hjem Oversetter Gazprom hr-avdeling. Policy og personalledelse

Gazprom hr-avdeling. Policy og personalledelse

"I 13 år nå har et sentralt sosialt og sportslig prosjekt i selskapet vårt, Gazprom Neft Cup, vært under utvikling. I løpet av denne tiden, fra konkurranser mellom lag av regioner Vest-Sibir det har vokst til en av de største barnehockeyturneringene i verden.

Alexander Dyukov

I 13 år har et sentralt sosialt og sportslig prosjekt i selskapet vårt, Gazprom Neft Cup, utviklet seg. I løpet av denne tiden, fra konkurranser mellom lag fra regionene i Vest-Sibir, har det vokst til en av de største barnehockeyturneringene i verden.

I 2019 vil over 700 unge spillere fra 10 land ta på isen ved de olympiske sportspalassene i Sotsji. Opptredenene deres vil ikke bare bli fulgt av fans på tribunen, men også av millioner av seere av TV- og Internett-sendinger. Jeg er sikker på at hver deltaker i Gazprom Neft Cup vil få nye venner på turneringen og vil bære levende inntrykk av den store hockeyfestivalen gjennom årene! Lykke til!

Alexander Dyukov

Styreleder, Gazprom Neft

"Gazprom Neft Cup har gjennom årene den har eksistert fått et rykte som en prestisjefylt internasjonal turnering, den største barnehockeykonkurransen på kontinentