsressurser.

For tiden er de mest populære modellene for ansattes ledelse som brukes i utlandet, den amerikanske og japanske modellen for personalledelse.

Hvordan er organiseringen av arbeidskraft i USA

Den amerikanske erfaringen med personalledelse innebærer å ansette kun ansatte som tilsvarer den tiltenkte stillingen, det vil si at valget gjøres i henhold til et så viktig kriterium som kandidatens kvalifikasjoner og hans faglige egenskaper. hovedfunksjon av dette systemet ligger i det faktum at en spesialist, som oppfyller sine plikter, må lede selskapet til høye resultater, det vil si øke effektiviteten.

De viktigste utvalgskriteriene i dette tilfellet er:

• relevant utdanning)
• tidligere erfaring fra lignende felt)
• psykologisk kompatibilitet av den ansatte med den foreslåtte stillingen)
• evne til å jobbe effektivt med andre ansatte
• snever spesialisering av kandidaten.

Menneskelige ressurser i USA tar mest av alt oppmerksomhet til de personlige verdiene til hver søker og resultatene som kan oppnås fra hans aktiviteter. Grunnlaget for hele mekanismen er individuelle indikatorer, individuelt ansvar, samt fastsettelse av spesifikke kortsiktige mål, utført i kvantitative termer. Når det gjelder ledelsesbeslutninger, i amerikanske organisasjoner gjøres dette av de spesialistene (ledelsen) som er ansvarlige for gjennomføringen av ledelsesoppgavene i bedriften.

Følgende arbeidsforhold er vanligvis gitt her:

• reduksjon i antall oppfyllelse av forpliktelser fra sentrale divisjoner og reduksjon i antall ansatte i administrative tjenester)
• utvidet liste stillingsbeskrivelser for mange yrker)
• ufast lønn (avhengig av utført arbeid))
• opprettelse av "gjennom" team i bedriften, som lar deg flytte spesialister fra en avdeling til en annen eller forlate stillinger om nødvendig.

Funksjoner av den japanske modellen

Den utenlandske erfaringen med personalledelse i Japan er preget av motsatte fortegn. Her ser ledere først og fremst på den mest potensielle medarbeideren, studerer nøye alle sine negative og positive sider. Først etter dette er valget av passende stilling for søkeren.

De viktigste karakteristiske egenskapene til den japanske modellen er som følger:

• kandidatens personlige og profesjonelle egenskaper, utdannelsen hans er de viktigste dataene for arbeidsgiveren)
• utsiktene til langsiktig arbeid i vertsorganisasjonen)
• overholdelse av betaling for utførte oppgaver med aktivitetsperioden, med alder, utdanning og arbeidseffektivitet)
• hvert medlem av teamet kan delta i fagforeninger lokalisert i selskapet.

Når det gjelder prinsippene for organisering av arbeidsressurser, prioriterer ledelsen av bedriften teamarbeid og prøver å skape optimale forhold for samspillet mellom alle ansatte, til tross for deres stillinger. Den japanske modellen innebærer å ta hensyn til alle interessene til ikke bare organisasjonen selv, men også dens ansatte. Ledelsen her setter pris på lojaliteten til selskapet, og gir til gjengjeld garantier til teamet og hver spesialist individuelt.

Hvordan ta i bruk systemet

Personalledelse ved utenlandske virksomheter er representert ved ulike tilnærminger til å organisere arbeidet til sine ansatte. Mens det i Amerika legges vekt på prestasjoner, er de ansatte i Japan mer verdsatt og deres interesser ivaretatt.

Det kan ikke sies at noen modeller er riktige og noen ikke, fordi hver av dem er gode på sin egen måte. Det er grunnen til at russiske bedrifter i økende grad foretrekker et blandet system, som ikke bare kan føre til høye resultater av selskapets aktiviteter, men også skape gunstige forhold for arbeidsressursene deres.

Det er grunner til at utenlandsk erfaring innen personalledelse, både små og stort selskap i mange aspekter er vesentlig forskjellig fra den innenlandske. hovedårsaken ligger i det faktum at det i sovjettiden ikke ble publisert noen spesifikke manualer om dette problemet, emnet ble praktisk talt ikke studert verken av seriøse forskere eller i pseudovitenskapelige kretser. I fravær av en privat form for entreprenørskap var det rett og slett ikke noe slikt behov, siden individet ikke spilte en seriøs rolle i statsmekanismen.

Hvordan adoptere utenlandsk erfaring?

Derfor, allerede i moderne tid, de fleste Russiske gründere og ledere på forskjellige nivåer blir tvunget til å henvende seg til utenlandsk erfaring, siden den innenlandske ikke kan hjelpe dem med å forbedre effektiviteten til personalet tilstrekkelig. Riktig bruk av visse teknikker kan øke fortjenesten med betydelige prosenter, forbedre atmosfæren i teamet og oppnå andre gunstige resultater.

De viktigste variantene av disse modellene

Det finnes flere ulike modeller for personalledelse. De er vanligvis kjennetegnet ved geografiske og nasjonale kjennetegn: japansk, europeisk og modellen som er tatt i bruk i USA. Vi vil prøve å dvele ved hver av dem, og fremheve deres fordeler og ulemper.

Japansk diagnostisk modell for personalledelse

Denne modellen har flere betydelige fordeler, men også noen ulemper. De er basert på særegenhetene til japansk nasjonal- og bedriftskultur. Livstidssysselsetting er utbredt her i landet, og de fleste bedrifter er interessert i å ha ansatte i staben i mange år. Derfor får forholdet mellom ledelse og ansatte en spesiell karakter, som har mye til felles både med en tradisjonell familie, hvor sjefen spiller rollen som en far, og med en hær, der ledelsen sammenlignes med militære befal. Samtidig innebærer personalledelse i Japan tilstedeværelsen av en bedriftsfilosofi. Overholdelse av ånden er ofte et enda viktigere kriterium ved ansettelse enn en ansatts faglige ferdigheter.

I sin klassiske form krever den japanske modellen for personalledelse flere organiseringsprinsipper som skal følges. Først av alt er dette teamets generelle orientering for å møte kundens behov. Ansatte skal være i stand til hele tiden å generere ideer, fremme innovasjon. For dette formålet er det nødvendig at den formelle avstanden mellom sjefen og hans underordnede ikke er for stor. Sjefen skal være som den første blant likeverdige. Vanligvis har ikke moderne japanske selskaper klare stillingsbeskrivelser, strukturelle enheter er ikke i det hele tatt strenge.

Sjefen i selskapet skal være som en far som veileder barna sine, men som ikke tvinger dem til å ta et valg, med mindre det er tvingende nødvendig. Japanske selskaper er preget av et ønske om å gjøre en ansatt kjent med hele selskapets arbeid, for dette, selv de som bør ta lederstillinger i fremtiden, for eksempel barna til eierne, blir vanligvis forfremmet fra bunnen, overføres fra avdeling til avdeling, slik at de forstår hele strukturen i bedriften.

Innenfor juridiske forhold til ansatte har den japanske modellen flere funksjoner. Dette er livstidssysselsettingen som allerede er nevnt ovenfor og økningen lønn over tid brukt av en ansatt i bedriften, det vil si etter ansiennitet, uavhengig av om han er forfremmet. Internt skaper firmaet sitt eget arbeidsmarked, slik at ansatte kan sendes til de avdelingene de kan gjøre bedre, samt interne opplæringskurs.

For den japanske modellen er prioritet den sosiale utviklingen av selskapet, og opprettholder bedriftslojaliteten til ansatte i mange år. Det er grunnen til at det tiltrekker seg mange ledere rundt om i verden som er interessert i å holde sine ansatte hos seg i lang tid.
Ulempen med det japanske systemet kan betraktes som at det er fokusert på det japanske nasjonale synet og kanskje ikke er like effektivt i vårt hjemlige miljø. En viss uformell kommunikasjon kan oppfattes som en svakhet ved ledelsen, og en livstidskontrakt som en garanti for jobb, uavhengig av suksess. Tiltak for å skape en enhetlig bedriftsånd kan imidlertid være svært effektive og øke fortjenestenivået og solidaransvaret betydelig.

Amerikansk modell

Den har også sine egne egenskaper. Først av alt kjennetegnes det ved tilstedeværelsen av et stort antall forskjellige manualer, lærebøker og så videre, det vil si at det er mer formalisert.
Generelt sett er den amerikanske modellen nesten det motsatte av den japanske vi allerede har vurdert, siden den er rettet mot individualisme, og ikke mot å opprettholde kollektivisme.De nasjonale og kulturelle egenskapene til innbyggerne i USA spiller en vesentlig rolle.

Det første som skiller den amerikanske modellen fra den japanske er vektleggingen av viktigheten av personligheten til toppledelsen i selskapet. Noen selskaper oppretter til og med hele avdelinger dedikert til valg og opplæring av personell for de høyeste stillingene i selskapet, individuelt arbeid med kandidater. Som et resultat er nivået av isolasjon fra ledelsen i et klassisk amerikansk modellselskap veldig høyt.

Den amerikanske modellen utviklet ideen om individuelt ansvar, individuelle beslutninger. Der brukes ofte en uuttalt regel – den som fremmer en idé gjennomfører den, men er samtidig ansvarlig for den. Samtidig utvikles mål som har en overveiende kvantitativ fremfor kvalitativ verdi, og til og med på kort sikt.

Rivalisering og konkurranseevne oppmuntres mellom ansatte, spesielt mellom avdelinger med ansvar for utvikling av ulike prosjekter.

I den amerikanske modellen er det de individuelle evnene til hver enkelt ansatt som anses som grunnlaget for vekst. Derfor gis ansatte en viss grad av frihet i sin beslutningsprosess, men samtidig har de, som nevnt ovenfor, selv det fulle ansvar for oppnådde resultater.

Ved ansettelse spilles rollen ikke av de personlige egenskapene til en person, men av hans faglige ferdigheter og tidligere arbeidserfaring. Samtidig anses ikke bedriftslojalitet, spesielt for menige og mellomledere, som noe strengt obligatorisk, det gis ikke nøye oppmerksomhet.

Amerikansk utdanning utmerker seg ved en smal spesialisering av nyutdannede, som er typisk for spesialister i videre arbeid. Derfor går opprykk i posisjoner langs en nesten streng vertikal.

Finansmannen jobber alltid som finansmann, og HR-sjefen jobber alltid som HR-sjef.

Som et resultat må fagfolk som føler seg klare til å vokse ofte forlate bedriftene sine, ettersom deres respektive høyere stillinger er besatt. Som et resultat er den amerikanske modellen for personalledelse preget av høy personalomsetning, de fleste spesialister bytter selskap med noen års mellomrom.

Ulempene med den amerikanske modellen inkluderer omsetningen til både ledere og ordinært personell, som forhindrer dannelsen av en enkelt bedriftsånd, ineffektiv støtte til teamarbeid, lav lojalitet til direkte ledelse, siden en slik modell innebærer et ønske om å ta plassen til sjef.

Europeisk modell for personalledelse

Dette er den siste av tre store modeller. Et av de viktigste kjennetegnene er høye sosiale standarder som et mål i gjennomføringen av arbeid med personell.

I henhold til den europeiske diagnostiske modellen for personalledelse skal alle produksjonsområder være bemannet i størst mulig grad og med nettopp slike arbeidere, hvis faglige og personlige egenskaper er mest passende for denne tjenesten.
Det bør også være aktiviteter rettet mot å effektivisere ansatte, for eksempel bedriftsferier og lagspill som danner en felles bedriftsånd.

Det nyter økende innflytelse på grunn av suksessen til japanske bedrifter rundt om i verden. På samme tid, siden den japanske modellen i stor grad er knyttet til japansk kultur, som har sine egne unike særtrekk, kan ikke alle elementer, tilnærminger og praksiser innen personalledelse med hell utvides til andre land. Uansett blir de amerikanske og japanske modellene vanligvis betraktet som å være på forskjellige poler, først og fremst fra synspunktet om orientering mot individualisme (USA) og kollektivisme (Japan). På sin side har den europeiske modellen også viktige kjennetegn. JapanJapanske selskaper er ikke bare profittorienterte organisasjoner. Siden livstidssysselsetting er utbredt i Japan, går organisasjoner i forholdet til ansatte mye lenger enn standard arbeidsforhold.Det er i forbindelse med dette at hvert japansk selskap har sitt eget bedriftsfilosofi, som fokuserer på slike begreper som oppriktighet, harmoni, samarbeid, bidrag til forbedring av samfunnet.Kan skilles følgende funksjoner i personalledelse.

Organisatoriske prinsipper	total orientering for å møte kundens behov, både eksternt og internt; fokus på kontinuerlig generering og implementering av innovasjoner; fokus på kontinuerlig forbedring av aktiviteter; oppmerksomhet ikke til individuelle funksjoner, men til deres forhold
Lederstil	Sjefen skiller seg ikke fra massen av underordnede, hans oppgave er ikke å styre arbeidet som andre gjør, men å fremme samhandlingen mellom ansatte, gi dem nødvendig støtte og assistanse og danne harmoniske relasjoner. Japanske firmaer har ikke detaljerte stillingsbeskrivelser, og forskrifter om strukturelle inndelinger er generelle
Styre	Japanske organisasjoner fokuserer generelt sine ansatte på selvkontroll og selvorganisering. Kilden til kontroll er effektivitet innenfor teknologiske og forretningsmessige prosesser. Inne i selskapet foregår det utveksling av informasjon, hyppige kontakter og beslutningstaking basert på konsensusprinsippet.
Medarbeiderutvikling	Fra synspunkt av kravene til utvikling av kompetanse, orienterer japanske selskaper sine ansatte mot å mestre et ekstremt bredt spekter av kvalifikasjoner og kompetanse. Mye oppmerksomhet rettes mot å gjøre nykommere kjent med hvordan hele organisasjonen fungerer som helhet ved å flytte dem til ulike stillinger i ulike selskapsstrukturer. Et vesentlig aspekt ved dannelsen av selskapets ansatte er praktisering av intern faglig opplæring. Kostnadene for opplæring av ansatte i japanske selskaper er i gjennomsnitt 3-4 ganger høyere enn i USA.
HRM-policy	Vi kan fremheve følgende retningslinjer angående personalledelse i japanske selskaper: livstidssysselsetting; godtgjørelse i henhold til tjenestens lengde; bedriftens fagforeninger; internt arbeidsmarked; in-house produksjon opplæring; rotasjon av systemet for kollektiv kontrakt og kollektiv beslutningstaking; sosial sikkerhet i selskapet; system for felles konsultasjoner av arbeidere og gründere; kvalitetskontrollsirkler
Rekruttering	Japanske selskaper velger og bemanner sine ansatte nøye, og ledere bruker mye tid på å uformelt vurdere arbeidet til en underordnet. Vanligvis arbeideren japansk selskap mottar en ny ansettelse om to eller tre år og vet at kvaliteten på hans utførelse av pliktene vil avgjøre arten av hans neste ansettelse
Personaltilpasning	Opplæringsprogrammet for de ansatt av selskapet er noen ganger utformet for flere år og inkluderer ikke bare omfattende profesjonell opplæring, men også studiet av historien, målene og prinsippene til selskapet. Noen ganger bruker bedrifter religiøse opplæringsmetoder. For å styrke gruppesolidariteten kan nye medarbeidere innkvarteres en stund på herberget til bedriften
Arbeidsorganisasjonen	Organiseringen av arbeidskraft er preget av en orientering mot de viktigste kulturelle normene i Japan: respekt for selve statusen til en leder, kollektivisme, rasjonalisering, upersonlighet og rettferdighet, som kommer til uttrykk i japanske organisasjoners byråkratie. Følgende trekk ved den japanske arbeidsorganisasjonen kan skilles: fleksibel fordeling av arbeid og rotasjon av arbeidere; mobilitet og langsiktig opplæring av personell; bruk av mekanismer som interesserer ansatte i resultatene av arbeidet deres; fleksibel organisering av systemet med materielle insentiver; streng disiplin på arbeidsplassen; fokus på personalutvikling
Dokumentene	Hoveddokumentet som regulerer arbeidsforhold i et japansk selskap er den interne reguleringen om ansettelse. Alle firmaer med mer enn 10 ansatte er pålagt å registrere sine interne forskrifter på ditt lokale arbeidsstandardkontor. Ansettelsesklausulen fungerer som en arbeidskontrakt. Det bestemmer arbeidsforhold, dets betaling, krav til fast ansatte; holdes i personalavdelingen. I bedrifter der det er en fagforening, er et annet grunnleggende dokument kollektivet arbeidskontrakt. I sitt innhold og praktiske betydning ligner den på bestemmelsen om ansettelse. Det som skiller den er at den definerer status fagforeningsorganisasjon og dets medlemmer i selskapet
Planlegger	Personalplanlegging er ikke vanlig i Japan. I stedet implementeres følgende regler: en gang ansatt bør ikke sparkes, unntatt i unntakstilfeller; ved oppnådd aldersgrense må arbeidstakeren gå av med pensjon eller overføres til et vikariat. En viktig indikator i planleggingen av antall ansatte er en balansert aldersstruktur på personalet. Dette skyldes følgende hensyn: Hvert år må et visst antall arbeidstakere som har nådd aldersgrensen og mottar høyest lønn gå av med pensjon. Dette reduserer kostnadene for lønn betydelig, da de erstattes av nyutdannede fra utdanningsinstitusjoner, som mottar minst i selskapet; opprettholdelse av en definert aldersstruktur letter forfremmelser
Stillingsskala	I Japan er følgende jobbskala tatt i bruk: spesialist i den tredje kategorien (universitetsutdannet); spesialist i den andre kategorien (vanlig arbeider); spesialist i den første kategorien (vanlig arbeider); en ordinær kandidat til en lederstilling; leder av den tredje kategorien (ledende administrator eller ingeniør); leder av den andre kategorien (nestleder avdeling, avdelingsleder, nestleder avdeling); leder av første kategori (nestleder avdeling og Sjefingeniør); avdelingsleder, direktør
Lønn	Lønnssystemet i japanske selskaper er basert på følgende prinsipper: størrelsen på godtgjørelsen bestemmes av sosiale snarere enn økonomiske faktorer; individuell inntekt settes under hensyntagen til hvor mye andre ansatte i selskapet mottar; Systemet er i samsvar med prinsippet om langtidsarbeid. I japanske selskaper fastsettes lønn i henhold til rettferdighetsprinsippene, d.v.s. en enkelt betalingsprosedyre brukes på alle hierarkiske nivåer. Funksjonene for lønnsstyring i japanske selskaper er sentralisert og overført tiln. Avdelingsledere håndterer ikke disse spørsmålene og vet vanligvis ikke hvor mye de underordnede mottar. Den ansattes inntekt inkluderer: månedlig godtgjørelse; sesongmessige tillegg (bonuser); sluttvederlag. Antallet og mengden av månedlige tilleggsbetalinger som en permanent del av godtgjørelsen i ulike selskaper er ikke det samme. Den variable delen av lønn omfatter i hovedsak overtidsbetaling.
sosial utvikling	Systemet for sosial utvikling spiller en viktig rolle i japanske selskaper. En betydelig del av bedriftenes personalkostnader realiseres i form av sosiale utgifter (bolig, legehjelp og fritidsaktiviteter). Denne aktiviteten til japanske selskaper er fokusert på å styrke tilknytningen til de ansatte, på deres emosjonelle og åndelige integrering. Fargerike seremonier for offisiell opptak til rekruttselskapet avholdes årlig

USAArbeid med menneskelig ressursstyring i USA er utstyrt med et stort antall teoretiske studier, opplæringsprogrammer og konsulentstøtte.De amerikanske og japanske modellene for personalledelse anses vanligvis å være på forskjellige poler, først og fremst når det gjelder orientering mot individualisme (USA) og kollektivisme (Japan).For det nåværende utviklingsstadiet av sfæren for menneskelig ressursstyring Amerikanske selskaper har en tendens til:

• utvidelse av innholdet, formene og arbeidsmetodene med selskapets personell;
• utdype spesialisering i ulike funksjoner innen personalledelse;
• vekst av profesjonaliteten til HRMS-ansatte;
• økte utgifter til HRMS-aktiviteter;
• aktivering av bruk av informasjonsteknologi.

Til syvende og sist følgende trekk ved sfæren for menneskelig ressursstyring i amerikanske selskaper.

Arbeidsområder	I moderne personalstyringssystemer legges det særlig vekt på systematisk opplæring av ledere til ledende stillinger, spesielt nøye utvelgelse av søkere til disse stillingene. Noen selskaper har skilt ut hovedkontortjenester i sin organisasjonsstruktur, som sikrer, på en strengt individuell basis, studiet av spørsmål knyttet til planlegging av opplæring, forfremmelse og utskifting av ledere på toppnivå. Alle de viktigste teknologiske og metodiske innovasjonene innen personalledelse har dukket opp fra praksisen med å administrere lederpersonell i amerikanske selskaper.
Personalpolitikk	Amerikanske ledere er tradisjonelt fokusert på individuelle verdier og resultater. All ledervirksomhet i amerikanske selskaper er basert på mekanismen for individuelt ansvar, evaluering av individuelle resultater, utvikling av kvantitative uttrykk for mål, som er av kortsiktig karakter. Ledelsesbeslutninger tas som regel av bestemte personer og er ansvarlige for gjennomføringen. I mange amerikanske selskaper er fokuset på de individualistiske verdiene til amerikaneren - ønsket om å bli rikere, smartere, viktigere enn alle andre. Human resource management gir næring til de ansattes ambisjoner, og hovedvekten er på utvikling av uformell konkurranse mellom skapere Nye Produkter, nye tjenesteformer mv.
Holdning til ansatte	Funksjonene til styringssystemet i amerikanske firmaer er som følger: personell anses som hovedkilden til effektivitetsforbedring i virksomheten til bedrifter; ansatte gis en viss autonomi i beslutningstaking; når du velger, spilles en spesiell rolle av slike kriterier som utdanning, praktisk arbeidserfaring, psykologisk kompatibilitet, evne til å jobbe i et team; fokus på den snevre spesialiseringen av ledere, ingeniører, forskere
HRMs rolle	I USA er menneskelige ressurser firmaer relativt store divisjoner. Som regel er den andre personen i selskapet visepresident for personal. Noen VP-er representerer noen av de stadig viktigere HR-funksjonene: VP for Talent Management, VP of Knowledge Management, og så videre. Ikke en eneste strategisk beslutning tas uten samtykke fra lederne for personaltjenestene. Personalavdelingen deltar aktivt i utformingen av organisasjonskulturen i bedriften
Opplæring av personalet	I amerikanske selskaper er en stor rolle gitt til opplæring og omskolering av personell. Interne og eksterne opplæringsprogrammer er utbredt, fjernundervisning og elektroniske utdanningsformer blir stadig viktigere. Store og innovasjonsorienterte bedrifter skaper bedriftsuniversiteter. En av trendene i utviklingen av bedriftsuniversiteter er tilbudet av muligheter for eksterne spesialister til å studere i dem og anskaffelse av bedriftsuniversiteter av status som inntektssentre
Arbeidsorganisasjonen	I amerikanske firmaer er det fokus på den snevre spesialiseringen av ledere, så vel som ingeniører og vitenskapsmenn. Amerikanske spesialister har en tendens til å være profesjonelle innen et smalt ekspertiseområde, og derfor skjer deres forfremmelse i ledelseshierarkiet hovedsakelig vertikalt, noe som betyr at finansmannen vil gjøre en karriere bare på dette området. Dette begrenser muligheten for forfremmelse gjennom ledelsesnivåene, noe som fører til omsetning av ledere, deres overgang fra ett selskap til et annet.
Utvalg	I amerikanske firmaer, ved ansettelse, testes potensielle kandidater for å identifisere profesjonell opplæring. Vanligvis utvikler hvert firma sine egne utvelgelseskriterier og prosedyren for å ansette ansatte. Etter ansettelse er det en introduksjonsprosedyre der arbeidstakeren introduseres til sine plikter i henhold til instrukser begrenset til sin snevre spesialisering, og ikke introduseres for virksomheten til virksomheten som helhet og dens organiserte kultur. På grunn av erkjennelsen av den store rollen til individuelle kompetanser, blir headhunting og utvikling stadig viktigere. innovative metoder søk og valg av nødvendig personell
Avskjedigelse	Oppsigelse av personell, inkludert ledere, i amerikanske firmaer, er som regel ledsaget av en lang rekke evaluerende og pedagogiske metoder, bortsett fra i ekstreme situasjoner (tyveri, svindel, åpenbar uorden). Evaluering av arbeidet til hver ansatt utføres en eller to ganger i året. Resultatene av evalueringen diskuteres av de ansatte og deres sjef og signeres av begge parter. De inneholder en liste over mangler i arbeidet og måter å eliminere dem på, og om nødvendig en advarsel om oppsigelse eller at videre ansettelse er avhengig av å forbedre arbeidet.
Lønn	I USA sørger lønnssystemet for følgende: arbeidere mottar tidslønn, som er forbundet med et høyt nivå av mekanisering av arbeidskraft, der produksjonen er praktisk talt uavhengig av arbeideren; minstelønnen er regulert ved lov; når de bestemmer det gjennomsnittlige betalingsnivået, sørger bedrifter for at det ikke er lavere enn for andre firmaer i et gitt geografisk område; inntektsbeløpet avhenger av kvalifikasjonene til den ansatte og levekostnadene i området; Lønnsøkninger foretas vanligvis årlig for alle ansatte hvis arbeid blir evaluert positivt. Sertifisering av ansatte gjennomføres årlig. Evaluering av arbeidet gis av leder på grunnlag av informasjon gitt direkte av leder; Lønnene til ingeniører og tekniske arbeidere og ledelse er ikke offentliggjort. De etableres på grunnlag av en individuell avtale mellom administrasjonen og den aktuelle ansatte. Bonuser utbetales vanligvis bare til toppledelsen i firmaet. I de fleste amerikanske firmaer er lønnssystemene lite fleksible, har ikke tilstrekkelig motivasjonseffekt og gir lite insentiv til å øke produktiviteten. Lønn i seg selv kan bare vokse og nesten aldri synke. De viktigste typene tilleggslønn i USA inkluderer: bonuser til ledere; kompensasjonsutbetalinger ved pensjonering; spesielle bonuser for ledere uavhengig av deres suksess; til en konstant verdi av grunnlønnen, bonuser avhengig av fortjenestebeløpet; tilleggsbetalinger for avansert opplæring og arbeidserfaring; betaling uten timepriser; salg av selskapets aksjer til ansatte

Europa (Tyskland)HR-tjenester inntar en av de ledende posisjonene i ledelsesapparatet til offentlige organisasjoner og private firmaer i Europa. spiller en viktig rolle i moderne europeiske selskaper fokus på høye sosiale standarder i arbeid med personell.

HRM-funksjoner	Deres aktiviteter er rettet mot å utføre følgende funksjoner: sikre alle produksjonsområder viktige arbeidere; utvikling av tiltak for å stimulere ansattes aktiviteter, og fokusere dem på svært produktivt og effektivt arbeid; sikre kontinuerlig opplæring og videreutdanning av alle ansatte. Personalavdelinger i tyske selskaper utfører følgende funksjoner: arbeidspolitisk ledelse; bemanning planlegging; valg og plassering av personell; personalledelse; lønn; styring av rasjonalisering og oppfinnsomme aktiviteter; organisering av opplæring og avansert opplæring av personell; opplæring av traineer; medisinsk behandling; catering; arbeidsbeskyttelse; løsning av juridiske problemer
HRMS struktur	I tjenestens generelle struktur skiller divisjonen som sørger for rekruttering av ledende ansatte seg ut. Det er direkte underlagt en av statssekretærene i departementer og avdelinger eller presidenten for et privat firma. I store tyske firmaer utføres arbeidet med generell personalledelse av spesielle tjenester, hvorav antallet avhenger av antall ansatte: for 130-150 ansatte - en ansatt. Den siste tiden har det vært en trend i retning av en økning i antall personalforvaltningstjenester ved virksomheter.
Utvalg	Når de velger spesialister til lederstillinger, styres tyske organisasjoner av regelen om å velge dem blant sine egne rekker. Men noen ganger, for å utelukke nepotisme, velges ledere utenfra. En av hovedfaktorene ved valg av ledere er evnen til å jobbe med mennesker og forstå dem.
Personalkostnader	I Tyskland er det lagt stor vekt på planlegging av personalkostnader, som innebærer å ta hensyn til kvantitative og kvalitative situasjonsfaktorer. Personalkostnader er delt inn i grunn og tillegg. Hovedutgiftene inkluderer lønn. Ytterligere investeringer i personell inkluderer en hel rekke kostnader som dekker det hele sosial sfære(bolig, ytelser, medisinsk behandling, etc.) og personalledelse (personellvalg, vurdering, avansert opplæring, etc.)
Personalutvikling	I europeiske organisasjoner spiller opplæring og utvikling av ansatte en eksepsjonell rolle. Videre er målene for opplæring erklært ikke bare for å øke nivået på kompetanse og kvalifikasjoner, men også for å øke nivået av lojalitet og involvering av personell. Bedrifter samhandler med universiteter og ulike spesialiserte firmaer i utviklingen av individuelle opplæringsprogrammer for et spesifikt kundefirma. En viktig rolle i metodikken for personellopplæring spilles av den kompetansebaserte tilnærmingen og læreplanene utviklet innenfor rammen av denne tilnærmingen på grunn- og høyere nivå.
Ansatt sertifisering	Evaluering i ulike selskaper gjennomføres på en rekke ulike indikatorer. Sertifisering utføres som regel en gang i året. En viktig rolle i evalueringen av personell spilles av den ansattes selvtillit. I de fleste tilfeller kommer leder og medarbeider til felles enighet i vurderingene. Ved uenighet i mottatt vurdering henvender den ansatte seg til en høyere leder. Det er ytterligere mulighet for å kontakte bedriftsutvalget. Evalueringsresultater ikke offentliggjort
Lønn	Et av hovedtrekkene ved personalets motivasjon i vesteuropeiske land er spredningen av partnerskap mellom gründere og arbeidere. Dette er manifestert i aktiv deltakelse av personell i eiendom, fortjeneste og beslutningstaking, noe som skyldes eiendommens spesifikke natur. Således, i landene i Vest-Europa mer utviklet produksjonskooperativer, som kan betraktes som selvstyrende strukturer, samt statlige virksomheter, hvor ansatte deltar i den operative ledelsen av produksjonen. Et eksempel på dannelsen av partnerskap i Storbritannia er driften av rådgivende komiteer av arbeidere og rådgivende foreninger for utvikling av sosiale planer i bedrifter.
Personalets motivasjon	Nøkkelpunktet som bestemmer interessen og aktiviteten til europeiske arbeidstakere er det høye nivået av sosial beskyttelse, ytelser og kompensasjon. De viktigste retningene for motivasjon og beskyttelse av rettigheter ansatte er lovfestet i relevante lover og forskrifter (om minstelønn, feriedager, kompensasjon for veitransportkostnader, trygd, arbeidsforhold osv.). Ledelsen av firmaer, institusjoner og organisasjoner har rett til å avvike fra dem bare i retning av å øke fordelene og kompensasjonen. I selskaper i Nederland, avsetninger for å styrke arbeidsmotivasjon, er utviklet av rådet for avdelingsledere (der de finnes) og fagforeninger. Personalavdelingen har rett til å komme med forslag til forbedring av personellmotivasjonssystemet. Når du beviser effektiviteten til tiltakene som er anbefalt av ham, blir forslagene akseptert og implementert i praksis

Videoforelesning "Utenlandsk erfaring i personalledelse av organisasjonen":

For å forbedre den russiske erfaringen innen personalledelse, er det nødvendig å studere utenlandske standarder for HR-praksis, så vel som spredning og implementering i innenlandsk praksis.

Kina erfaring

Kina er det største utviklingslandet og det største (ikke helt åpne) markedet i verden. I 2001 sluttet Kina seg til WTO, noe som indikerer at landet gradvis åpner opp bransjer som telekommunikasjon, finans, forsikring, engros- og detaljhandel, høyteknologi til verdensmarkedet, og dermed forbedrer det politiske og markedsmessige miljøet for sin økonomiske utvikling. .

Det er imidlertid en stor forskjell mellom kinesiske og utenlandske avanserte bedrifter, ikke bare innen teknologi og kapital, men også innen menneskelig ressursstyring.

Den kinesiske regjeringen fører fortrinnsrettspolitikk for kinesiske studenter som studerer og jobber i utlandet for å etablere høyteknologiske selskaper i hjemlandet. Spesielt de siste årene har 1200 selskaper blitt åpnet i Beijings Zhongguancun Tech Park av folk som har returnert fra utlandet, og 2000 selskaper har åpnet i Shanghai Tech Park. I dag inviterer kinesiske selskaper kvalifiserte, proaktive og erfarne ledere og fagfolk fra forskjellige byer i Kina, så vel som fra andre land, til å bli med i lederteam på toppnivå. Slike spesialister har kallenavnet "airborne assault".

For eksempel, i 1998, rekrutterte det kinesiske firmaet Huawei, etablert i 1992 og produserte telekommunikasjonsutstyr, 4000 studenter, mastere og leger. Firmaet sysselsetter i dag 9000 personer i alderen 22 til 30 år. Derfor er firmaet på noen måter veldig likt et universitet: de fleste av de ansatte er enslige, veldig aktive og nysgjerrige unge mennesker som jobber frivillig til natten (selv gratis) og på fritiden studerer ved firmaets videregående opplæringskurs.

Personalledelsestjenesten til bedrifter legger stor vekt på opplæring og faglig spesialisering av ansatte. Trening inkluderer som regel fire programmer:

• - trening;
• – opplæring av lederferdigheter;
• - opplæring i organisasjonskultur og atferdsnormer;
• - kundeopplæring.

Basert på resultatene av faglig omskolering, mottar ansatte et diplom eller sertifikat som bekrefter deres kvalifikasjoner og retten til å drive profesjonell virksomhet i et bestemt område. I dag i Kina i IT-bransjen er sertifisering populær for overholdelse av statlige standarder for datateknologi og sertifikater utstedt av Cisco, Oracle, Microsoft-selskaper.

Arbeidsincentivsystemet i ulike kinesiske selskaper innebærer en hel rekke tiltak. Lønnen består vanligvis av tre deler:

• - Grunnlønn: beløpet avhenger av utdanningsnivået, arbeidserfaring eller ganske enkelt av kontrakten med personalet;
• - betaling knyttet til resultatene av vurderingen og sertifiseringen av personellets arbeid;
• - bonuser avhengig av selskapets overskudd for inneværende år.

I tillegg til den første delen (grunnlønn), er de to andre delene nært knyttet til resultatene av de ansattes arbeid, så systemet for å evaluere og attestere arbeid er kjernen i dette insentivsystemet. Typisk faller 30-70 % av den totale lønnen i gjennomsnitt på disse to delene.

I raskt voksende selskaper er forfremmelsesmuligheter og karriereplanlegging effektive insentiver for ansatte. Noen selskaper har personlige aksjeandeler (ESOPs). Senior- og mellomlederne eier aksjer eller en utsatt aksjerett. Ansatte kaller det «gylne håndjern».

Mange bedrifter har også følt at lønn ikke er nok til å motivere arbeidskraft til å beholde kvalifiserte ansatte, fordi det alltid er andre bedrifter som betaler mer. høy lønn. Siden beløpene som mottas i form av kompensasjoner ikke skal betale skatt, blir kompensasjonene mer verdifulle inntekter. Sykeforsikring, transport og telekommunikasjonskostnader (telefon, mobiltelefon, internett osv.), godtgjørelse for kjøp av egen leilighet, økonomisk bistand til utdanning eller omskolering m.m. er typiske kompensasjoner i avanserte kinesiske selskaper. Imidlertid utføres sosial beskyttelse og kompensasjon innenfor rammen av loven, og veksten i realinntektene til arbeidere fra disse programmene avhenger av bedriftens økonomiske styrke.

I den tradisjonelle kulturen i Kina er kollektivisme sterkere enn individualisme, familien og teamet til bedriften verdsettes høyere enn individet. Derfor er samarbeidet og flid av kinesiske arbeidere verdsatt mer enn innovasjon. På denne måten etablerer bedrifter gradvis strenge normer for organisatorisk atferd til ansatte, samtidig som de lar dem gjøre feil på jobben, oppmuntrer til innovative ideer og gir brede fullmakter i arbeidet.

Huawei oppfordrer for eksempel ansatte til å bytte jobb for å berike deres faglige kunnskap og ferdigheter og forbedre deres konkurranseevne. Organisasjonen anerkjenner de ansattes styrker og evner og vil skape ideelle arbeidsforhold for å utvikle sine reserveevner. Systemet med lønn basert på evner og ferdigheter forsterker dette insentivet. Vanlige ansatte forfremmes under påvirkning av objektive grunner og personlig suksess, vinner i konkurranse, og bevegelsen av senior- og mellomledere er tvunget, og de bytter jobb omtrent en gang hvert 3.-5. år. Firmaet mener at vertikale og horisontale forfremmelser skaper muligheter og forutsetninger for utvikling av personell. Faktum er at disse bevegelsene effektivt forhindrer maktmisbruk fra ledere.

I bedrifter gjennomføres det som regel årlig vurdering og sertifisering av personell, og i enkelte bedrifter benyttes også forenklede vurderingsprosedyrer hvert halvår. Streng kontroll og vurdering av styrker og svakheter ved aktivitetene til ansatte gjør det mulig å gi dem nødvendig hjelp til omskolering for å rette opp mangler. Hvis den ansatte to eller tre ganger, i henhold til resultatene av vurderingen, inntar den siste plassen i arbeidskollektivet, avskjediger selskapet ham.

I Kina er det en rekke aktuelle problemer i teori og praksis for personalledelse:

• - mangel på kvalifiserte spesialister. I Beijing mangler for eksempel IT-selskaper 20 000 programmerere. Markedet for profesjonelle ledere i landet er fortsatt fremvoksende og underutviklet;
• - Personalomsetningen i høyteknologiske selskaper er mye høyere enn i andre virksomheter;
• - motivasjon for ledernes arbeid og ledelse av deres oppførsel er spesielt relevant i statseide virksomheter;
• - opprette en reserve av lederpersonell og øke effektiviteten til ledergruppen i bedrifter, samt skape harmoniske og langsiktige forhold mellom arbeidsgivere og profesjonelle ledere;
• - fakta om brudd arbeidslov og det er et akutt problem med forbedringen. For eksempel ansettes og avskjediges ansatte i strid med loven, arbeidstiden utvides uten tilleggslønn mv.

Dette er de mest presserende problemene med personalledelse i det moderne Kina.

Introduksjon

Forskningens relevans. Moderne aktivitetsforhold for industribedrifter krever etablering av et effektivt system for personellstyring av bedriften, utvikling av personellpotensialet.

I denne situasjonen er det behov for en teoretisk nytenkning av personalprosesser, utvikling av en metodikk for utforming av strategier og taktikker. effektiv bruk personell fra industribedrifter, som bidrar til fremveksten og utviklingen av innenlandsk industri, og sikrer deres konkurranseevne både i hjemmemarkedet og verdensmarkedet.

Det utilstrekkelig høye nivået på faglig opplæring av deler av personellet i industribedrifter gjør det vanskelig for dem å tilpasse seg moderne krav, noe som gjør det spesielt viktig og relevant teoretisk utvikling sosioøkonomiske mekanismer for opplæring og reproduksjon av høyt kvalifiserte arbeidere i industribedrifter med et høyt nivå av generell og spesialisert utdanning.

Det skal bemerkes at et spesielt akutt problem for industribedrifter for tiden er etableringen av personalledelsestjenester som oppfyller kravene til moderne ledelse, deres egne effektive systemer for opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell, inkludert arbeidere i industribedrifter, som opprettet i Sovjet Til tider ble systemet med profesjonell opplæring praktisk talt eliminert.

Samtidig, i eksisterende Vitenskapelig forskning Det gis ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til problemene med å danne et effektivt personellstyringssystem for industribedrifter og vedlikeholde deres menneskelige ressurser, konsepter, praksis og utsikter for utviklingen, lage sitt eget effektive opplæringssystem, omskolering og avansert opplæring av ansatte i bedrifter, og en system for å søke og velge lederpersonell.

Det er praktisk talt ingen metodikk for å utvikle og lage et effektivt system for å styre faglig og kvalifikasjonsutvikling av personellpotensialet til industribedrifter. Mengden og kvaliteten på tilgjengelige publikasjoner samsvarer ikke med alvorlighetsgraden og relevansen av å løse de aktuelle problemene.

Problemet med personalledelse i industribedrifter er et av de viktigste problemene med moderne ledelse, er relevant og krever systematisk vurdering.

gjenstand forskning er utenlandsk erfaring innen personalledelse.

Emne studier er prosessene for personalledelse av bedriften i et markedssystem for økonomiske relasjoner.

Dette avhandling er studiet av utenlandsk erfaring i bedriftspersonellledelse og dens anvendelse i Russiske forhold.

Når du spesifiserer målet, bør det bemerkes at i løpet av skrivingen av arbeidet bør følgende oppgaver løses:

kjennskap til den teoretiske delen av personalledelse;

gjennomgang av personalstyringssystemer i enkelte fremmede land;

· Vurdering av tilstanden til personellstyringssystemet ved OJSC NefAZ, som et eksempel på anvendelse av utenlandsk erfaring i personalledelse under moderne russiske forhold.

Informasjonsgrunnlaget for studien er et sett med spesiell og vitenskapelig litteratur, lover og forskrifter, statistiske data; økonomisk forskning om emnet; referanse- og tidsskriftslitteratur; monografier om analyse og regnskap.

Kapittel 1. Bedriftens personellstyringssystem

1.1 Personalledelse: konsept og tilnærminger

En virksomhet (organisasjon, firma), som er et integrert produksjons- og økonomisk system, kan likevel representeres som et sett av dets bestanddeler (delsystemer), naturlig sammenkoblet (samvirker) med hverandre. Antallet slike delsystemer kan være forskjellig og avhenger av konseptet som er lagt under dekomponeringen. Så noen forfattere skiller ut tekniske, administrative (ledelsesmessige) og menneskelige eller personlig-kulturelle undersystemer som undersystemer. Andre i ledelse av produksjon (bedrift) skiller to deler: ledelse av aktiviteter og ledelse av mennesker. Aktivitetsstyring består av å planlegge aktiviteter, sette produksjonsmål, lage et system for å måle utført arbeid og overvåke gjennomføringen av oppgaver. Personalledelse inkluderer å sikre samarbeid mellom alle medlemmer av arbeidsstyrken, personalpolitikk, opplæring, informere, motivere ansatte og andre viktige komponenter i arbeidet til en leder som leder. Du kan finne i litteraturen og andre alternativer for å strukturere produksjonen og det økonomiske systemet. Det gjøres imidlertid oppmerksom på at nesten alltid personaldelen skiller seg ut som komponent kontrollsystem, som ikke er tilfeldig. Det viktigste aktivitetsområdet til enhver bedrift (organisasjon, firma) har vært og forblir arbeidstilbud: tiltrekke arbeidskraft, nødvendig opplæring, skape forhold for rasjonell bruk.

Produksjonssystemet, dets materielle og personlige komponenter påvirkes av mange faktorer. Teknikk og teknologi endrer seg, noe som bestemmer kravene til arbeidsstyrken, retningen på spesialopplæringen, kvalifikasjonsnivået, etc. Arbeidsstyrkens sammensetning endres under påvirkning av både objektive og subjektive faktorer (det skjer f.eks. en endring i sammensetningen av ansatte under påvirkning av personalomsetning, en naturlig og kontinuerlig prosess med kvalifikasjonsvekst, motivasjonsforutsetninger ift. arbeidsbytte osv.). Det er behov for konstant lederinnflytelse på strukturen i jobbene, på antall og sammensetning av ansatte.

bestemt syn ledelsesaktiviteter, hvis gjenstand er et team av arbeidere - personell, ble kalt personalledelse (personell).

I de senere årene har andre begreper blitt mye brukt i vitenskapelig litteratur og praksis: arbeidsledelse, arbeidsledelse, personalledelse, personalledelse, menneskelig faktorstyring, personalpolitikk, personalarbeid, etc., på en eller annen måte relatert til menneskelig arbeid. aktivitet, styring av hans oppførsel i produksjonen.

Den oversatte litteraturen, med sin forskjellige terminologi, karakteristisk for ulike ledelsesskoler, bidrar også til stor splid. De vanligste begrepene er:

Personaladministrasjon - personalledelse (rekruttering, kontroll, plassering, opplæring, bruk av bedriftens menneskelige ressurser), forhold mellom administrativt personale og underordnede; "menneskelige relasjoner" i industrien;

Personalledelse - personalledelse (inkludert utvelgelse, opplæring, arbeidsforhold, betaling, sikkerhetsspørsmål); arbeidsforhold; forholdet mellom administrasjon og individuelle arbeidere;

Personalrelasjoner - personalledelse osv. Som ofte skjer, når de prøver å definere og avsløre innholdet i et bestemt konsept, fokuserer forfatterne på det viktigste, etter deres mening, side, oppgaver, manifestasjonsformer osv. Så når vi snakker om forvaltningen av arbeidsressursene, mener de den delen av befolkningen som tilhører denne kategorien, som er underlagt systematisk påvirkning og regulering av samfunnet på dannelses-, distribusjons- og bruksstadiet i territoriell kontekst.

Begrepet "personellledelse (personell)" er nært i betydningen begrepet "menneskelig ressursforvaltning". I begge tilfeller er gjenstanden for lederinnflytelse det samme, forskjellen ligger i den spesifikke tilnærmingen til den ansatte, til hans arbeidsstyrke som en ressurs.

Med den teknokratiske tilnærmingen er ledelsesbeslutninger først og fremst underordnet interessene til produksjonen (maksimere produksjonen, oppfylle planen osv.): Antall og sammensetning av ansatte bestemmes basert på teknologien som brukes, den teknologiske og operasjonelle arbeidsdelingen, gitt produksjonsrytme, arbeidssamarbeid innen produksjon, etc. d. Dermed blir personalledelse så å si absorbert av produksjonsstyringsprosessen og reduseres til valg av personell med passende faglige og kvalifikasjonsegenskaper og deres plassering basert på oppgavene med å organisere produksjon og arbeidskraft.

Den humanistiske tilnærmingen til personalledelse innebærer å skape slike arbeidsforhold og slikt innhold som vil redusere graden av fremmedgjøring av arbeidstakeren fra sin arbeidsaktivitet og fra andre ansatte. Derfor, i henhold til dette konseptet, avhenger funksjonen av produksjonen, og viktigst av alt, dens effektivitet (effektivitet) i stor grad ikke bare av overholdelse av antallet og faglige og kvalifikasjonssammensetningen til arbeidsstyrken med kravene til teknologi og teknologi, men også på motivasjonsnivået til arbeidere, graden av hensyn til deres interesser og etc., som krever mer oppmerksomhet for å ta hensyn til interessene til den ansatte som person: øke innholdet i arbeidet, forbedre arbeidsforholdene, realisere en persons personlige ambisjoner , hans ideer om arbeidsstedet blant livsmål, etc.

Med denne tilnærmingen tolkes «personellledelse» bredere. Ledelsesbeslutninger går utover rent økonomiske bestemmelser og er basert på sosiologi, fysiologi og arbeidspsykologi.

Utviklingen av konseptet med personalledelse fulgte veien for å overvinne den teknokratiske tilnærmingen til en person som en maskin, koble sammen hans motivasjonsressurser, sosiopsykologiske faktorer for å øke arbeidsproduktiviteten og produksjonseffektiviteten, og ta hensyn til den ansattes interesser som en person.

Human resource management adopterte de grunnleggende prinsippene i teorien vitenskapelig ledelse som å bruke vitenskapelig analyse for å bestemme hvordan man skal utføre oppgaver, velge arbeidere som er best egnet for jobben, gi passende opplæring for arbeidere, systematisk og korrekt bruk av økonomiske insentiver, etc.

Et spesielt stort bidrag ble gitt av skolen for "menneskelige relasjoner", hvis dannelse er assosiert med motivasjonsteorien til E. Mayo. Prinsippene for people management utviklet av henne forkynte å ta hensyn til ønsker og forventninger til mennesker, mellommenneskelige forhold. Kombinasjonen av rasjonaliteten til organisasjonen med den ansattes tilfredshet med deres aktiviteter ble også understreket av senere skoler for vitenskapelig ledelse.

Disse kravene er nedfelt i atferdsbegrepet ledelse, fokusert på bruken av ulike metoder for motivasjon: ledelse etter mål, berikelse av arbeidskraft, deltakelse av ansatte i ledelse (deltakende ledelse).

Den utbredte praksisen med å jobbe med personell, fokusert på forbruk av arbeidskraft under stabile ansettelsesforhold, samt rigide organisasjonsstrukturer, blir erstattet av nye ledelsesmodeller som inkluderer:

Skapelse av forhold for utvidelse av kunnskap, avansert opplæring, kontinuerlig selvforbedring;

Bruken av "pakker" med motiverende programmer når man utvider kreftene til ansatte i å ta forretningsbeslutninger;

Dannelse av nye moralske verdier som deles av alle ansatte i selskapet;

Fleksibel og tilpasningsdyktig bruk av "menneskelige ressurser", øker den kreative og organisatoriske aktiviteten til personalet, dannelsen av en humanisert organisasjonskultur.

Dermed er den nye ideologien om personalledelse i stor grad basert på ansattes motivasjon. En ansatts holdning til arbeid dannes under påvirkning av ambisjoner, livsmål, muligheten for selvuttrykk og selvrealisering, innholdet i arbeidet. Derfor er hovedfaktorene for motivasjon til å jobbe:

Anerkjennelse i arbeid;

Prestasjoner i arbeid;

Ansvar og uavhengighet;

Mulighet for faglig avansement;

Mulighet for personlig utvikling.

Av stor betydning er garantien for ansettelse, arbeidsforhold, betalingsnivået, arten av mellommenneskelige relasjoner i teamet av arbeidere, etc. Derfor er fundamentalt nye tilnærminger til personalledelse i stor grad knyttet til begrepet arbeidslivskvalitet.

1.2 Ledelsens essens og oppgaver

Det er klart at produksjonsstyring utføres gjennom en person: gjennom mennesker gjøres visse justeringer av de tekniske, teknologiske og organisatoriske aspektene ved produksjonsprosessen. Men arbeiderne selv er gjenstand for ledelse. Dette gjelder først og fremst mengden og kvaliteten på arbeidsstyrken, dannelsen av arbeidspotensial, utviklingen og bruken av det, motivasjonen for arbeidsatferd, arbeidsforhold og personlige forhold, etc.

Og for å avsløre innholdet i denne spesifikke typen ledelsesaktivitet, la oss først avklare hva som er objektet og emnet for ledelsen. Ledelsens objekt er en individuell ansatt, så vel som en viss kombinasjon av dem, som fungerer som en arbeidskraft kollektiv. Helheten av ansatte kan omfatte både hele personellet i en bedrift (organisasjon, firma), som er underlagt generelle ledelsesbeslutninger, og personellet i en strukturell enhet (avdeling, butikk) eller produksjonscelle (team).

Et særtrekk ved en gruppe arbeidere som et objekt for ledelse er en viss sammenkobling av arbeidernes aktiviteter på grunn av felles mål, som karakteriserer dem som et team.

Fagene personalledelse er en gruppe spesialister som utfører relevante funksjoner som ansatte personelltjeneste, samt ledere på alle nivåer som utfører funksjonen som ledelse i forhold til sine underordnede.

Bestemme behovet for personell, under hensyntagen til utviklingsstrategien til bedriften, volumet av produksjon av produkter og tjenester;

Dannelse av den numeriske og kvalitative sammensetningen av personell (anskaffelsessystem, plassering);

Personalpolitikk (forhold til det eksterne og indre arbeidsmarkedet, frigjøring, omfordeling og omskolering av personell);

Systemet for generell og profesjonell opplæring av personell;

Tilpasning av ansatte ved bedriften;

Betaling og stimulering av arbeidskraft, et system med materiell og moralsk interesse; - ytelsesevaluering og sertifisering av personell, dens orientering mot å oppmuntre og fremme ansatte basert på resultatene av arbeidet og verdien av den ansatte for bedriften; - personellutviklingssystem ( opplæring og omskolering, øke fleksibiliteten i bruk i produksjonen, sikre faglig og kvalifikasjonsvekst gjennom planlegging av en arbeidskarriere - mellommenneskelige forhold mellom ansatte, mellom ansatte, administrasjon og offentlige organisasjoner;

Aktivitetene til den multifunksjonelle personaltjenesten som et organ som er ansvarlig for å gi bedriften en arbeidsstyrke og for pålitelig sosial beskyttelse av den ansatte.

Målene for personalledelse av en bedrift (organisasjon) er: - øke konkurranseevnen til en bedrift under markedsforhold; - øke effektiviteten til produksjon og arbeidskraft, spesielt å oppnå maksimal profitt;

Sikre høy sosial effektivitet i teamets funksjon.

Vellykket oppnåelse av de fastsatte målene krever løsning av slike oppgaver som:

Sikre behovene til bedriften i arbeidsstyrken i de nødvendige volumene og de nødvendige kvalifikasjonene;

Å oppnå en rimelig korrelasjon mellom den organisatoriske og tekniske strukturen til produksjonspotensialet og strukturen til arbeidspotensialet;

Full og effektiv bruk av potensialet til den ansatte og produksjonsteamet som helhet;

Å gi betingelser for svært produktivt arbeid, et høyt organisasjonsnivå, motivasjon, selvdisiplin, utvikle den ansattes vane med samhandling og samarbeid;

Konsolidering av en ansatt i bedriften, dannelse av et stabilt team som en betingelse for tilbakebetaling av midler brukt på arbeidskraft (tiltrekning, utvikling av personell);

Sikre realisering av de ansattes ønsker, behov og interesser i forhold til innholdet i arbeidskraft, arbeidsforhold, type ansettelse, mulighet for faglig kvalifisering og forfremmelse osv.; - harmonisering av produksjon og sosiale oppgaver (avveining av interessene til bedriften og de ansattes interesser, økonomisk og sosial effektivitet );

Forbedre effektiviteten av personalledelse, oppnå ledelsesmål samtidig som lønnskostnadene reduseres.

Effektiviteten til personalledelse, den mest komplette implementeringen av målene som er satt, avhenger i stor grad av valg av alternativer for å bygge selve bedriftens personellstyringssystem, forstå mekanismen for dets funksjon, velge de mest optimale teknologiene og metodene for å jobbe med mennesker.

1.3 Metodikk for personalledelse

Ledelse i den kybernetiske forståelsen er som kjent en målrettet innvirkning på systemet og dets elementer for å bevare systemets struktur og tilstand eller overføre det til en annen stat i samsvar med formålet med dette systemets funksjon og utvikling. .

Målene for regulering i generelt syn er tilveiebringelse, vedlikehold og forebygging av visse konsekvenser, avhengig av den spesifikke karakteren av manifestasjonene fra kontrollobjektets side.

Arbeidskollektivet er et slags «Personell»-system, som konstruktivt består av elementer som henger sammen. Den har sin egen interne struktur, siden ansatte er forskjellige i funksjoner, kategorier, yrker og mange andre egenskaper: demografisk (kjønn, alder), økonomisk (erfaring, trening, motivasjon), sosiopsykologisk (disiplin, evne til å samhandle), etc. Systemet i seg selv ser ut til å være ganske komplekst, siden det er preget av mange koblinger mellom elementer både horisontalt (mellom ansatte) og vertikalt (mellom strukturelle divisjoner, styringsorganer osv.).

Grunnlaget for personalledelse er bestemmelsen av banen for utviklingen av "Personell" -systemet og reguleringen av dets oppførsel i dynamikk i samsvar med utviklingen av det ytre miljøet, interne motsetninger, virksomhetens oppgaver (organisasjon, firma) ) som et produksjons- og økonomisk system.

I forhold til personell i et foretak, betyr ledelse utvikling og implementering av ledelsesmessig innflytelse på helheten av kjennetegn ved arbeidspotensialet til en ansatt og et team for å bringe dem i tråd med både de nåværende oppgavene for virksomhetens funksjon og sin utviklingsstrategi, behovet for å fullt ut utnytte mulighetene knyttet til den menneskelige faktorens rolle i moderne produksjon. Derfor er ledelsesbeslutninger ikke bare rettet mot individuelle ansatte som elementer i "Personal"-systemet, men også mot å opprettholde produksjonsforhold mellom dem, på selve strukturen til systemet, dets proporsjoner, på oppførselen til systemet som helhet, dens utvikling.

Tilstanden til "Personell"-systemet er definert som egne mål samt produksjonsmål. Arbeidsstyrken som er ansatt i bedriften må svare til den materielle produksjonsfaktoren (det anvendte utstyret, teknologien, organiseringen av produksjonen og arbeidskraften forårsaket av dem). Så på den ene siden er det jobber med deres krav til arbeidere når det gjelder kvalifikasjoner, opplæring, personlige egenskaper, på den andre siden er det arbeidere med ulike kvaliteter, opplæring, kvalifikasjoner. Personalledelse involverer innvirkning på begge parter for å sikre nødvendig etterlevelse. Dette er en vanskelig oppgave, da både kravene til ansatte og personell i virksomheten er i endring.

Ledelsen går i følgende retninger:

Endring i antall ansatte og ansettelsesformer;

Endre strukturen til personell;

Endring av personalets motivasjon osv.

For dette brukes ulike metoder knyttet til teknologien for å jobbe med personell: utvelgelse, ansettelse, krav til ansettelse, opplæring og forfremmelse, evaluering og godtgjørelse, etc.

Den stabile funksjonen til systemet, dets pålitelighet avhenger i stor grad av hurtigheten til responsen på nye brudd ("feil") i systemet. Å vurdere tilstanden til systemet, endre det under påvirkning av enhver ledelsesbeslutning som er tatt, krever bare å ta hensyn til disse forbindelsene, forutse negative svar på forskjellige nivåer. Og siden det er vanskelig å raskt gi en slik respons, er det nødvendig å fokusere på ledelsesmetoder som sikrer eller oppmuntrer til selvorganisering. Samtidig bør man også ta hensyn til et slikt trekk ved "Kadry"-systemet: en reaksjon på en situasjon som oppstår under påvirkning av indre og eksterne faktorer, ofte er det ingen umiddelbar, selv raskt iverksatte tiltak kan påvirke bare gjennom Viss tid(tidsforsinkelse).

Kontrollmekanismen er et system med kontroller, midler og metoder som tar sikte på å møte behovene til bedriften i arbeidsstyrken av nødvendig kvantitet, kvalitet og til en viss tid. Mål for ledelse oppnås ved å implementere visse prinsipper og metoder.

Prinsippene tolket i ledelsesteorien som stabile regler for den bevisste aktiviteten til mennesker i ledelsesprosessen skyldes handlingen av objektive lover. Metoder fungerer som måter å implementere prinsipper på.

Prinsipper i generell form er utgangspunktet for teori, doktrine, vitenskap. I løpet av akkumuleringen av empirisk informasjon om formålstjenlige aktiviteter til mennesker, studiet av analyser og generalisering, var det et utvalg av alt det positive som dannet grunnlaget for prinsippene og reglene for atferd, handling, arbeid, ledelse og skapelsen av forhold som sikrer effektiv aktivitet for individer og arbeidskollektiver. Prinsipper, underliggende effektiv ledelse personell er ganske variert. De er av flere nivåer (generelle, private, spesielle, individuelle) og gjelder for ulike aktivitetsområder (arbeidsledelse på tvers av hele samfunnet, industri, bedrift, individuell ansatt). På listen generelle prinsipper som verktøy for personalledelse skilles ut: vitenskapelig karakter, planlegging, kompleksitet (konsistens), kontinuitet, normativitet, effektivitet, interesse, ansvar, etc.

Private prinsipper inkluderer overholdelse av ledelsesfunksjoner med produksjonsmål; individualisering av arbeid med personell (individualisering av rekruttering, tar hensyn til ønskene til en bestemt ansatt, individualisering i tilfelle løslatelse, forfremmelse, betaling basert på resultatene av arbeidet, etc.); demokratisering av arbeid med personell (som tar hensyn til ansattes kollektive mening når de tar de viktigste personellbeslutningene, konkurransedyktig fylling av ledige stillinger, demokrati i ledelsesmetoder og lederstil, etc.); informatisering av personellarbeid, sikre nivået tilstrekkelig for å ta informerte beslutninger; valg av personell til primærproduksjonsteamet, tatt i betraktning psykologisk kompatibilitet, etc.

Situasjonen er lik med metodene som brukes i personalledelse. Blant dem er generelle, mye brukt i forvaltningen av andre objekter (produksjon, nasjonaløkonomien som helhet): administrative, økonomiske, sosiale - og et stort antall spesifikke, private metoder. Så, administrative metoder, som er preget av en direkte sentralisert innvirkning av emnet på forvaltningsobjektet, inkluderer: organisatorisk og stabiliserende (lover, charter, regler, instruksjoner, forskrifter, etc.), administrativ (ordre, ordre), disiplinær (etablering og implementering). former for ansvar).

Økonomiske metoder er et helt system av motiver og insentiver som oppmuntrer alle arbeidere til å arbeide fruktbart for felles beste. Sosiale metoder er assosiert med sosiale relasjoner, med moralsk, psykologisk innvirkning. Med deres hjelp aktiveres borgerlige og patriotiske følelser, menneskers verdiorientering reguleres gjennom motivasjon, atferdsnormer, skapelsen av et sosiopsykologisk klima, moralsk stimulering, sosial planlegging og sosialpolitikk i virksomheten (i organisasjonen).

Personalledelse bør bygge på prinsippene om systematisk tilnærming og programrettet ledelse.

Å bygge personalledelse på prinsippene for en systematisk tilnærming og analyse betyr å dekke hele personellet i bedriften, koble spesifikke beslutninger innenfor delsystemet, ta hensyn til deres innvirkning på hele systemet som helhet, analysere og ta beslutninger angående personell, ta hensyn til ta hensyn til det ytre og indre miljøet, helheten av relasjoner.

Behovet for en helhetlig, programrettet tilnærming i naturen skyldes at visse typer aktiviteter innenfor rammen av personalledelse ikke utføres på egen hånd, men i sammenheng med ledelsesmål.

I personalledelse som prosess skilles flere private prosesser ut:

* planlegging - bestemmelse av styringsmål, midler for å oppnå dem, modellering og prognoser for styringsobjektet;

* organisering - rekrutteringsarbeid: karriereveiledning, faglig utvelgelse, rekruttering av arbeidskraft, ansettelse, utplassering i jobber, yrkesopplæring, forbedring av arbeidsorganisasjonen, forbedring av arbeidsforhold, etc.;

* regulering - interdepartemental, tverrprofesjonell og kvalifikasjonsbevegelse av arbeidsstyrken, endringer i antall personell, lønnsnivåer, etc.;

* kontroll - kontroll av antall, rasjonalitet i bruken, etterlevelse av stillingen, utførelse av personalordre osv.; * regnskap - innhenting av informasjon om endringer i personellsammensetningen, opprettholdelse av statlig og intern rapportering om personell, etc.

1.4 Kontrollteknologi

For å administrere effektivt, er det nødvendig å kjenne til funksjonsmekanismen til prosessen som studeres, hele systemet av faktorer som får den til å endre seg, samt virkemidlene for å påvirke disse faktorene. Derfor kan vi snakke om en viss mekanisme for funksjonen til personalstyringssystemet og bruk av ulike verktøy for å påvirke den ansatte, det vil si om en bestemt teknologi for å jobbe med personell.

I sin mest generelle form er teknologi en teknikk, ferdighet eller tjeneste som brukes til å gjøre visse endringer i ethvert materiale. Sosiolog Charles Perrow avskriver teknologi som et middel til å transformere råvarer – enten mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til de ønskede produktene og tjenestene. Lewis Davies gir et bredere teknologibegrep: "Teknologi er kombinasjonen av dyktige ferdigheter, utstyr, infrastruktur, verktøy og følgelig den tekniske kunnskapen som er nødvendig for å gjennomføre de ønskede transformasjonene i materiale, informasjon eller mennesker." Ledelsens innflytelse på ledelsens objekt - bedriftens personell - kan rettes direkte til den ansatte eller til deres helhet som en produksjonscelle, så vel som til faktorer av interne og eksternt miljø der arbeidsprosessen finner sted. I sistnevnte tilfelle kan vi snakke om en indirekte påvirkning på kontrollobjektet.

Det finnes flere typer teknologier:

Multi-link, som refererer til en rekke sammenhengende oppgaver utført sekvensielt;

Mellommann - som levering av tjenester fra noen grupper av mennesker til andre for å løse spesifikke problemer;

Individuell - med spesifikasjon av teknikker, ferdigheter og tjenester i forhold til en enkelt medarbeider.

Et eksempel på implementering av multi-link-teknologier i personalledelse er vedtakelsen av lederbeslutninger på hvert trinn av arbeidstakerens arbeidsliv i en bedrift (ansettelser, opplæring, tilpasning, direkte arbeidsaktivitet, etc.) med deres iboende spesifikasjoner, tilsvarende oppgaver og metoder for ledelsespåvirkning. Mellomliggende teknologier brukes i løpet av samhandlingen mellom personaltjenesten og lederne for strukturelle avdelinger i bedriften om implementering av personalpolitikk, valg av personell, deres vurdering, etc.

Individuelle teknologier er i stor grad fokusert på å håndtere folks atferd i løpet av arbeidsaktivitet og er basert på bruk av arbeidsmotivasjonsmetoder, sosialpsykologi og fremfor alt metoder for å regulere mellommenneskelige relasjoner, etc.

I personalledelse er det viktig å vite hvilke mål som kan nås ved hjelp av visse påvirkningsmidler, hvordan og gjennom hva det gjennomføres. Arsenalet av midler som brukes her (metoder, metoder for å jobbe med personell, uttrykt i ulike organisasjonsformer) er ganske mangfoldig: - personalplanlegging;

Endringsledelse;

Optimalisering av antall og struktur av personell, regulering av arbeiderbevegelser; - utvikling av regler for opptak, plassering og oppsigelse av ansatte; - strukturering av arbeidet, deres nye layout, dannelse av et nytt innhold av arbeidskraft, jobbansvar;

Personalkostnadsstyring som et middel til å påvirke utviklingen av den ansattes arbeidspotensial;

Organisering av arbeidskraft som et middel for å skape et miljø som bidrar til maksimal avkastning til utøveren i arbeidsprosessen;

Arbeidsbelastningsstyring, optimalisering av arbeidstidsstrukturen;

Evaluering og kontroll av aktiviteter;

Politikken for godtgjørelse for arbeid, dens høye resultater; levering av sosiale tjenester som et middel for motivasjon, stabilisering av teamet - tariffavtaler mellom administrasjonen og teamet - sosiopsykologiske metoder (metoder for å eliminere konfliktsituasjoner, sikre samhandling, etc.);

Dannelse av bedriftskultur mv.

Kapittel 2. Hovedretningene for anvendelse av utenlandsk erfaring i moderne russiske forhold

2.1 Japan

Japanske selskaper er ikke bare økonomiske enheter, men også i stor grad sosiale organisasjoner. Hvert selskap har sin egen bedriftsfilosofi, som legger vekt på konsepter som oppriktighet, harmoni, samarbeid, bidrag til forbedring av samfunnet. Hovedfaktorene som bestemmer prestisje til et selskap i Japan er dets juridiske status, kontrollerte markedsandel, børsmedlemskap og bedriftsfilosofi. Disse indikatorene er viktigere enn aksjekursen eller lønnsomhetsnivået. Prestisjen til et selskap bestemmer dets tilgang til eksterne økonomiske kilder, muligheter for å tiltrekke seg HR med høyt potensial.

Fra prestisjen til selskapet som japanerne jobber for, avhenger hans anerkjennelse i samfunnet i stor grad. I det offentlige sinn er arbeidslivet ekvivalent med personlig liv, individuell overlevelse og utvikling av en person avhenger av overlevelsen og utviklingen til bedriften der han jobber. Under disse forholdene identifiserer arbeideren seg med firmaet sitt og er klar til å dele skjebnen.

Organisasjonsprinsipper for et japansk selskap:

Markedsorientering.

Kontinuerlig innovasjon.

Oppmerksomheten er ikke til individuelle funksjoner, men til deres forhold.

Den japanske lederstilen er basert på overtalelse snarere enn tvang av ansatte. Sjefen skiller seg ikke fra massen av underordnede, hans oppgave er ikke å styre arbeidet som andre gjør, men å fremme samhandlingen mellom ansatte, gi dem nødvendig støtte og assistanse og danne harmoniske relasjoner. Som regel er det ingen detaljerte stillingsbeskrivelser i japanske firmaer, og bestemmelsene om strukturelle inndelinger er av generell karakter. En arbeidstaker som sendes på jobb mottar kun et tilsettingsbevis som informerer om at han fra en slik og en dato er utnevnt til en slik og en avdeling for en slik og en tariffkategori, uten å spesifisere spesifikke oppgaver, ansvarsområder eller arbeidstid. Etter å ha gått inn i underavdelingen, mestrer den ansatte arbeidsoperasjoner og særegenhetene ved mellommenneskelige relasjoner i teamet med støtte fra arbeidskolleger og den nærmeste lederen. Organiseringen av arbeidsplassen og produksjonslokalene bidrar på alle mulige måter til kollektivt arbeid. En av de største ledelsesmessige forskjellene mellom amerikanske og japanske selskaper er den forskjellige karakteren av deres tidsorientering. Japanske selskaper legger mer vekt på deres langsiktige utvikling.

Det er også betydelige forskjeller i driften av kontrollmekanismen. Kontroll i japanske selskaper utmerker seg ved sin konsentrasjon i hendene på vanlige arbeidere og "prosessorientering". Inne i selskapet foregår det utveksling av informasjon, hyppige kontakter og beslutningstaking basert på konsensusprinsippet.

I bruk og utvikling av menneskelige ressurser foretrekker japanske selskaper at deres ansatte er «generalister», dvs. hadde bred erfaring og kunnskap tilsvarende målene og interessene til akkurat denne bedriften, mens bedrifter i USA søker etter spesialister hvis kunnskap og erfaring kan brukes i enhver annen bedrift i denne type arbeid.

Hovedtrekkene som har en direkte innvirkning på mobiliseringen av HR i Japan inkluderer: livstidssysselsetting, lønn etter tjenestetid, bedriftsfagforeninger, internt arbeidsmarked, intern opplæring på jobben, rotasjon av system for kollektive kontrakter og kollektiv beslutningstaking, sosiale tilbud innen selskapet, systemer for felles konsultasjoner av arbeidere og gründere, kvalitetskontrollsirkler. Noen forskere anser ikke alle disse strukturene utelukkende som japanske, og anerkjenner deres tilstedeværelse i en eller annen grad i andre utviklede land, men alle er enige om at det var i store japanske selskaper de fikk sin mest komplette og effektive utvikling.

Systemet med livstidssysselsetting, eller et annet navn for det - langsiktig jobbsikkerhet, er utbredt i Japan. Ifølge eksperter dekker det omtrent 35% av de ansatte, men i store selskaper - opptil 50% og mer. Systemet innebærer å ansette en ansatt umiddelbart etter endt utdanning fra en utdanningsinstitusjon og uformelt, d.v.s. juridisk uformet, og beholder sin plass i selskapet inntil obligatorisk pensjonering. Dersom situasjonen på markedet er gunstig for bedriften, kan «pensjonstaket» heves, men ansatte i pensjonsalder vil bli overført til lavere lønn. I følge psykologien til livstidsarbeid flytter ikke en ansatt fra en organisasjon til en annen. Organisasjonen tar seg av ham hele livet og kan ikke uten videre bryte alliansen med arbeideren. Dersom den ansatte selv slutter i bedriften eller blir sagt opp, går dette alvorlig ut over hans fremtidige karriere.

Japanske selskaper velger og fullfører nøye HR, og ledere bruker mye tid på å uformelt vurdere arbeidet til en underordnet. Vanligvis mottar en ansatt i et japansk selskap en ny avtale om to eller tre år og vet at kvaliteten på hans utførelse av pliktene vil avgjøre arten av hans neste oppdrag.

En viktig rolle i ledelsen av HR i Japan spilles av bedriftens fagforeninger, som er opprettet på grunnlag av bedriften og forener faste arbeidere. De inkluderer både «hvite» og «blå krage»-ledere, valgt utelukkende blant dem selv. En fast ansatt forblir medlem av fagforeningen og er beskyttet av denne under hele arbeidstiden i bedriften. Av denne grunn blir japanske fagforeninger ofte referert til som "Second Personnel Department", selskapets HR-avdeling. Kollektive forhandlinger blir ikke en forhandlinger mellom ledelsen og en fagforening, men en koordinering eller konsultasjon om beslutningstaking mellom to personalavdelinger i samme selskap.

Et vesentlig aspekt ved dannelsen av en bedrifts HR er praktiseringen av intern yrkesopplæring. Hvert selskap forbereder HR for seg selv, og streber etter at dens ansatte ikke skal være en smal spesialist som jobber i et selskap, men å diversifisere og multifunksjonelt oppfylle nøyaktig sine mål og mål.

Rotasjonsprosessen i japanske selskaper er også svært funksjonell fordi selve organiseringen av produksjonsprosessen og ledelsen ved virksomheter har karakter av en produksjonskontrakt med «spredt ansvar» for utført arbeid.

Blant de viktige funksjonene i organiseringen av arbeidet, stimulerende og mobilisering av arbeidernes aktive deltakelse i virksomhetenes anliggender, kalles også permanente systemer for felles konsultasjoner, der ledere og arbeidere regelmessig utveksler informasjon om deres saker og planer. De opererer i 70 % av store firmaer i Japan og har spilt en viktig rolle i den relativt raske og rolige restruktureringen av japanske selskaper i introduksjonen av roboter og datateknologi.

En ekstra kilde til mobilisering av menneskelige ressurser er det faktum at japanske selskaper tar på seg, med W. Outis ord, "helhetlig omsorg" for sine ansatte. En betydelig del av deres utgifter til HR realiseres i form av utgifter til sosiale behov (bolig, medisinsk behandling og fritidsaktiviteter). Denne aktiviteten til japanske selskaper er fokusert på å styrke tilknytningen til de ansatte, på deres emosjonelle og åndelige integrering. Fargerike seremonier for offisiell opptak til rekruttselskapet avholdes årlig. Opplæringsprogrammet for de ansatt av selskapet er noen ganger utformet for flere år og inkluderer ikke bare omfattende profesjonell opplæring, men også studiet av historien, målene og prinsippene til selskapet. Noen ganger bruker bedrifter religiøse opplæringsmetoder. For å styrke gruppesolidariteten kan nye medarbeidere innkvarteres en stund på bedriftens herberge.

Et karakteristisk trekk ved japansk regjering er bruken av et byråkratisk system. Dens trekk knyttet til respekt for selve statusen til en leder, kollektivisme, rasjonalisering, upersonlighet og rettferdighet er godt i tråd med de tradisjonelle kulturelle egenskapene til Fjernøsten-regionen.

Hovedtrekkene ved arbeidsledelse i japanske bedrifter er som følger:

Fleksibilitet i fordeling av arbeid og rotasjon av arbeidere;

Mobilitet og langsiktig læring av HR;

Bruk av mekanismer som interesserer ansatte i resultatene av arbeidet deres;

Fleksibel organisering av systemet med materielle insentiver;

Streng disiplin på arbeidsplassen;

Orientering til utviklingen av Tsjekkia.

Disse funksjonene er forbundet med prinsippet om langsiktig ansettelse, støttet av gjensidig tillit til ansatte og ledelse, samt deres ønske om å opprettholde harmoniske forhold.

I japanske selskaper er det to avdelinger, som når det gjelder funksjoner og struktur ikke har eksakte analoger i vestlige organisasjoner. En av dem er den såkalte avdelingen for generelle anliggender ("somu bu"), som behandler juridiske spørsmål, interne forhold, forhold til aksjonærer, offentlige etater, bransjeforeninger og relaterte selskaper, dokumentasjon, og ofte anskaffelser. Den andre er Human Resources, Human Resources, HR, ofte en utløper av somu-bu og splittes fra det når selskapet når en viss størrelse.

PÅ største selskaper en leder som leder HR-området, er medlem av styret og innehar stillingen som direktør for HR; i hans innsending er lederen og ansatte ved Institutt for ledelse i Den tsjetsjenske republikk. Ofte er det en kombinasjon i én person av funksjonene til en direktør for HR (dvs. en person som beskytter interessene til aksjonærene, hvis kandidatur er godkjent av generalforsamlingen for aksjonærer) og lederen for HR-administrasjonsavdelingen (dvs. en ansatt). Denne spesielle statusen tas i betraktning ved godtgjørelse og er spesielt viktig i prosessen med kollektive forhandlinger, når denne personen så å si representerer begge sider.

Hoveddokumentet som regulerer arbeidsforhold i selskapet er den interne forskriften om ansettelse. Alle firmaer med 10 eller flere ansatte er pålagt å registrere sine interne forskrifter hos det lokale arbeidsstandardkontoret. Ansettelsesklausulen fungerer som en arbeidskontrakt. Det bestemmer arbeidsforhold, dets betaling, krav til fast ansatte; holdes i personalavdelingen.

I bedrifter der det er en fagforening, er et annet grunnlagsdokument tariffavtalen. I sitt innhold og praktiske betydning ligner den på bestemmelsen om ansettelse. Det som skiller den er at den definerer statusen til fagorganisasjonen og dens medlemmer i selskapet.

HR-planlegging, nært knyttet til bedriftsplanlegging, er fortsatt en sjeldenhet i Japan. I samsvar med moderne forretningsforhold anses det som ganske tilstrekkelig å overholde følgende regler:

Når han først er ansatt, skal han ikke sparkes, unntatt under ekstraordinære omstendigheter;

Ved oppnådd aldersgrense må arbeidstaker gå av med pensjon eller overføres til et vikariat. Vanligvis overvåker japanske selskaper nøye bare én langsiktig indikator - en balansert aldersstruktur for HR. Det er to grunner til dette:

1. Økonomisk. Hvert år må et visst antall arbeidere som har nådd aldersgrensen og får høyest lønn gå av med pensjon. Dette reduserer lønnskostnadene betydelig ettersom de erstattes av nyutdannede som er minst betalt i bedriften.

2. Organisatorisk og strukturell. Å opprettholde en viss aldersstruktur letter opprykk.

Budsjett. Ved å være i konstant kontakt med andre avdelinger og kjenne deres årlige behov, gjør HR-avdelingen arbeidsstyrkeframskrivinger i hele selskapet for neste budsjettår. Estimerte lønnskostnader er anslått. Til slutt legger HR-avdelingen frem sitt eget budsjettkrav, hvorav rekruttering, opplæring og sosiale utgifter er de dyreste. De siste ti årene har avdelingens årsbudsjett, eksklusiv lønn og lovpålagte sosiale utgifter, vært om lag 4 % av det årlige lønnsbudsjettet.

Rekruttering, opplæring av personell, deres forfremmelse, disiplinære tiltak og oppsigelse, løsning av spørsmål knyttet til lønns- og arbeidsforhold, sosiale ytelser og arbeidsforhold er privilegiet til HR-avdelingen (avdelingsledere kan komme med forslag, de blir konsultert før en avgjørelsen er tatt).

Over tid. i japanske selskaper overtidsarbeid vurderes positivt. For det første er det mer økonomisk enn å rekruttere ekstra arbeidskraft for å møte svingende etterspørsel. For det andre gir det ekstra inntekter til ansatte. Overtid anses ikke her som en manifestasjon av inkompetanse hos produksjonsledere eller feil planlegging av bruk av arbeidskraft. Med samtykke fra representantene for de ansatte (eller fagforeningen) kan overtid tilsettes når som helst og for en hvilken som helst periode. Som et resultat, i mange bedrifter, er omtrent 10-15 % av månedslønnen til vanlige arbeidere overtid. Men i dag har unge arbeidstakere en tendens til å unngå overtid, da fritid ofte er viktigere for dem enn ekstra inntekt.

Sosiale problemer. I tillegg til lovpålagte sosiale ytelser (forsikring for sykdom, arbeidsledighet og arbeidsulykker) og alderspensjon, finnes det mange andre sosiale programmer i japanske selskaper. Bolig og herberge, fritids- og underholdningstilbud, kulturopplegg, boliglån, tilskudd til lunsj og kjøp på poi-butikker – alle disse programmene er sentralt iverksatt av HR-avdelingen. I tillegg inkluderer utvalget av problemer han løser spørsmålene om utbetalte fordeler, for eksempel i tilfelle territoriell overføring av en bedriftsansatt. Institutt for personalledelse organiserer spørsmålene om innkvartering av den ansatte på det nye stedet. Begravelser til ansatte og deres familiemedlemmer organiseres og betales også av Institutt for Human Resources Management.

rekrutteringsspørsmål. Det ideelle for et japansk selskap er å rekruttere en fast arbeidsstyrke av nyutdannede som vil forbli i selskapet til de når aldersgrensen.

Hovedkravene til kandidater er nøyaktighet, pliktoppfyllelse og velvilje.

I et japansk selskap er det vanlig å tro at spesialisering, arbeidsdeling og vektlegging av individuelle initiativ kan skade effektiviteten til selskapet som helhet. Derfor er det gruppearbeid og samarbeid som oftest oppmuntres, med vekt på hele konsernets interesser. Rekruttering av arbeidstakere er fokusert på å møte de generelle interessene til selskapet, og ikke på utførelsen av en bestemt jobb på et bestemt sted. Nye medarbeidere rekrutteres av selskapet, ikke av en individuell leder. I beste fall inviterer selskapet nye ansatte, og utpeker et bredt spekter av sysselsetting: produksjon, salg, kontorarbeid, etc. Selv når arbeid blir unødvendig, blir ikke ansatte sagt opp. Selskapet gir dem omskolering og forflytninger til andre steder. Skolekandidater uten arbeidserfaring rekrutteres hvert år, og selskapet bringer dem gradvis til riktig kvalifikasjonsnivå og assimilering av bedriftskulturen. Altså aldersstrukturen til arbeidsstyrken, som er viktig indikator organisatorisk dynamikk, evne til teknisk innovasjon. Selskaper i Japan rapporterer alltid gjennomsnittsalderen til ansatte i årsregnskapet.

I Japan har følgende utvidede jobbskala blitt tatt i bruk:

Spesialist i den tredje kategorien (universitetsutdannet);

Spesialist i den andre kategorien (vanlig arbeider);

Spesialist i den første kategorien (vanlig arbeider);

Ordinær lederkandidat

Leder av den tredje kategorien (ledende administrator eller ingeniør);

Leder av den andre kategorien (nestleder avdeling, avdelingsleder, nestleder avdeling);

Leder av den første kategorien (nestleder avdeling og sjefingeniør);

Avdelingsleder, direktør.

Lønnssystemet i Japan er basert på følgende grunnleggende prinsipper:

Størrelsen på godtgjørelsen bestemmes først og fremst av sosiale og ikke økonomiske faktorer;

Individuell inntekt settes under hensyntagen til hvor mye andre ansatte i selskapet mottar;

Systemet er i samsvar med prinsippet om langtidsarbeid.

En karakteristisk trend i organiseringen av lønn i Japan i etterkrigstiden kan betraktes som en nedgang i forskjeller i strukturen og inntektsbeløpet. ulike kategorier personell, spesielt arbeidere og ledere. Det viktigste vederlagsprinsippet er «rettferdighet», d.v.s. anvendelse av en enkelt betalingsprosedyre på alle hierarkiske nivåer. Funksjonene for lønnsstyring i japanske selskaper er sentralisert og overført til avdelingen for HR-ledelse. Avdelingsledere håndterer ikke disse spørsmålene og vet vanligvis ikke hvor mye de underordnede mottar.

Begge sider av arbeidsforholdet vurderer lønn på lang sikt. En gründer som ansetter en utdannet ved en utdanningsinstitusjon forventer at han vil jobbe i dette selskapet i minst 30 år og motta rundt 200 millioner yen fra det i løpet av sitt yrkesaktive liv. På sin side håper en ung mann som har kommet for å jobbe i et firma på en stabil økning i inntektene. Startlønnen er ganske lav og avhenger av utdanningsnivået, størrelsen bestemmes av arbeidsmarkedet (forskjeller i nivået på startlønn mellom bedrifter er ubetydelige). Ytterligere vekst avhenger av faktorer som opererer i firmaet. I denne forstand kan det sies at i Japan er det ingen "gjennomsnittlig" lønn for industri eller for et bestemt yrke. Den ansattes inntekt inkluderer: månedlig godtgjørelse; sesongmessige tillegg (bonuser); sluttvederlag.

Den månedlige godtgjørelsen består av faste og variable deler. Dens faste del er et fast beløp, hvis størrelse vurderes årlig av administrasjonen selv eller som følge av forhandlinger med fagforeningen. Den består av grunnlønn og månedlige tillegg. I bedrifter som bruker systemet med tariffkvalifikasjonskategorier, er det tabeller for hver utvidet arbeidsblokk, for eksempel for sektoren for produksjon, salg, for kontorarbeid osv., men forskjellene mellom dem er ubetydelige. Hvert år får en fast ansatt en økning i kvalifikasjonskategorien dersom han ikke hadde disiplinære sanksjoner og tilfeller av langt fravær fra arbeidsplassen. Uavhengig av årlig intern lønnsøkning, revideres tarifftabeller nesten hvert år som følge av forhandlinger mellom administrasjonen og fagforeningene.

Antall og beløp på månedlige tillegg, som en fast del av godtgjørelsen, er ikke lik i ulike selskaper. Fordeler faller inn i fire hovedkategorier:

1. Tillegg for arbeid. Deres hovedvarianter: for spesifikke faglige ferdigheter; for fravær fra jobb.

2. Bonuser for arbeidsforhold. Disse inkluderer: godtgjørelser for tungt og farlig arbeid, samt for skiftarbeid eller fjernarbeid. Ytterligere betalinger i denne kategorien tildeles kun arbeidere.

3. Påslag for ansvarsnivå. Mange selskaper betaler ekstra kun for ansvarsnivået (offisiell bonus). I de fleste firmaer er det satt et fast beløp for slike betalinger, i andre er det en gaffel.

4. Levekostnadsrelaterte egenbetalinger.

Den variable delen av lønn omfatter i hovedsak godtgjørelse for overtidsarbeid.

Å forsikre seg om vitenskapelig og teknologisk utvikling Et japansk selskap bruker følgende elementer av intern HR-ledelsespraksis:

1. I store bedrifter er systemet med utvelgelse og plassering av personell klart utarbeidet. Ved strengt å knytte fast ansatte til firmaet, er HR-administrasjonstjenester i stand til å effektivt løse et bredt spekter av HR-ledelsesproblemer. Et spesifikt øyeblikk er atskillelsen av rekrutteringsprosedyrer fra plassering av personell. Når de kommer inn i fast jobb, vet ikke nyansatte på forhånd hvor nøyaktig de skal jobbe.

2. Bedriftsinterne overføringer av personell til andre jobber og stillinger (turnus) gjennomføres systematisk. Dette sikrer mobiliteten til HR i selskapet, utveksling av beste praksis og etablering av mellommenneskelig kommunikasjon. Noen selskaper (Mitsubishi, Matsushita, Sony) har individuelle karriereregler for forfremmelse (for eksempel bytte jobb minst tre ganger innen 14 år) og retningslinjer total styrke"rotert" personell (5 % i løpet av året).

3. Utviklet system for opplæring og avansert opplæring av personell. Spesielt er systemer for egentrening på arbeidsplassen og veiledning målrettet aktivert.

4. Veletablerte systemer for materielle og moralske insentiver.

En nødvendig forutsetning for effektivt arbeid er etablering av en klar koordinering av alle deler av organisasjonen og styrking av produksjon og arbeidsdisiplin. "Før du møter utfordringene med å øke produktiviteten og kvaliteten, er det nødvendig å sikre kontinuiteten og stabiliteten i produksjonsprosessen," bemerker en japansk leder.

Det høye nivået av arbeids- og produksjonsdisiplin hos japanske bedrifter har gjort det mulig å lykkes med å introdusere progressive organisasjonsteknologier:

"Just-in-time leveranser." Leveranser av deler, materialer gjennom kanaler mellom butikk og mellom fabrikker, inkludert underleverandører, utføres i henhold til de utviklede kartene med en nøyaktighet på "opp til et minutt". Alt dette krever en høy grad av koordinering av handlingene til ulike tjenester, bruk av moderne transportmidler, tekniske og informasjonsmidler. Som et resultat minimeres interoperasjonelle etterslep og beholdninger på de viktigste monteringsstedene, og alle tjenesters ansvar for en klar arbeidsrytme økes.

Kanban-systemet. Utviklet på begynnelsen av 70-tallet hos Toyota Jidosha som en organisatorisk mekanisme for levering av deler og materialer internt i anlegget i beholdere med spesielle søknadskort, der kundene anga antall nødvendige deler og eksakt leveringstid. I en forbedret form ble kanban-systemet ved foretakene til Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha og en rekke andre vellykket integrert i fleksibel produksjon. Den komplekse mekanismen til «kanban» krever både et høyt nivå av automatisering, bruk av datamaskiner og robotikk, og en rigid produksjonsdisiplin, godt samspill og koordinering av innsatsen til selskapets personell.

Erfaringene fra moderne japanske bedrifter viser at tekniske og organisatoriske innovasjoner gir bedrifter den ønskede effekten bare når de er koordinert med arbeidsledelsespørsmål. Tiltak for teknisk gjenoppbygging av eksisterende virksomheter, rask oppdatering av teknologi, innføring av fleksible produksjonssystemer, dannelse av informasjonsbehandlingssentre, databehandling og robotisering bør være direkte knyttet til endringen i HR-styringsmekanismer.

En viktig komponent i HR-styringsmekanismen i japanske firmaer er et omfattende system for sosial utvikling. Dette er godt illustrert av eksemplet med Toyota Jidosha, hvis sosiale utviklingssystem har som innledende parametere:

Aldersnivået på ansatte er fra 18 til 75 år;

Livssyklusen til en arbeider, tatt i betraktning familieliv: singel eller singel - ekteskap - bygge en familie - modenhet - forberede seg på alderdom - nyte livet i alderdommen;

Dominerende interesser på forskjellige stadier: fritid og selvutvikling - ekteskap og fødsel av barn - bygge et hus - oppdra og utdanne barn - forberede seg til alderdom - gifte barn;

Den aksepterte praksisen i Japan hilser ikke de skarpe forskjellene i hastigheten på opprykk velkommen i ung alder. Forskjellene starter på nivået til avdelingslederen. Fordelen med dette systemet er at det gjør det mulig selv for de som gjør en feil å regne med vellykket opprykk. Og siden vi har mange dyktige folk, er det også tid til å velge de mest verdige.

2.2 USA

Arbeidet med menneskelig ressursstyring i USA er avhengig av en bred forskningsbase, rådgivende bistand og en utviklet ledelsesinfrastruktur.

Den moderne tilnærmingen som brukes i de mest effektive amerikanske selskapene er preget av en betydelig utvidelse av innholdet, formene og metodene for å jobbe med selskapets personell; veksten av det profesjonelle nivået til spesialister innen menneskelige ressursforvaltningstjenester; en økning i andelen midler brukt av disse tjenestene, i totale kostnader produksjon; ved hjelp av den nyeste informasjonsteknologien. Disse endringene i HR-ledelse gjelder i USA for å jobbe med ledere og spesialister (i forhold til vanlige utøvere har funksjonene til HR-tjenester endret seg svært lite i de fleste selskaper). Nesten alle hovedinnovasjonene i dette funksjonelle området for ledelsesaktivitet var ment å jobbe med høyt betalte personellkategorier og gjaldt enten ikke andre personellkategorier i det hele tatt, eller det som ble gjort senere og i mer begrenset grad.

Tradisjonelt, i USA, representerer personaltjenester interessene til gründere i forhold til arbeidere organisert i fagforeninger. Arbeidet er konsentrert i divisjonene for arbeidsforhold, hvis oppgaver inkluderer - å forhandle med fagforeninger; Møt kravene arbeidskontrakt; organisere rekruttering av arbeidstakere. Med dette er funksjonene til personaltjenester i forhold til produksjonspersonell uttømt (pluss registrering av personmapper, registrering og utførelse av vedtak av linjeledere i personalsaker). Generelt, i amerikanske selskaper, har to kjønn dannet autonome menneskelige ressursstyringssystemer. Skillet deres gjenspeiler de juridiske forskjellene mellom de to kategoriene av personell som finnes i amerikansk arbeidsrett; men er til syvende og sist bestemt av mer generelle sosioøkonomiske faktorer.

Systemene for arbeid med ledere på det høyeste nivået i organisasjonshierarkiet, så vel som mellomnivået, har den mest komplekse og mangfoldige karakteren. I moderne personalstyringssystemer legges det særlig vekt på systematisk opplæring av ledere til ledende stillinger, spesielt nøye utvelgelse av søkere til disse stillingene. Noen selskaper har skilt ut hovedkontortjenester i sin organisasjonsstruktur, som sikrer, på en strengt individuell basis, studiet av spørsmål knyttet til planlegging av opplæring, forfremmelse og utskifting av ledere på toppnivå. Så i General Electric, siden 1974, har det vært en divisjon som ble fjernet fra underordningen av visepresidenten for personell og rapporterer direkte til styrets leder, som bare jobber med toppledere (500-600 personer; totalt antall ledere og spesialister i selskapet overstiger 100 tusen mennesker). Med denne kategorien personell, så vel som med representanter for søkergruppen fra det lavere ledelsesnivået, nøye studie avløserordninger, individuelle karriereutviklingsplaner, utvelgelse og kontroll over gjennomføring av opplærings- og utdanningsprogrammer. Hvert år blir erstatningsordninger gjennomgått i detalj av de tre topplederne i firmaet - styreleder, nestleder og visepresident for menneskelige ressurser.

Ledende selskaper bruker arbeiderens psykologi bedre og mer effektivt, og gir ham "vinnerens følelse" som er kjær for enhver amerikaner. De respekterer sine tradisjoner og danner på grunnlag av organisasjonens hovedverdier. I amerikanske selskaper sier de; "Vi ønsker å tenke på oss selv som vinnere. Eksemplariske selskaper må bevise at det ikke er noen grunn til at vi ikke kan lage systemer som kontinuerlig bekrefter denne ideen."

I ledende amerikanske selskaper er hovedvekten lagt på utviklingen av uformell konkurranse mellom skaperne av nye produkter og nye former for tjenester. Derfor brukes ulike metoder og midler for eksitering av selskapets personell av konkurransedyktig aktivitet.

Utviklingen av tekniske og teknologiske strukturer, dannelsen av nye produksjonssystemer stiller økte krav til styringsmetoder. Dette gjelder først og fremst lavere og mellomledd i ledelsen. I arbeidet til lederne for disse lederenhetene er det viktigste ikke produksjon, men personalspørsmål. Mangler i denne retningen, multiplisert med den akselererte veksten i arbeidsproduktiviteten, fører uunngåelig til en nedgang i økonomiske indikatorer virksomheten til virksomheten og tap av konkurranseevne.

Følgende konklusjoner angående trender i utviklingen av menneskelig ressursstyringspraksis er basert på resultatene av en studie bestilt av US Government Human Resources Commission:

1. Utviklingen av ingeniørvitenskap og teknologi er en av hovedfaktorene som forårsaker en konstant reduksjon i sysselsettingen i produksjonssfæren. For tiden er den økende integrasjonen av industri- og informasjonssystemer av spesiell betydning. Det forårsaker strukturelle endringer, bevegelse av personell fra produksjonsavdelinger til informasjonstjenester. Som et resultat forventes det en ytterligere økning i antall lederkadrer, høyt kvalifiserte allmennarbeidere, ingeniører og teknikere og vitenskapsmenn. Med en generell reduksjon i behovet for industri i personell, er det en betydelig økning i kravene til deres kvalifikasjoner.

Utvilsomt vil hver produksjonsenhet koste mindre og mindre arbeidere, noe som øker rollen til hver av dem. Lederens oppgave under disse forholdene er å sikre ansattes høye interesse for resultatene av arbeidskraft.

2. Fremtidens virksomhet er preget av høy grad av personalmobilitet. Noen forskere mener at kollektivet til en moderne bedrift innen få år vil bestå av en permanent kjerne av kompetente, høyt kvalifiserte, høyt betalte arbeidere og en skiftende midlertidig arbeidsstyrke, hvor antallet er diktert av svingende produksjonsvolumer. Dette vil uunngåelig påvirke mandatet til lederen på lavere nivå, som vil ha færre fast ansatte under sin kommando, men det vil være behov for å administrere midlertidig personell, regulere forholdet mellom faste og midlertidig ansatte. Til slutt må du hele tiden beregne det reelle behovet for arbeidskraft.

3. Til nå er det en utbredt oppfatning blant ledere at automatisering fører til tap av kompetanse hos organisasjonens ansatte. Erfaringen viser imidlertid at bare de automatiserte verkstedene og fabrikkene viste seg å være lønnsomme, der administrasjonen forsøkte å forbedre kvalifikasjonsnivået for personell, og følgelig dannet produksjonsoppgaver.

4. Kravene til grasrotledernes kvalifikasjoner er i endring. Ifølge noen forskere vil omfanget av deres oppgaver gradvis reduseres, til og med integrering av rollene som grasrotsjef og ingeniør er mulig. Oppgavene til en ny type spesialist vil først og fremst omfatte å sikre jevn drift av utstyret.

5. Inntil nylig ble opplæring og utvikling av personell ved amerikanske bedrifter overvåket av Human Resource Management-tjenesten. Men det individuelle ansvaret til utøverne øker, samtidig som ledernes interesse for å heve kompetansenivået til ansatte øker. Ledere tar i økende grad på seg rollen som trenere som forbereder personalet på kommende produksjonsendringer.

I følge de rådende ideene i amerikansk industri er utviklingen av tiltak for å øke nivået på arbeidsproduktiviteten ledelsens ansvar. Under de nye forholdene vil det å sikre veksten av organisasjonens effektivitet bli en konstant bekymring for hver ansatt; spørsmål om å forbedre arbeidsmetoder og øke effektiviteten på hver arbeidsplass vil bli av største betydning. Mange bedrifter, som innser dette, utvikler allerede langsiktige planer for opplæring og utvikling av ansatte.

6. Endringer i arbeidets og ledelsens karakter skaper også nye lønnstrender. Objektet for stimulering er nivået av kvalifikasjoner, erfaring og ferdigheter, og ikke volumet av produksjon. Praksis viser imidlertid at slike betalingssystemer er komplekse, må utvikles nøye og fortsatt er ineffektive.

7. Hos fremtidens virksomheter vil ikke organisasjonsstrukturen dannes rundt funksjonelle enheter, men på grunnlag av ledelsesbeslutninger. Den teknologiske syklusen i automatisert produksjon fortsetter fra tilstedeværelsen av en felles informasjonskilde for alle produksjonskoblinger.

8. Utviklingen av moderne produksjonssystemer er en lang prosess, preget av gradvis innføring av ny teknologi, utvidelse og endring av produktutvalget, dets konstante forbedring, hyppig utskifting av materialer og økende kvalitetskrav. Prosessen med omstrukturering av ledelsen vil ikke være mindre langvarig og kompleks. Forsøk på mekanistisk å overføre nye styringsmetoder til eksisterende strukturer gir som regel ikke suksess.

2.3 FRG

HR-administrasjonstjenestene inntar en av de ledende posisjonene i det administrative apparatet til statlige organisasjoner og private firmaer. Deres aktiviteter er rettet mot å utføre følgende funksjoner:

Forsyne alle produksjonsområder med de nødvendige arbeiderne;

Utvikling av tiltak for å stimulere de ansattes aktiviteter; deres fokus på svært produktivt og effektivt arbeid;

Sikre kontinuerlig opplæring og videreutdanning av alle ansatte.

Strukturen til HR-administrasjonstjenestene bestemmes av implementeringen av funksjonene ovenfor. I tjenestens generelle struktur skiller divisjonen som sørger for rekruttering av ledende ansatte seg ut. Det er direkte underlagt en av statssekretærene i departementer og avdelinger eller presidenten for et privat firma.

Det er et ganske høyt antall spesialister fra avdelinger som arbeider med HR-spørsmål i statlige organisasjoner sammenlignet med private. Så, hvis med en total stab på 16 tusen mennesker. 30 ansatte er engasjert i personellarbeid i Rhinebrown-selskapet, mens 35 spesialister jobber i departementet for økonomi og teknologi i Forbundsrepublikken Tyskland, i hvis apparat det bare er 1650 personer, i tjenesten for å administrere CR.

I store tyske firmaer utføres arbeidet med generell personalledelse av spesielle tjenester, hvorav antallet avhenger av antall ansatte: for 130-150 ansatte - en ansatt. I de aller fleste bedrifter er HR-avdelinger ikke bare involvert i personalsaker: de er også betrodd noen økonomiske funksjoner, for eksempel lønn. Den siste tiden har det vært en tendens til en økning i antall personalforvaltningstjenester ved virksomheter.

Arbeid innen HR-ledelse avhenger av situasjonen for implementeringen. Faktorene i denne situasjonen er slike variabler som myndighetsregulering, markedsforhold, teknologi, forhold til fagforeninger, organisasjonens mål og strategier, dens struktur, ledelsesprinsippene som brukes, egenskapene til det involverte personellet osv. Det er uakseptabelt. å gjennomføre abstrakte aktiviteter for ledelse av HR.

Følgende ledelsesprinsipper er derfor utviklet i Reinbrown-selskapet:

Behovet for å gi ansatte selvstendighet på de områdene de har erfaring og kunnskap;

Vanlige problemer og oppgaver kan bare løses kollektivt;

Lederen bør ikke bare forvente arbeid fra ansatte, men også hjelpe dem å jobbe i samsvar med deres evner;

Kunnskapen og evnene til ansatte må samsvare med oppgavene de er tildelt;

Lederen må ta hensyn til forventninger og behov til ansatte som ønsker å bli informert, få godkjenning og møte deres behov;

Evalueringer av en ansatt bør være rettferdige, reflektere hans styrker og svakheter, og klargjøre hans evner.

Slike prinsipper krever at det vies spesiell oppmerksomhet til arbeidet med ledelsen i organisasjonen, fordi det er de som bærer hovedbyrden med å implementere disse prinsippene. Dette innebærer definisjonen som et av hovedmålene i tjenestens arbeid: utvelgelse på hvert nivå av ledere som kunne utføre sine oppgaver helt uavhengig og med fullt ansvar.

For å sikre effektivt arbeid til ansatte, må lederen:

Rettidig og regelmessig informere ansatte om alt som er direkte eller indirekte relatert til deres arbeid eller til dem personlig;

Informere ansatte på hvilke områder de trenger for å forbedre sine ferdigheter;

Bidra til vekst av faglige kvalifikasjoner til ansatte.

Når de velger spesialister til lederstillinger, styres tyske organisasjoner av regelen om å velge dem blant sine egne rekker. Men noen ganger, for å utelukke nepotisme, velges ledere utenfra. En av hovedfaktorene ved valg av ledere er evnen til å jobbe med mennesker og forstå dem.

Til tross for spesifikasjonene til HR-ledelse, som alltid eksisterer i hvert enkelt selskap, er det i alle store organisasjoner i Tyskland omtrent de samme systemene for å jobbe med personell og systemene for avlønning av arbeidere og ledere.

Personalledelse regnes som en av hovedfunksjonene til organisasjonens ledelse, som som regel ledes av et av styrets medlemmer eller styrelederen selv.

I Tyskland er det lagt stor vekt på planlegging av personalkostnader, som innebærer å ta hensyn til kvantitative og kvalitative situasjonsfaktorer.

Personalkostnader er delt inn i grunn og tillegg. Hovedkostnaden er lønn. Ytterligere investeringer i CR inkluderer en hel rekke utgifter som dekker hele den sosiale sfæren (bolig, ytelser, medisinsk behandling, etc.) og personalledelse (personellvalg, evaluering, avansert opplæring, etc.).

Den viktigste betingelsen for gjennomføring av oppgavene med menneskelig ressursplanlegging i industrien i Tyskland er det effektive arbeidet til menneskelig ressursstyringstjeneste.

Opplæring av personalet. Det er verdt å merke seg den betydningen FRG legger til spørsmål om personellopplæring. Dermed brukte Mannesmann-konsernet i 1988 127 millioner mark (omtrent 20 000 mark per trainee) på opplæring av personell. 335 personer er involvert i opplæringsspørsmål i konsernet.

I Thyssen-konsernet gjennomføres rotasjon av ledere etter selskap, men under forutsetning av at lønningene holder seg stabile. Dette gjøres for å bedre kvalifikasjoner, bedre kontakt mellom ledere og skape forhold som gir hver enkelt medarbeider en følelse av konsernets samhold.

Sertifisering av arbeidere. Evaluering i bekymringen "Shleman-Zimar" utføres av den direkte veilederen i henhold til 8 indikatorer for det siste året. I evalueringsarkene som inneholder spørsmål knyttet til den ansattes kvalifikasjoner og hans holdning til arbeid, foretar lederen en vurdering, hvoretter denne vurderingen diskuteres i en personlig samtale med den ansatte. I de fleste tilfeller kommer leder og medarbeider til felles enighet i vurderingene. Ved uenighet i mottatt vurdering henvender den ansatte seg til en høyere leder. Det er ytterligere mulighet for å kontakte bedriftsutvalget.

Evalueringsark for alle års arbeid i selskapet oppbevares i den personlige mappen til hver ansatt, og innholdet deres er hemmelig.

Lønn. Lønn til produksjonspersonell er basert på enhetlige tariffavtaler som bestemmer betaling i henhold til tariffen og ulike typer tilleggsbetalinger, under hensyntagen til spesifikke arbeidsforhold, ferievarighet, tarifftillegg, vilkår for oppsigelse av kontrakter, arbeidstid (arbeidets varighet uke, skift, arbeid på lørdager og søndager). Avvik i tariffavtalen fra kravene i loven "Om tariffavtaler" er bare mulig til det bedre.

Takstavtalene slår også fast at en ansatt ikke har lov til å utlevere sine lønnsopplysninger til noen annen person i organisasjonen.

kapittel 3

Open Joint Stock Company "Neftekamsk Automobile Plant" (forkortet som JSC "NefAZ") ble registrert ved dekret fra lederen av Neftekamsk-administrasjonen nr. 915 datert 24.06.99. JSC "NefAZ" er en del av JSC "KamAZ" .

Personalstyringssystemet omfatter en rekke stadier: dannelse, bruk, stabilisering og selve styringen (fig. 1).

PERSONALLEDELSE

Ris. 1 - Stadier av personalstyringssystemet

Rasjonell bruk av bedriftens personell er en uunnværlig betingelse som sikrer kontinuiteten i produksjonsprosessen og vellykket implementering av produksjonsplaner. For analyseformål bør alt personell deles inn i industrielt og ikke-industrielt personell. Industri- og produksjonspersonell (OPS) inkluderer personer som er engasjert i arbeidsoperasjoner knyttet til hovedaktiviteten til bedriften, og ikke-industrielt personell inkluderer ansatte ved kulturinstitusjoner, Catering, medisin, etc., eid av foretaket.

OPS-arbeidere er delt inn i arbeidere og ansatte. Som en del av de ansatte trekkes ledere, spesialister og andre ansatte (kontorregnskap, etc. personell) ut. Arbeidere er delt inn i hoved- og hjelpearbeidere.

Et avgjørende stadium i analysen av bruken av en bedrift av personell er studiet av arbeidskraftens bevegelse. Analysen er utført i dynamikk over en årrekke basert på følgende indikatorer: personalomsetning, arbeidsproduktivitet, lønn.

Arbeidsomsetning spiller en viktig rolle i virksomheten til virksomheten. Fast personell som har jobbet i bedriften i lang tid forbedrer sine kvalifikasjoner, mestrer relaterte yrker, navigerer raskt i et hvilket som helst atypisk miljø, skaper en viss forretningsatmosfære i teamet og påvirker derfor aktivt nivået på arbeidsproduktivitet. For å studere årsakene til personalomsetning, er det nødvendig å gjennomføre periodisk sosiologisk forskning og observasjoner for å studere de pågående endringene i den kvalitative sammensetningen av arbeidere, ledere og spesialister, dvs. i kvalifikasjoner, arbeidserfaring, spesialitet, utdanning, alder osv. Oppsigelse av arbeidere med reduksjon i produksjonsvolum tas ikke med i betraktningen konto ved beregning av personalomsetning.

Arbeiderbevegelsesanalyse

Indikatorer	2004	2005	2006	Avvik
				2005 til 2004	2006 til 2005
1. Gjennomsnittlig antall ansatte, pers.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Antall oppsagte, totalt Inkl. på egen vilje for brudd på arbeidsdisiplin av andre grunner
3. Antall innleide ansatte, pers.	260	220	130	-40	-90
4. Antall ansatte som jobbet hele året, pers.	8660	9120	9550	+460	+430
5. Omsetningsgrad ved avhending, (s.2/s.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Kvitteringsomsetningsforhold, (s.3/s.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Konstant sammensetningskoeffisient, (s.4/s.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

En analyse av arbeidernes bevegelser viste det gjennomsnittlig antall ansatte ansatte i 2006 økte med 400 personer sammenlignet med 2005. Antallet frivillige oppsigelser i 2006 sammenlignet med 2005 gikk ned med 110 personer. Antall opptak i 2006 var 90 færre enn i 2005. Antall ansatte som jobbet hele året i 2006 økte med 430 personer sammenlignet med 2005.

Økningen i behovet for arbeidsressurser forklares med at produksjonsplanen har økt.

Arbeidsproduktivitet- Dette er en indikator som karakteriserer nivået på levekostnadene for arbeidskraft for produksjon av en produksjonsenhet. Det kan også defineres som mengden produksjon som produseres per OPS-arbeider eller én arbeider per enhet. Jeg tid (år, kvartal, måned, dag, time). Denne indikatoren må vies spesiell oppmerksomhet, siden nivået på mange andre indikatorer avhenger av det - volumet av produserte produkter, kostnadsnivået, utgiftene til lønnsfondet, etc.

Når du analyserer arbeidsproduktivitet, er det nødvendig å etablere graden av oppfyllelse av planen og dynamikken i vekst, årsakene til å endre nivået på arbeidsproduktiviteten. Slike årsaker kan være en endring i produksjonsvolumet og antall OPS, bruk av mekaniserings- og automatiseringsverktøy, tilstedeværelse eller eliminering av nedetid i skift og heldags, tilstanden til arbeidsrasjonering, etc.

Den generelle indikatoren for arbeidsproduktivitet (produksjon per arbeider eller én arbeider) avhenger i stor grad av materialintensiteten til individuelle typer produkter, volumet av samarbeidsleveranser og strukturen til produktene. En mer objektiv vurdering av arbeidsproduktiviteten er gitt av indikatoren beregnet på netto produksjon, d.v.s. etter produksjonsvolum minus materialkostnader og avskrivninger på anleggsmidler.

En høyere vekstrate for arbeidsproduktivitet, beregnet på volum av produkter i engrospriser, sammenlignet med vekstrate for arbeidsproduktivitet, beregnet på nettoprodukter, indikerer en endring i strukturen og produktspekteret i rapporteringsperioden sammenlignet med forrige perioden og retningen for å øke produksjonen fra mer høyt materialforbruk.

Sammenligning av nivået på arbeidsproduktiviteten i rapporteringsåret med året før lar oss vurdere dynamikken i arbeidsproduktiviteten for året. Arbeidsproduktiviteten beregnes per OPS-arbeider og per arbeider. Tilstedeværelsen av disse to indikatorene lar oss analysere endringene i strukturen til bedriftens personell. Den høyere vekstraten i arbeidsproduktiviteten per OPS-ansatt sammenlignet med vekstraten i arbeidsproduktiviteten per arbeider indikerer en økning i andelen arbeidere i det totale antallet OPS og en nedgang i andelen sysselsatte. Vekst i andel ansatte, inkl. ledere og spesialister er berettiget bare hvis dette resulterer i en økning i produktiviteten til alt OPS-personell på grunn av en høyere organisering av produksjon, arbeidskraft og ledelse. For eksempel mekanisering og spesielt automatisering av produksjonsprosessen mv.

Analyse av godtgjørelsesnivået

Indikatorer	2004	2005 år	2006	Avvik, tusen rubler
				2005 til 2004	2006 til 2005
1. Inntekter fra salg av produkter, tusen rubler.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Gjennomsnittlig årlig antall ansatte, pers.	8800	9200	9600	+400	+400
3. Gjennomsnittlig årslønn per 1 ansatt, gni.	8650	9118	9847	+468	+729
4. Arbeidsproduktivitet, tusen rubler, (s. 1 / s. 2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Arbeidsproduktivitetsindeks	X	1,19	1,35	-	-
6. Lønnsindeks	X	1,05	1,08	-	-

Arbeidsproduktivitetsindeks:

2006 484,16/358,38=1,35

2005 358,38/300,36=1,19

Lønnsindeks:

2006 9847/9118=1,08

2005 9118/8650=1,05

Nivåanalyse lønn viste at inntektene fra salg i 2006 økte med 1 350 923 tusen rubler. sammenlignet med 2005. Gjennomsnittlig årlig antall ansatte i 2006 økte med 460 personer sammenlignet med 2005, og gjennomsnittlig årslønn per ansatt økte med 729 rubler. Som du kan se økte arbeidsproduktiviteten med 125,78 tusen rubler. Det kan konkluderes med at i forbindelse med økningen i personalet og økningen i lønningene, har arbeidernes interesse for å øke produktiviteten økt.

Fullstendigheten av bruken av arbeidsressursene kan vurderes ut fra antall dager og timer som én ansatt har jobbet i den analyserte tidsperioden, samt bruksgraden av arbeidstidsfondet. En slik analyse utføres for hver kategori av arbeidere, for hver produksjonsenhet og for bedriften som helhet.

Bruk av arbeidsressursene til bedriften

Indikatorer	2004	2005 år	2006	Avvik, tusen rubler
				2005 til 2004	2006 til 2005
1. Gjennomsnittlig årlig antall ansatte, pers.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Arbeidsdager av 1 arbeider per år, dager.	260	252	260	-8	+8
3. Arbeidstimer av én arbeider pr. år, h.	1705	1769	1936	231	167
4. Gjennomsnittlig arbeidsdag, timer, (s. 3/s. 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Som dataene ovenfor viser, til tross for at det gjennomsnittlige årlige antall ansatte i 2006 økte med 400 personer sammenlignet med 2005, økte også antall arbeidsdager av 1. arbeider med 8 dager. Vi ser at antall arbeidstimer for én ansatt i 2006 økte med 167 timer sammenlignet med 2005. Og den gjennomsnittlige arbeidsdagen økte med 0,43 timer.

Det kan konkluderes med at i 2006 ble arbeidsressursene ved JSC NefAZ brukt fullt ut (muligens på grunn av reduksjon av sykefravær, fravær, ekstra helligdager med tillatelse fra administrasjonen).

Analyse av bruken av arbeidsressurser må veksten i arbeidsproduktiviteten vurderes i nær sammenheng med lønn. Med veksten i arbeidsproduktiviteten skapes det reelle forutsetninger for å øke betalingen. Samtidig må midler til betaling brukes på en slik måte at veksttakten i arbeidsproduktiviteten overgår lønnsveksten. Bare under denne betingelsen skapes reelle muligheter for å øke hastigheten på utvidet produksjon.

Lønn er en del av nasjonalinntekten i landet, fordelt i samsvar med mengden og kvaliteten på arbeidskraften som brukes. Veksten i realinntekter og nivået på arbeidernes materielle velvære avhenger av lønn. Bedriften er forpliktet til å bruke lønn som det viktigste middelet for å stimulere veksten i produktiviteten, akselerere vitenskapelig og teknologisk fremgang, forbedre produktkvaliteten, øke produksjonseffektiviteten og styrke disiplinen. For å gjøre dette bestemmer bedriften selv formene og systemene for avlønning av ansatte, og unngår utjevning; introduserer ulike tilleggsbetalinger (for å kombinere yrker, øke volumet av utført arbeid, etc.). Samtidig kan tilleggsutbetalinger utbetales uten restriksjoner, men på bekostning og innenfor sparekassen til de permitterte arbeidstakernes lønnsfond. Midler til lønn må brukes på en slik måte at veksttakten i arbeidsproduktiviteten overgår veksttakten i lønningene. Bare under slike forhold skapes muligheter for å øke graden av utvidet reproduksjon.

Viktig i analysen av bruken av lønnsfondet er studiet av data om gjennomsnittlig inntekt for arbeidere, endringen av den, samt faktorene som bestemmer nivået.

Gjennomsnittlig årlig antall ansatte i 2006 økte sammenlignet med 2005 med 400 personer. Dessuten økte antallet RSiS (ledere, spesialister og ansatte) fra 2004 til 2006 med 128 personer, og antallet arbeidere økte også med 672 personer. I 2006 økte indikatorene for salgbar produksjon med 1 350 923 tusen rubler. sammenlignet med 2005. Den gjennomsnittlige månedslønnen til RS&S økte med 87 tusen rubler. siden 2005.

Arbeid og lønn

Indikatorer	2004		2005 år		2006		Avvik, tusen rubler
							2005 til 2004		2006 til 2005
1. Råvareprodukter, tusen rubler.	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2. Gjennomsnittlig årlig antall ansatte, personer: totalt Inkl. RSiS
3. Gjennomsnittlig månedslønn, totalt, tusen rubler: totalt Inkl. RSiS
4. Lønn, tusen rubler Total Inkl. RSiS

Basert på tabellen kan vi konkludere med at økningen i gjennomsnittlig årslønn til ansatte i hovedsak skyldes økning i arbeidstimer, økning i gjennomsnittlig arbeidsdag og økning i volumet av salgbare produkter.

I forhold Markedsøkonomi en av de avgjørende faktorene for effektiviteten og konkurranseevnen til en organisasjon er å sikre Høy kvalitet personellpotensial.

Målet med personal- og sosialpolitikken til OJSC NefAZ er å sikre optimal balanse mellom prosessene for å oppdatere og opprettholde den numeriske og kvalitative sammensetningen av personell i utviklingen i samsvar med organisasjonens behov, kravene i gjeldende lovgivning, og tilstanden på arbeidsmarkedet.

Personal- og sosialpolitikk er en av de høyeste prioriteringene i aktivitetene til OJSC NefAZ.

Personalpolitikken er først og fremst rettet mot å danne et arbeidsdyktig team som er i stand til effektivt og raskt å løse oppgavene selskapet står overfor. For å oppnå dette målet utfører OJSC NefAZ systematisk arbeid rettet mot å forbedre det profesjonelle nivået til ansatte, forbedre valg og plassering av personell, utvikle muligheter for rask faglig vekst av initiativ og kreativt tenkende ansatte.

Arbeidet med personellet til JSC NefAZ er basert på integrert system personalledelse: opprettelse av forhold for samvittighetsfullt produktivt arbeid av ansatte, forbedring av materielle og moralske insentiver, opplæring av kvalifisert personell, muligheten for deres profesjonelle vekst.

Antallet personell som for tiden er tilgjengelig i OAO NefAZ tilfredsstiller behovet for produksjon i arbeidsressurser for produksjon av volumet av produkter som er planlagt for 2007.

Gjennomsnittsalderen for arbeidere ved anlegget er 35 år (i 2005 - 36 år). Ved OAO NefAZ ble det gjennomført systematisk opplæring og ansettelse av unge arbeidere og spesialister, personalstrukturen er vist i figur 2.

Selskapets hovedoppgaver når det gjelder arbeid med personell er:

1. gjennomføre en aktiv personalpolitikk basert på etableringen av et effektivt system for personalledelse og sosiale prosesser;

2. gi betingelser for initiativ og kreativ aktivitet til ansatte, under hensyntagen til deres individuelle funksjoner og faglige ferdigheter;

3. utvikling av et system for materiell, sosial og moralsk motivasjon av personell, som tett knytter selskapets økonomiske aktivitet med bidraget fra hver ansatt;

4. opprettelse av et permanent system for opplæring, avansert opplæring og omskolering av personell;

5. utføre medisinsk, psykologisk, profesjonell og adaptiv diagnostikk av selskapets personell for å sikre påliteligheten og sikkerheten til de ansattes liv.

Ris. 2 - Personalets struktur etter alder

Det viktigste kravet til JSC "NefAZ" for ansatte, både unge og kvalifiserte, er å kunne kontinuerlig oppdatere og utvide kunnskapen sin.

Dynamikk i personellopplæring de siste fire årene 2003-2006. ved OAO NefAZ er presentert i diagrammene. 2003-planen ble tatt som utgangspunkt for 100% I forbindelse med utvikling av nye produkter - by- og forstadsbusser, samt med mottak av et kvalitetssystemsertifikat, siden 2004, har behovet for opplæring av personell økt.

Personalopplæring

	Navn	2003		2004		2005		2006
		plan	faktum	plan	faktum	plan	faktum	plan	faktum
1	Opplæring og omskolering av arbeidstakere	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Faglig utvikling av arbeidere, inkludert:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- produksjons- og økonomikurs	65	84	65	106	65	79	80	141
- opplæring av arbeidere i det andre yrket	70	94	70	96	70	81	100	255
- målrettede kurs	300	319	300	370	320	371	480	660
- skole for avanserte arbeidsmetoder	20	34	20	26	20	21	20	22
- kurs for formenn	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Videreutdanning av ledere og spesialister	150	179	150	167	180	188	450	552
I prosent av 2003

En av selskapets ledende prioriteringer er dets utvikling som en selvlærende moderne forretningsorganisasjon, derfor betingelser for faglig utvikling og karriereutvikling ansatte.

De prioriterte områdene er: overgangen til innovativ læring; utvikling av opplæringssystemet og forbedring av opplæringsmetoder for selskapets ansatte; dannelse av en veiledningsskole.

Når du danner "Policy of OJSC "NefAZ" innen kvalitet, tas også faktoren i betraktning at effektiviteten til bedriften består av effektiviteten ved å bruke alle ressurser, inkludert hver ansatt. Den optimale løsningen på spørsmålene om valg, plassering og evaluering av personell er et kriterium og garanti for konkurranseevnen og stabiliteten til NefAZ OJSC i markedet, en indikator på kvaliteten på ledelsesorganisasjonen, den viktigste suksessfaktoren i konkurransekampen i dag .

Den generelle prosedyren for vurdering av personell er sertifisering av ansatte, utført i samsvar med de utviklede forskriftene.

Hovedformålet med sertifisering er ikke resultatkontroll, men identifisering av reserver og motivasjon for å øke nivået på ansattes avkastning.

Personellsertifisering betraktes som en kombinasjon av flere vurderinger:

· estimater produksjonsaktiviteter, resultater av arbeidskraft;

· vurdering av arbeidsdisiplin;

· regelmessig evaluering.

Sertifiseringsprosessen kan deles inn i fire hovedtrinn.

1. Forberedende stadium: utarbeidelse av en bestilling for sertifisering, godkjenning av sertifiseringskommisjonen, forberedelse og reproduksjon av dokumentasjon, informere arbeidsstyrken om tidspunktet og funksjonene til sertifiseringen.

2. Dannelse av sammensetningen av attestasjonskommisjonen og dens godkjenning: daglig leder (leder); leder for personalavdelingen (nestleder); leder for avdelingen der sertifiseringen finner sted (medlem); juridisk rådgiver (medlem); og det er nødvendig å invitere en sosialpsykolog.

3. Hovedstadiet: organisere arbeidet til attestasjonskommisjonen for virksomhetens avdelinger, vurdere de individuelle bidragene til ansatte, fylle ut spørreskjemaene "Attestasjon", databehandling av resultatene.

4. Den siste fasen: oppsummere resultatene av sertifiseringen, ta personlige beslutninger om forfremmelse av ansatte, sende dem til studier, flytte eller si opp ansatte som ikke har bestått sertifiseringen.

Resultatene av regelmessig vurdering og sertifisering av en ansatt brukes til ulike formål, først og fremst:

· å styrke den stimulerende rollen til lønnsbunken;

· positiv innvirkning på ansattes motivasjon;

· yrkesopplæring planlegging;

· faglig utvikling og karriereplanlegging;

· dannelse av en reserve av ledende personell;

· i valg av personell;

· når du bestemmer deg for en belønning.

Bedriftens konstante behov for å øke arbeidsproduktiviteten, for dette, først av alt, høy kvalitet arbeidsstyrke. Derfor den viktigste faktoren Effektivt arbeid i bedriften er kontinuerlig omskolering av personell. Det er et direkte forhold mellom kvalifikasjonene til en ansatt og effektiviteten av arbeidet hans: jo høyere kategorien hans er, desto høyere produktivitet. Fagarbeidere bruker betydelig mindre tid på å utføre samme jobb enn mindre dyktige arbeidere. Mer kvalifiserte arbeidere mestrer nytt utstyr, teknologi, metoder for arbeidsorganisering raskere og mer effektivt. Takket være deres høyere utdanning og profesjonelle opplæring, er slike arbeidere i stand til å teknologisk "se" mye mer enn deres umiddelbare plikter i produksjonsprosessen. Det er dette som i stor grad bestemmer en høyere grad av arbeidsglede.

Personalopplæring er prosessen med å tilegne seg teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter av ansatte i den nødvendige mengden kvalifikasjonskarakteristikk kvalifikasjoner på startnivå.

Med omskolering menes opplæring av kvalifiserte ansatte for å endre sin faglige profil for å oppnå samsvar med personellkvalifikasjoner med kravene.

Personalutvikling er en prosess for å forbedre teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter for å forbedre seg faglig fortreffelighet arbeidere, utvikling av avanserte teknikker og teknologi, arbeidsorientering, produksjon og ledelse.

JSC "NefAZ" praktiserer et kontinuerlig system for profesjonell opplæring av ansatte, og antall opplæringsnivåer avhenger av kompleksiteten til yrket og spesialiteten. Slik kontinuerlig opplæring er nødvendig fordi det i verdensøkonomien er mer enn 400 000 typer aktiviteter samlet i 48 000 yrker, og denne omstendigheten krever kontinuerlig forbedring av opplæringssystemet.

Omskolering av personell var i mange tilfeller av formell karakter, siden arbeidere ofte ble sendt for å forbedre sin kompetanse fordi det etter planen var nødvendig å gå på kurs en gang hvert 5. år.

Opplæring av personell i bedriften skyldes følgende årsaker:

1) utilstrekkelig utvikling av nettverket av stasjonære utdanningsinstitusjoner;

2) relativt korte opplæringsperioder, som gjør at bedriften kan gjøre opp for mangelen på arbeidere uten konkrete kostnader;

3) muligheten for å bruke til opplæring av arbeidere moderne utstyr tilgjengelig ved virksomheten og ikke tilgjengelig i en stasjonær utdanningsinstitusjon.

Det er tre former for opplæring av arbeidstakere ved bedriften: individuell, gruppe og kurs.

Med et individuelt skjema blir hver student tildelt en høyt kvalifisert arbeider eller mester, som gjennomfører opplæringen sin.

Gruppeskjemaet gjelder for store bedrifter. Denne gruppen får teoretisk kunnskap enten ved selvstendig studium eller ved hjelp av ingeniører fra industriopplæringsavdelingen. For dette formålet opprettes det spesielle klasserom.

Kursformen brukes også i store bedrifter og opplæringen foregår i 2 trinn:

· i opplæringsgrupper på en opplærings- og produksjonsbase spesielt opprettet for dette;

· på arbeidsplasser i eksisterende verksteder.

Faglig utvikling av arbeidere kan utføres:

· på produksjon og tekniske kurs;

· i skoler for studier av avanserte arbeidsmetoder;

· i målrettede kurs.

Faglig utvikling av ledere og spesialister utføres:

· i institutter for avansert opplæring;

· ved fakultetene for videregående opplæring ved universitetene.

Opplæringstiden til ledere og spesialister telles av dem i den totale tjenestetiden, i løpet av denne tiden får de utbetalt gjennomsnittlig inntekt og annen godtgjørelse. Enhver form for trening, omskolering og avansert trening må være basert på noen motivasjonsfaktorer og kun i dette tilfellet vil det være effektivt.

Bedriftens konstante behov for å øke arbeidsproduktiviteten, øke teoretisk kunnskap gjør det nødvendig å systematisk trene personell og forbedre deres ferdigheter. Det er en direkte sammenheng mellom kvalifikasjonen til en ansatt og effektiviteten av hans arbeid.

Utdanning:

Ansatte er opplært til å tilegne seg et første kvalifikasjonsnivå. Mesteparten av tiden er dette privattimer. Hver ny ansatt Anlegget har en mentor som lærer ham teoretisk og praktisk. I tillegg gjennomfører formannen en gang hver 2. måned klasser med et team for å forbedre arbeidstakernes ferdigheter.

I august 2006 åpnet bilfabrikken en ny lakkeringslinje. For effektiv bruk av dette utstyret og vedlikeholdet ble seks ansatte i bedriften sendt til tre måneders kurs. Etter kursene ble seks av dem oppgradert.

Rettidig og høykvalitets opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell er den viktigste faktoren for effektiv drift av bilanlegget.

Det gis opplæring av ledere ved anlegget veldig viktig. Målet er å utvikle ferdighetene og evnene som ansatte trenger for å effektivt oppfylle sine jobbansvar og mål. Vellykket lederutvikling krever nøye analyse og planlegging.

På bilfabrikken ble planlegging av lederopplæring utført ved å evaluere ytelsen til hver av lederne. I samsvar med dette er det planlagt forelesningskurs i byskala for mesterne.

Her forbedrer mesterne sitt kvalifikasjonsnivå, evnen til å jobbe med mennesker, bli kjent med ny teknologi inn på fabrikken. For mer effektivt arbeid i bedriften for å forbedre ferdighetene som kreves for å nå anleggets oppgaver og mål, ble det holdt et seminar på republikansk nivå for ingeniørstaben i bedriften. I juni 2007 er det planlagt avanserte kurs for anleggsingeniører.

I løpet av de siste 2 årene har selskapet gjennomført personelloverføringer flere ganger. I utgangspunktet flyttet ledere på lavere nivå fra butikk til butikk i en periode på tre måneder til ett år. Dette var på grunn av formålet med å gjøre ledere kjent med mange sider ved aktiviteten. Slik kunnskap er nødvendig for mer vellykket arbeid og for forberedelse av overgang til høyere stillinger.

Det gjennomføres også et planmessig og systematisk arbeid for å forbedre det faglige nivået med toppledere. Alle ingeniører og teknikere tar jevnlig kurs i Ufa og Naberezhnye-Chelny. Basert på dette kan vi konkludere med at ledelsen i bedriften systematisk, systematisk og kontinuerlig forbedrer sine kunnskaper, ferdigheter og evner.

Men selskapet står også overfor noen utfordringer. Hovedsakelig økonomiske vanskeligheter: ikke alltid anlegget kan betale for kurs, forretningsreiser eller kurs på seminarer. Mesteparten av tiden avhenger det ikke så mye av denne bedriften hvor mye av eksterne faktorer som påvirker fortjeneste og kostnader.

Hovedvekten i personalinsentivsystemet ligger på materielle insentiver. I samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode, etablerer anlegget uavhengig type, lønnssystemer, tollsatser og offisielle lønninger, samt former for materielle insentiver. Hovedreglene for godtgjørelse og bonuser er fastsatt av forskriften om godtgjørelse til ansatte i OAO NefAZ godkjent av ordre fra generaldirektøren. Alle nyansatte ansatte uten feil gjøre seg kjent med denne forordningen.

Anlegget fører en politikk for å garantere stabiliteten til godtgjørelsessystemet: det sikrer minstelønn garantert ved lov, ansatte blir varslet om innføring av nye og endringer i de etablerte godtgjørelsesvilkårene senest 2 måneder i forveien.

Bedriften bruker lønn som det viktigste virkemidlet for å stimulere til pliktoppfyllende arbeid. Den individuelle inntekten til anleggsansatte bestemmes av deres personlige arbeidsinnsats, kvaliteten på arbeidskraften, produksjonsresultatene Økonomisk aktivitet fabrikk og maksimal størrelse er ikke begrenset.

Arbeidet til ansatte betales i henhold til satser som er godkjent av bedriften, akkordtakster, og de som er ansatt i henhold til en arbeidsavtale eller en sivilrettslig kontrakt - på vilkårene fastsatt i disse avtalene.

Arbeidet til ansatte i OJSC NefAZ betales og stimuleres i henhold til lønnssystemet godkjent av generaldirektøren i avtale med fagforeningskomiteen. Lønnen til hver ansatt bestemmes basert på kvalifikasjonene til arbeideren og arbeidstakeren, kompleksiteten til arbeidet som utføres, arbeidstimer, arbeidsforhold, de endelige, som regel, kollektive resultatene av arbeidet og den ansattes personlige bidrag. Lønnen til en arbeidstaker som har oppfylt sine arbeidsforpliktelser kan ikke være lavere enn eksistensminimum. Individuell lønn er ikke begrenset til maksimumsbeløp.

Ansatte betales på grunnlag av tariffsatser og lønn.

Offisiell lønn til ledere, spesialister og ansatte fastsettes av daglig leder i samsvar med den ansattes stilling, kvalifikasjoner og utarbeides av lønnsgruppen i form av en bemanningstabell.

Tariffdelen av lønnen beregnes i henhold til kategorien tilordnet arbeidstakeren (lønn) og timeverk. Tildelingen av arbeidet som utføres til visse tariffkategorier og tildelingen av kvalifikasjonskategorier til arbeidere utføres i henhold til de godkjente tariffene for arbeid avtalt med fagforeningskomiteen til JSC.

For arbeid på arbeidsplasser med spesielle arbeidsforhold (hardt arbeid, arbeid med skadelige arbeidsforhold, artikkel 82 i den russiske føderasjonens arbeidskode), er betaling fastsatt i samsvar med etter hvert Arbeidsplassattestkort og kansellert når arbeidsforholdene blir bedre. Tillegget foretas med den prosentsatsen som er fastsatt i Arbeidsplassattestkortet fra den fastsatte timelønnen til arbeidstakeren for den faktisk utførte tiden.

Godtgjørelse av arbeidskraft ved avvik fra normale arbeidsforhold i helgene, helligdager, arbeid på overtid, natt, kveld regnes med på grunn av tilsvarende økning i tilleggsbetalte timers arbeidstid.

I tillegg regnet:

1. for arbeid på helligdager og helger - 2 timer, for hver time arbeidet på helligdager eller helger;

2. for overtid:

- for de to første timene jobbet overtid - 1,5 timer for hver time;

- for påfølgende timer arbeidet overtid - 2 timer for hver time;

Organiseringen av de ovennevnte arbeidene utføres kun med samtykke fra den ansatte.

For arbeid om kvelden og natten betales en fast betaling på:

· for arbeid om kvelden brukes en koeffisient på 1,2 på timelønnen til arbeidstakeren for de timer som er arbeidet om kvelden;

· For arbeid om natten brukes en koeffisient på 1,4 på timelønnen til en arbeidstaker for timer utført om natten.

Lønnsfondet for hovedarbeiderne bestemmes på grunnlag av den etablerte arbeidsintensiteten til produksjonsprodukter og den gjennomsnittlige arbeidskategorien.

I tillegg til hovedlønnsfondet påløper beløpet for utbetalinger i henhold til arbeidsloven (for arbeid om natten, om kvelden, for arbeid med spesielle arbeidsforhold), tilleggsbetalinger for å kombinere arbeid og månedlige bonuser.

Avlønningsformen til hovedarbeiderne er akkord (individuelt, kollektivt). Lønnen til hovedarbeiderne i akkordgodtgjørelsesformen påløper på grunnlag av akkordordre (kollektive og individuelle), sertifisert av arbeidslederen på stedet og kontrolløren for kvalitetskontrollavdelingen.

For å styrke den materielle interessen til arbeidere i å oppfylle de etablerte oppgavene, øke produksjonseffektiviteten, sørger lønnssystemet for å stimulere avansert opplæring, øke volumet og kvaliteten på produkter (verk); stimulering av spesielle økonomiske aktivitetsområder er det innført ytterligere materielle insentiver for ansatte.

Lønn til arbeidere, både grunn- og hjelpetiltak, består av hoveddelen (permanent) av lønn og en tilleggsdel av lønn.

Den konstante delen av godtgjørelsen bestemmes av lønnen som er inkludert i bemanningstabellen til hver enhet - til timepriser som karakteriserer kompleksiteten i arbeidet (ulike ferdighetsnivåer hos den ansatte).

Tilleggslønn (variabel del) utbetales med 100 % av akkordinntekten til hovedproduksjonsarbeideren per måned, forutsatt:

· oppfyllelse av produksjonsvolumet i butikken i t.rub. - tjue %;

· oppfyllelse av gjennomsnittsindikatoren for levering av produkter fra den første presentasjonen i en måned med 100% - 65%;

· oppfyllelse av indikatoren for renslighet og produksjonskultur for stedet, teamet på arbeidsplassen - 15%;

· implementering av gjennomsnittlig leveringshastighet for produkter fra den første presentasjonen for måneden med 90% - 20%. Den spesifikke størrelsen bestemmes i henhold til beregningsskalaen;

· oppfyllelse av gjennomsnittlig indikator for levering av produkter fra den første presentasjonen i en måned med 85 % eller mindre belastes ikke;

· beregningen av tilleggslønn i henhold til gjennomsnittsindikatoren for levering av produkter fra den første presentasjonen gjøres forskjellig;

Informasjon om oppfyllelse av indikatorer når det gjelder produksjonsvolum (i t. Rub.) for verkstedet presenteres til sjefen for PEO avtalt med lederen av PUD og godkjent av produksjonsdirektøren;

· informasjon om renslighet og produksjonskultur for nettstedet, teamet er utstyrt med BTC for verkstedet, koordinering med lederen av verkstedet og godkjent for kvalitet - assisterende daglig leder;

· informasjon om levering av produkter fra første presentasjon i gjennomsnitt per måned gis av leder av BTK-butikken, koordinering med leder av butikken og godkjent for kvalitet - visedirektør.

Tilleggslønn for hovedproduksjonsarbeiderne gjøres innenfor det etablerte normative lønnsfondet for verkstedet.

For arbeidere med akkordlønn beregnes lønn for hele faktureringsperioden på grunnlag av data fra primærdokumenter for registrering av produksjon, tilleggslønnssedler og andre dokumenter.

Blant metodene for sosiopsykologisk stimulering som brukes i bedriften, bør man også nevne optimalisering av organiseringen av arbeidsplassen, opprettelse av hvilerom, organisering av generelle produksjonsferier, etc.

Dermed utføres personalledelsen til bedriften ved å bruke en kombinasjon av administrative, økonomiske og sosiopsykologiske ledelsesmetoder. Grunnlaget for personalinsentivsystemet legges ved hjelp av organisatoriske og tekniske metoder som optimerer konstruksjonen av et styringssystem for arbeidseffektivitet. De sosiopsykologiske metodene som brukes av NefAZ OJSC gir effektivt åndelig stimulering, skaper et gunstig psykologisk klima i teamet og en følelse av tilhørighet til organisasjonen. Den stabile lønnen som er etablert ved bedriften hindrer en økning i personalomsetningen og reduserer kostnadene ved å finne nye arbeidsressurser. Når det gjelder bruk økonomiske metoder insentiver, foretaket har reserver for å forbedre ledelsesprosessen ved å forbedre systemet med materielle insentiver for personell gjennom bruk av nye former for godtgjørelse, spesielt slike styringsmetoder som deltakelse av ansatte i organisasjonens fortjeneste, deltakelse av ansatte i ledelsen.

Formler for beregning av lønn, hoved- og hjelpearbeidere

Type lønn	Tidslønn		akkordlønn
	Ansatte	arbeidere
Grunnlønn	ZP \u003d (O / T til * Til) * K.	ZP \u003d (C * Til) * K.	ZP \u003d (Pk * En) * K; Pk \u003d Chtr * N.
Tilleggslønn	ZP \u003d [(O / Tk * To) * P] * K; 2. Jobb på en fridag: ZP \u003d [(O / Tk * TV) * 2] * K; ZP \u003d [(O / Tk * Ts) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Arbeid på kvelden: ZP \u003d [(O / Tk * Twech) * 1.2)] * K; 5. Jobb om natten: ZP \u003d [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.	1. Lønn inkludert bonus: ZP \u003d [(C * To) + Pr] * K; 2. Jobb på en fridag: ZP \u003d [(C * TV) * 2] * K; 3. Overtidsarbeid: ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Arbeid på kvelden: ZP \u003d [(C * Twech) * 1,2] * K; 5. Jobb om natten: ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K. 6. Arbeid under skadelige forhold: ZP \u003d [(C * To) * Vr] * K.	1. Lønn inkludert bonus: ZP \u003d [(Rk * En) + Pr] * K; 2. Jobb på en fridag: ZP \u003d [(Rk * Epv) * 2] * K; 3. Overtidsarbeid: ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Arbeid på kvelden: ZP \u003d [(C * Twech) * 1,2] * K; 5. Jobb om natten: ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K; 6. Arbeid under skadelige forhold: ZP \u003d [(C * To) * Vr] * K.
Hvor ZP - lønn per måned, (gni.); O - lønnen til den ansatte, (gni.); P - ingeniørens bonus som en prosentandel av lønnen, varierer avhengig av volumet av produktsalg per måned, (%); Tk - antall arbeidsdager (timer) i henhold til planen i denne måneden, (dager, timer); Det - antall dager (timer) jobbet i denne måneden, (dager, timer); TV - antall timer jobbet i helgene denne måneden, (timer); Тс - antall timer arbeidet overtid denne måneden, (timer); Tvech - antall timer jobbet om kvelden denne måneden, (timer); Tn - antall natttimer jobbet i denne måneden, (timer); K - regional koeffisient (1,15); C - timelønnssats for en arbeider i henhold til den tildelte kategorien, (rubler); Pr - bonusen til arbeidere fordelt av balansekommisjonen, (rub.); Вр - prosentandel av tilleggsbetalinger for skadelighet, (%); Pk - pris per enhet av produserte produkter, (gni.); Ep - antall produkter produsert av arbeiderne per måned, (stk.); Chtr - timepris for arbeid, avhengig av arbeidskategori, (gni); H - normen for tid for produksjon av en produksjonsenhet, (timer); Epv - antall produserte produkter av arbeidere på en fridag, (rub.).

Beregning av lønn til ansatte, hoved- og hjelpearbeidere

Typer lønn	Betalingstyper	ansatt	Hjelpearbeider	Hovedarbeider
Grunnlønn	Stykkarbeid	-	-	Pk \u003d 7,46 * 0,84 \u003d 6,27 rubler. ZP \u003d (6,27 * 150) * 1,15 \u003d 1081,6 rubler.
	tidsbasert	ZP \u003d (2000 / 21 * 20) * 1,15 \u003d 2190,5 rubler.	ZP \u003d (6,38 * 168) * 1,15 \u003d 1232,6 rubler.	-
	Lønn inkludert bonus.	ZP \u003d [(2000 / 21 * 20) * 1,5] * 1,15 \u003d 3285,7 rubler.	ZP \u003d [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 \u003d 1577,6 rubler	ZP \u003d [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 \u003d 1541,6 rubler.
Tilleggslønn	1. Jobb på en fridag:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 \u003d 219,0 rubler.	ZP \u003d [(6,38 * 18) * 2] * 1,15 \u003d 264,1 rubler.	ZP \u003d [(6,27 * 20) * 2] * 1,15 \u003d 288,4 rubler.
	2. Overtidsarbeid:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 41,0 rubler.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 22,0 rubler.	ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 23,9 rubler.
	3. Arbeid på kvelden:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 98,6 rubler.	ZP \u003d [(6,38 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 52,8 rubler.	ZP \u003d (6,97 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 57,7 rubler.
4. Jobb om natten:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 38,3 rubler.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 20,5 rubler.	ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 22,4 rubler.
5. Arbeid under skadelige forhold	-	RFP \u003d [(6,38 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 161,9 rubler.	RFP \u003d (6,97 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 202,0 rubler.
Total:	396,9	521,3	594,4
Samlet opptjent lønn		3682,6	2098,9	2136,0

I følge intern analyse utført av ansatte ved Human Resources Department of NefAZ OJSC, ble det avslørt at hovedårsakene til oppsigelsen av spesialister er:

1. lav lønn;

2. misnøye med teamet (noen ganger med lederen);

3. ikke en stabil stilling for arbeideren ved anlegget;

4. mangel på perspektiv.

For at den ansatte skal få fotfeste på arbeidsplassen, foreslår vi at ledere tar hensyn til noen av nyansene i denne problemstillingen.

Først det økonomiske aspektet.

En av de viktigste måtene å sikre seg en spesialist på arbeidsplassen er økonomiske insentiver:

1. Kontanter.

Først av alt er dette lønn - kompensasjon for arbeidsbidraget fra arbeidere til anleggets aktiviteter. Det er nødvendig å evaluere arbeidet til en spesialist korrekt og uttrykke det fra et økonomisk synspunkt, uten å skade verken organisasjonen eller den ansatte selv.

Men hvis noen ikke er fornøyd med sin økonomiske situasjon, betyr ikke dette at lederen skal heve lønnen. Dette problemet kan løses ved engangsutbetalinger i form av bonuser, kompensasjoner, som et insentiv for utført arbeid. Det materielle insentivfondet, dannet på bekostning av fortjenesten til foretaket, vil først og fremst gjøre det mulig å kvalitativt endre retningen til materielle insentiver. Dette gjelder både RSiS og arbeidere. For å lage en FMP, er det nødvendig å løse følgende spørsmål:

1. Utdannings-FMP;

2. Fordeling av FMP etter bruksanvisning;

4. Bestemme størrelsen og omfanget av bonuser.

Størrelsen på FMP opprettet ved foretaket avhenger hovedsakelig av resultatene til foretaket. Denne avhengigheten er grunnlaget for å skape en effektiv materiell interesse for teamet i å øke effektiviteten i produksjonen. I praksis for foretak er FMP dannet på grunnlag av fondsdannende standarder. Samtidig skilles to metoder for dannelse av FMP:

1. For hastigheten på produksjonsveksten;

2. Fra massen av fortjeneste.

I det første tilfellet tas to fondsdannende standarder i betraktning - den ene er veksten av fortjeneste (salg av produkter), den andre er for lønnsomhetsnivået:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R),

der Mo er et vesentlig insentivfond, dannet med forbehold om oppfyllelse av resultat- og lønnsomhetsplanen;

Ф - lønnsfond for alt personell;

KP - standarden for dannelsen av FMP for hver prosentandel av overskuddsveksten;

Кр er standarden for dannelsen av FMP for hver prosentvis økning i lønnsomhetsnivået;

R - lønnsomhet.

I det andre tilfellet etableres en fondsdannende standard - for fortjenestenivået:

Ma \u003d Pr * Km,

hvor P er fortjenesten til foretaket;

Km - standarden for dannelsen av FMP fra massen av profitt.

Det bør understrekes at den urimelige størrelsen på FMF kan føre til en suboptimal kombinasjon økonomiske interesser foretak (for eksempel til en nedgang i investeringsaktivitet). Det foreslås å sette standardene for fondsdannende indikatorer på en slik måte at maksimal størrelse på FMP er på nivå med 10 % av lønnsfondet. Nå er dette forholdet 5,4 %.

Utviklingen av bestemmelser om bonuser for ansatte fra FMP innledes av fordeling av FMP etter områder og kategorier av ansatte. Dette gjør det mulig å skape interesse for ansatte i alle kategorier for å oppnå den høyeste ytelsen i alle indikatorer. Det foreslås å bruke FMP på følgende områder:

1. Engangsincentiv for ansatte som utmerket seg ved utførelse av spesielt viktige produksjonsoppgaver;

2. Godtgjørelse basert på arbeidsresultater for året;

Etter at FMP er definert og delt inn i retninger, bør det deles i to deler innenfor hver retning: i bonusfondet for arbeidere og bonusfondet for ingeniører og ansatte.

Det er også mulig å forbedre situasjonen til en spesialist ved å gi ham kuponger, gratis behandling, gratis mat, gjennom betaling av transportkostnader og henvisninger til opplæring på bekostning av anlegget.

Disse insentivmetodene som er løsningsorienterte økonomiske problemer spesialist, er rettet mot den mest komplette realiseringen av det eksisterende arbeidspotensialet til den ansatte, noe som påvirker hans personlige interesser.

For det andre det psykologiske aspektet.

Slik en person har det internt på arbeidsplassen. En kompetent leder må formidle til alle sitt behov og betydning i anleggets anliggender. JSC "NefAZ" fungerer ikke bare takket være hovedverkstedene, men også av styrkene til andre hjelpe- og serviceenheter. Hver spesialist, som utfører sine oppgaver, bidrar til utviklingen av anlegget, og hver ansatt bør vite dette.

For en komfortabel psykologisk tilstand er det nødvendig å bruke ikke-materielle insentiver, noe som innebærer lederens handlinger for å oppmuntre eller straffe den ansatte, samt bruk av insentivmetoder som ikke er relatert til direkte utgifter til midler.

Lederhandlinger kan være:

· personlig eksempel;

· individuell og offentlig ros;

· støtte i vanskelige situasjoner og godkjenning for midlertidige tilbakeslag;

Konfidensiell diskusjon med den ansatte om brudd og avvik fra de ønskede resultatene, som ender med fastsettelse av avtaler;

· offentlig tildeling av de som utmerket seg med æresbevis, verdifulle gaver;

Forbedre organisasjonen og arbeidsforholdene (for eksempel: gjennom å forbedre det materielle utstyret på arbeidsplassen, velge en akseptabel arbeidsmåte for en spesialist);

· innmelding i reserven av ledende personell;

· karriereopprykk.

For det tredje det sosiale aspektet.

En viktig faktor som påvirker stabiliteten til en ansatt er hans sosiale posisjon i teamet. Med sosial mangel på etterspørsel, vil en spesialist naturlig lete etter et mer behagelig miljø, en mer lojal leder.

For å møte de sosiale behovene til arbeidere i prosessen med kollektivt arbeid, er det nødvendig å:

1. gi dem en jobb som vil tillate dem å kommunisere i løpet av arbeidet;

2. holde periodiske møter med underordnede;

3. å informere om innovasjonene og forholdene til JSC "NefA3";

4. prøv å ikke ødelegge de fremvoksende uformelle gruppene, hvis de ikke forårsaker reell skade på planten eller individet;

5. Kjenn hver av dine underordnede personlig.

For å møte den ansattes behov for anerkjennelse (selvrespekt og respekt fra andre), kan du:

1. tilby mer meningsfylt arbeid;

2. sette stor pris på og oppmuntre resultatene av hans arbeid;

3. forplikte med ytterligere rettigheter og fullmakter;

4. gi opplæring og omskolering som øker nivået på hans kompetanse.

Lederen bør være spesielt oppmerksom på negative relasjoner i teamet. I dette tilfellet er det nødvendig enten å utrydde fiendtlige forhold ved å jevne ut konfliktsituasjoner og forhindre dem, eller å overføre spesialisten til en annen jobb, og dermed endre arbeidsstyrken.

Her er hovedaspektene som en leder bør ta hensyn til for å sikre seg en spesialist på arbeidsplassen. Imidlertid er det mulig å oppnå et positivt resultat bare ved å vurdere alle nyansene i et kompleks, sammenligne interessene til den ansatte med interessene til NefAZ OJSC.

I praksis vil en slik betaling godtas som:

· Innen første september vil 3000 rubler bli utstedt for hvert barn i familien.

Mange ansatte som jobbet ganske lenge og sluttet på grunn av misnøye med lønnen, etter å ha lært om de kommende utbetalingene, foretrakk å gå tilbake til anlegget, noe som hadde en veldig god effekt på kvaliteten på produktene, det vil si mengden av defekter redusert.

Hvis vi antar at videre, etter å ha møtt visse behov hos ansatte, vil personer med erfaring og ferdigheter komme tilbake i den grad det er mulig, så vil det ikke være noen grunn for oppsigelse, vil bedriftsspesialisten få fotfeste på arbeidsplassen.

Karriereinsentiver i dag tiltrekker seg i økende grad oppmerksomheten til ledere i seriøse firmaer. Den lar deg bruke det interne potensialet til ansatte, og kombinerer en hel rekke tiltak for å stimulere effektivt arbeid og utvikle det faglige potensialet til ansatte. Før vi går videre til utformingen av karrierestyringssystemet til NefAZ OJSC, vil vi vurdere grunnlaget for å administrere karriereutviklingen til personell utviklet innen personalledelse.

Karriere (fra fransk med ariera) - "vellykket fremskritt i et bestemt område (offentlig, offisiell, vitenskapelig, profesjonell) aktivitet." Karriere er resultatet av en bevisst stilling og oppførsel til en person i arbeidsfeltet, assosiert med offisiell eller profesjonell vekst. En karriere - banen til hans bevegelse - en person bygger seg selv, i samsvar med egenskapene til intra- og ekstraorganisatorisk virkelighet og, viktigst av alt, med sine egne mål, ønsker og holdninger. Det er flere grunnleggende baner for en person innenfor et yrke eller organisasjon som vil føre til ulike typer karriere:

· Profesjonell karriere - vekst av kunnskap, ferdigheter og evner. En profesjonell karriere kan gå langs linjen med spesialisering (utdyping i en bevegelseslinje valgt i begynnelsen av den profesjonelle banen) eller transprofesjonalisering (mestring av andre områder av menneskelig erfaring, snarere forbundet med utvidelse av verktøy og aktivitetsområder).

· Intraorganisatorisk karriere - knyttet til banen til en person i organisasjonen. Hun kan gå langs linjen:

vertikal karriere - jobbvekst;

horisontal karriere - forfremmelse i organisasjonen, for eksempel arbeid i forskjellige avdelinger på samme nivå av hierarki;

centripetal karriere - fremgang til kjernen av organisasjonen, kontrollsenteret, stadig dypere involvering i beslutningsprosesser.

Ved møte med en ny medarbeider må HR-sjefen ta hensyn til stadiet i karrieren han nå er igjennom. Dette kan bidra til å klargjøre målene for profesjonell aktivitet, graden av dynamikk og, viktigst av alt, spesifikasjonene for individuell motivasjon.

Karrierestadiet (som et punkt på tidsaksen) er ikke alltid assosiert med stadium av faglig utvikling. En person som er på stadium av avansement i et annet yrke er kanskje ikke en høy fagperson ennå. Derfor er det viktig å skille karrierestadiet – tidsperioden for personlighetsutvikling og de faglige utviklingsfasene – perioder med mestringsaktiviteter.

Det er åpenbart at for å opprettholde de interne insentivene til en ansatt, er det nødvendig å organisere visse typer bevegelser og karrierebevegelser. En viktig betingelse for målrettet utvikling av det interne potensialet til en ansatt og effektiv bruk av hans potensial er karriereplanlegging.

Et integrert karrierestyringssystem bør inkludere sammenhengende mål, funksjoner, teknologier, prinsipper, struktur og karrierelederpersonell. Målene for karriereprosessstyringssystemet bør følge av de generelle målene for personalstyringssystemet, men samtidig ha spesifikasjonene til dette aktivitetsområdet til organisasjonen innen menneskelig ressursstyring. Målene for karriereprosessstyringssystemet til JSC NefAZ kan omfatte:

Dannelse, utvikling og rasjonell bruk det profesjonelle potensialet til hver leder og organisasjonen som helhet;

· sikre kontinuiteten i faglig erfaring og kultur i organisasjonen;

· oppnå gjensidig forståelse mellom organisasjonen og lederen i spørsmålene om utvikling og promotering;

skape gunstige forhold for utvikling og promotering av personell innenfor organisasjonsrommet mv.

Hovedfunksjonene til karriereprosessstyringssystemet til JSC NefAZ, i samsvar med målene, vil være:

studie av problemer knyttet til å identifisere behovene for ledere, deres utvikling og forfremmelse; bevegelsesprognose på nøkkelen lederstillinger;

planlegging av faglig utvikling (studier, praksisplasser, etc.), prosedyrer for vurdering og posisjonering (promotering, rotasjon) av ledere, samt karriereprosessen for virksomheten som helhet, inkludert utvikling av et organisasjonsrom i samsvar med bedriftens mål og evner, behov og personellevner (samtidig bør utviklingen ikke bare begrenses til organisasjonsdesign, men aktivt inkludere formalisering av andre karrierevektorer - bygging av et kvalifikasjonsnett, en statusstige);

organisering av læringsprosesser (inkludert grunnleggende om selvledelse i karrieren), vurdering, tilpasning og faglig orientering, konkurranser for å fylle ledige lederstillinger;

· aktivering av lederes karriereambisjoner, skape gunstige forhold for selvledelse i karrieren: selvmarkedsføring (selvpresentasjon, selvpromotering), selvledelse;

regulering av løpet av karriereprosesser, forebygging og forebygging av krisefenomener, avvik fra normen, inkludert fremveksten av karriere;

· koordinering og koordinering av handlinger fra ulike deler av karrierestyringssystemet;

· overvåke ytelsen til funksjoner, evaluere effektiviteten av karriereprosessledelse basert på et spesifikt system av indikatorer.

Effektiviteten av implementeringen av funksjonene til karriereprosessstyringssystemet til NefAZ OJSC kan oppnås gjennom deres integrering, kombinasjon i forskjellige teknologier, blant annet sammen med slike universelle personellteknologier som målstyring, opplæring, tilpasningsledelse og karriereveiledning, spesifikk karriere: arbeid med en reserve for forfremmelse, individuell psykologisk rådgivning om karrierespørsmål, modellering av karriereveier.

En virksomhets tilbud om karriereutviklingsmuligheter til ansatte kan ta form av enkle opplæringsprogrammer og mer detaljerte rådgivningstjenester for å forbedre fremtidige karriereutviklingsplaner. Disse programmene, med en rasjonell tilnærming, krever ikke store utgifter, selv om de kan ha en betydelig motiverende effekt.

Programmet som opprettes for forfremmelsesmuligheter ved OJSC NefAZ bør inkludere følgende tjenester:

1) gi et bredt spekter av informasjon om ledige stillinger og kvalifikasjonene som trengs for å fylle dem;

2) angi systemet der kvalifiserte ansatte kan søke om disse plassene;

3) hjelpe ansatte med å sette karrieremål;

4) Oppmuntre til meningsfull dialog mellom ansatte og deres ledere om karrieremål.

Det overordnede målet med karriereutviklingsprogrammer er å matche behovene og målene til den ansatte med nåværende eller fremtidige avansementmuligheter som er tilgjengelige i bedriften.

En forutsetning for effektiv funksjon og stimulerende effekt av karrierestyringssystemet er dannelsen av et godt kommunikasjonssystem i virksomheten. OJSC "NefAZ" kan bruke offentlig systematisk informasjon om ledige stillinger i selskapet. Effektiv praksis av denne typen krever mer enn en enkel oppslagstavle. Ved organisering av informasjon om ledige stillinger må følgende vilkår være oppfylt:

ansatte informeres ikke bare om ledige stillinger, men også om faktiske bevegelser og forfremmelser;

· informasjon gis minst fem til seks uker før kunngjøring om rekruttering utenfra;

· valgreglene er åpne og bindende for alle;

· utvalgsstandarder og instruksjoner er formulert klart og presist;

· alle har mulighet til å prøve seg:

· ansatte som søkte men ikke fikk jobb skriving informert om årsakene til avslaget.

De foreslåtte aktivitetene kan legge grunnlaget for at karrierestyringssystemet i virksomheten fungerer. I fremtiden, på grunnlag av å studere behovene og interessene til ansatte, for å videreutvikle bedriftens karrieresystem og stimuleringsmetodene som brukes. Generelt må det sies at karriereveiledningssystemet kan gi betydelig bistand til ledelsen av virksomheten når det gjelder å forstå motivasjonssystemet til de ansatte og justere metodene og motivasjonssystemene som brukes.

En veldefinert innsats for å utvikle et karrierestyringssystem for bedrifter kan derfor hjelpe ansatte med å identifisere sine egne salgsfremmende behov, gi informasjon om passende karrieremuligheter i bedriften og matche den ansattes behov og mål med organisasjonens behov. Dannelsen av et slikt system kan redusere foreldelsen av menneskelige ressurser, som er så kostbare for bedriften.

Ledelsesstrukturen til OAO NefAZ er svært kompleks. Dette er først og fremst på grunn av det store utvalget av produserte produkter. Det viser tydelig at forholdet er ganske rasjonelt, hvis vi vurderer det i generelle termer, viser det seg at det er 5 arbeidere og ansatte per leder, men selvfølgelig er denne analysen relativ, siden en leder i praksis kan ha 5 underordnede , og en annen har 15.

Konklusjon

I løpet av arbeidet ble følgende konklusjoner gjort på det første kapittelet:

1) Bedriftens personell blir hovedobjektet for ledelsen, som først og fremst skyldes prosessene som foregår i samfunnet for å beskytte arbeidernes interesser, samt den økende rollen til den menneskelige faktoren i produksjonsprosessen.

2) Personalledelse er avgjørende for alle organisasjoner - store og små, kommersielle og ikke-kommersielle, industrielle og de som opererer i tjenestesektoren. Samtidig er personalledelse en ganske komplisert prosess som er umulig uten hensiktsmessig kunnskap om metoder, prinsipper, stiler for personalledelse og uten utvikling av et hensiktsmessig ledelseskonsept.

3) Personalstyringssystemet inkluderer: personalplanlegging; personalutvikling; personalledelse strategi; utdanning; lønn, økonomiske insentiver.

4) Gjennomføringen av målene og målene for å forvalte personellpotensialet til virksomheten gjennomføres gjennom personalpolitikken. Under personalpolitikk forstås som et sett med grunnleggende prinsipper som implementeres av bedriftens personelltjeneste. Personaltjeneste - et sett med spesialiserte strukturer, enheter, sammen med tjenestemenn som er ansatt av dem, designet for å administrere personell innenfor rammen av den valgte personalpolitikken. Utnevnelsen av personelltjenesten er ikke bare i implementerings- og utviklingsstrategier for personell, men også bruk av arbeidslover, implementering av sosiale programmer. Effektivt arbeid personelltjeneste er det første skrittet mot suksess i å forvalte personellpotensialet i bedriften, og vedtakelsen av konseptet for den statlige personalpolitikken til Republikken Hviterussland for 2001-2005. vil gi et passende kunnskapsnivå og betingelser for forbedring.

Som et resultat av analysen basert på dataene i det andre kapittelet, kan følgende konklusjoner trekkes: ved å studere det teoretiske grunnlaget og erfaringen med personalledelse i utlandet, kan vi oppnå reell suksess i vår økonomi basert på effektiv personalledelse og dens kontinuerlige forbedring.

Basert på det tredje kapittelet av arbeidet kan følgende forslag komme med:

1) OJSC NefAZ, som er en stor bedrift, har godt personell og har reelle sjanser for salgsvekst, kostnadsreduksjon og følgelig en økning i fortjeneste og lønnsomhet.

2) Den jevne økningen i produksjonseffektivitet og kvaliteten på arbeidet, den økte innflytelsen fra vitenskapelig og teknologisk fremgang på tempoet i industriell utvikling krever en kontinuerlig økning i utdanningsnivået og forretningsferdighetene til personell. I denne forbindelse blir det stadig viktigere yrkesutdanning arbeidere i OAO NefAZ.

3) Ved å vurdere effektiviteten av personalledelse ved OAO NefAZ, kan det bemerkes at det er på et høyt nivå, noe som i stor grad skyldes både det høye nivået av godtgjørelse og tilgjengeligheten av passende personell (HR-sjef) som håndterer spørsmål om vurdere ytelsespersonell og utvikle spesifikke tiltak for å forbedre produktiviteten og kvaliteten på arbeidet.

Litteratur

1. Bizyukov P.V. Personalledelsestjeneste: funksjoner, typologier, modeller // Sotsiol. undersøkelser - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Lederstil og ledelseseffektivitet // Probl. teori og praksis eks. - 2003. - N 4. - S.112-117.

4. Vandersmissen E. Personalledelse: ikke-materiell tilnærming // Forretningsmessig perfeksjon. - N 11.

5. Verkhorobin V.I. Moderne metoder for personalledelse / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Penger og kreditt. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Oppgaver kunstig intelligens og personalledelse av leteorganisasjoner / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005.

7. Gale T. Kreativt lederskap // Informasjonsdirektør. tjenester. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Organisasjon av personalledelse / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Suksesser moderne. naturvitenskap. - 2004.

9. Goncharov V.V. Veiledning for toppledere: i 3 bind. T.3. - M.: MNIIPU, 2001.

10. Guttgarts R.D. Informasjonsteknologi i personalledelse. - M., 2001.

11. Jin S. Nye trender innen personalledelse ved moderne kinesiske bedrifter // Vestn. Moskva universitet Serie 18. Sosiologi og statsvitenskap. - 2009. - N 1.

12. Dryakhlov N. Systemer for personellmotivasjon i Vest-Europa og USA / N. Dryakhlov, E. Kupriyanov // Probl. teori og praksis eks. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. Menneskelig ressursstyring: erfaringen fra industrialiserte land: lærebok. godtgjørelse / P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Eksamen, 2002.

14. Zinov V.G. Innovasjonsledelse: Bemanning. - M.: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. Strategisk ledelse av menneskelige ressurser i organisasjonen / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Probl. teori- og praksisledelse. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Organisasjonsbygging og personalledelse av en stor bedrift. - M.: Akad. Prosjekt, 2005.

17. Konareva L.A. Deltakende ledelse og motivasjon av ansatte // USA-Canada: økonomi, politikk, kultur. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Personalledelse: kunst eller vitenskap? // Penger og kreditt. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Ledelse av senior administrativt personell (erfaringen fra Holland og USA) // The Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Måter å forbedre effektiviteten av finansiell og økonomisk styring av foretak og deres konkurranseevne // Probl. teori- og praksisledelse. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. O strategisk ledelse personell // Probl. teori og praksis eks. - 2002. - N 5.

22. Modeller og metoder for personalledelse / red. E.B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. Om systemet for personalledelse i det moderne Japan // Moderne faktiske problemer. vitenskap. - 2004. - N 4.

24. Problemer med personalledelse på nåværende stadium: Interuniversitet. Lør. / St. Petersburg. Universitetet for økonomi og finans; Redcall. E.R. Sarukhanov. - St. Petersburg, 1992.

25. Rudyk E. Arbeidsledelse i Russland: om anvendelse av japansk erfaring // Ros. økonomi magasin - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Utvikling av målprogram innen personalledelse // Penger og kreditt. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Personalledelse av en organisasjon som en vitenskapelig kategori og en praktisk oppgave // ​​Makt. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Personalpolitikk i en systemkrise regjeringskontrollert// Sosial-menneskelig. kunnskap. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Samspill mellom en leder og en underordnet i prosessen med å vurdere prestasjoner // Penger og kreditt. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Personalledelsessystemets rolle i å øke markedsverdien til selskapet // Probl. teori- og praksisledelse. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Grunnleggende om personalledelse // Metoder for kvalitetsstyring. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. Personalledelse - grunnlaget for styringsmekanismen innovative aktiviteter// Konkurranse. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Kultur av en moderne leder // Håndbok til leder for en kulturinstitusjon. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Organisasjonsadferd og personalledelse: lærebok. godtgjørelse. - St. Petersburg: Peter, 2000.

35. Udalov F.E. Erfaring, temperament og effektivitet hos lederen / F.E. Udalov, O.F. Alekhin // IVF. - 2009. - N 9.

36. Personalledelse: hvorfor beskrive jobber steg for steg til et balansert målkort // Ekspert. - 2004. - N 37.

37. Personalledelse: lærebok. - M., 2008.

38. Personalledelse: leksikon / red. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

Vedlegg 1

Funksjoner ved menneskelig ressursstyring

Personalledelse

Personalledelse

Vertikal styring av underordnede, "kadrer" - en egen funksjon Den sentraliserte personalfunksjonen, som utføres av "personalavdelingen"; spesialister planlegger, motiverer osv. Personalet ledes av linjeledere. Personalplanlegging er en konsekvens av produksjonsplanen og en reaksjon på den, sammenhengen er enveis. Målet er å sikre at de rette menneskene er på rett sted til rett tid, og at de unødvendige slippes fri. Ansatte blir behandlet som en "produksjonsfaktor", de blir "arrangert" som brikker i sjakk. Personalpolitikken tar sikte på å oppnå et kompromiss mellom økonomiske og sosiale parter.

Horisontal styring og ivaretakelse av alle ressurser, vekt på teambygging Den desentraliserte personalfunksjonen er implementert i lineær kontroll. Sistnevnte er ansvarlig for å forvalte alle ressursene til enheten og for å nå mål. HR-spesialister gir støtte til linjeledelsen. Menneskelig ressursplanlegging er fullt integrert i bedriftens planlegging; kommunikasjon er toveis. Målet er å kombinere tilgjengelige menneskelige ressurser, kvalifikasjoner og potensialer med selskapets strategi og mål. Ansatte blir behandlet som gjenstander bedriftsstrategi og investeringer, en faktor for konkurransefortrinn. Human resource management har som mål å utvikle en sammenhengende, sterk bedriftskultur og balansere de nåværende behovene til en integrert organisasjon med forretningsmiljøet.

Vedlegg 2

De viktigste stadiene i utviklingen av personalledelse

Stadier av selskapets utvikling	De viktigste egenskapene til selskapet	Hovedtrekk ved personalledelse
Jeg Opprinnelsen til selskapet	Selskapet er nettopp etablert, gründer- og eierstyrt	Personlig journalføring, lønn, ansettelse og oppsigelse; UE er ofte ikke formell, vag; alt arbeid gjøres for hånd
II Funksjonell vekst	Det er en teknisk spesialisering; divisjoner, produktlinjer og marked vokser; organisasjonsstruktur er formalisert	Søk de rette arbeiderneå støtte vekst; opplæring for spesifikke stillinger; leder for personalavdelingen dukker opp; behandlingen av data om lønn og enkelte andre data er automatisert. Bedriftskultur er ennå ikke en del av UE
III Kontrollert vekst	rasjonell administrasjon; profesjonalisere forvaltningen av knappe ressurser; kjøpe andre selskaper Diversifiserende produksjon; økt konkurranse om ressurser og kontroll over investeringer	Personalleder med høyere status; større automatisering av personellinformasjon, inkludert kvalifikasjonsprofiler; vekst av profesjonalitet; personalfunksjonen blir gradvis integrert i det omkringliggende forretningsmiljøet, er bedre bevisst på det; PM blir mer fokusert på forretningsresultater
IV Funksjonell integrasjon	Diversifisering, desentralisering, strukturen i organisasjonen er bygget rundt produkter og profittsentre, prosjekt- og matrisestyring; mer vekt på integrering; organisasjonsstrukturen er flatere og mer horisontal	PM er fokusert på integrering av ulike funksjoner (opplæring, avlønning, ansettelse og sparking, kommunikasjon, etc.); utvide samarbeidet med andre ledere; langsiktig planlegging; tverrfaglige prosjekter; vekt på ytelse, effektivitet, fleksibilitet; mye brukt informasjonsteknologi i planlegging, analyse og evaluering; utvikling av integreringskvalifikasjoner; eksterne svingninger i forretningsmiljøet er kjent og integrert i endringsledelse. PM-trening løste seg
V Strategisk integrasjon	Samarbeid, gruppekultur; tverrfunksjonell horisontal integrasjon; større tilpasningsevne til hyppige endringer; strategisk planlegging; strukturen er bygget rundt resultatenheter som betjenes av lokale og funksjonelle ledere og deres team	PM er bygget rundt selskapets strategi og er en integrert del av den; systematisk analyse av det ytre miljøet og vurdering av dets mulige påvirkning; en aktiv rolle i å ta ledelsesmessige beslutninger; langsiktig utvikling av personell planlegging; fokus på effektivitet, HRM er ansvaret til selskapets president eller hans første stedfortreder

Vedlegg 3

Evaluering av bedriftens resultater

Evaluering av resultater

__________________ ________________________

(navn) (vurderingsperiode)

___________________________________________________

(type aktivitet) (felt)

Kriterier	Resultat
	Beste	En stor	God	Vanlig	Dårlig
	5	4	3	2	1
1. Kvalitet på arbeidet
Bruker resultatet Overholdelse av forskrifter og instrukser Kommunikasjon med produksjonsmidlene Orden på arbeidsplassen faglig fortreffelighet Profesjonell kunnskap
2. Arbeidsomfang
Tid brukt på å jobbe uten ekteskap Utdrag Utholdenhet Tidsfrister
3. Atferd på arbeidsplassen
Kostnadsbevissthet Pålitelighet Samarbeid Initiativ, rasjonaliseringsforslag Mulighet for bruk på andre arbeidsplasser Vilje til å ta ansvar
4. Ledelse (for ledere)
Planlegging, operativ ledelse, delegering av myndighet Overvåking og kontroll Arrangementets suksess, motivasjon av ansatte Informasjon Bistand til ansatte Vurderingsdifferensiering Samarbeid på lik linje

Merk: Bare de kriteriene som er viktige for en gitt arbeidsplass skal tas i betraktning. Den samlede poengsummen for de fire kriteriegruppene skal ikke være det aritmetiske gjennomsnittet av de enkelte kriteriene.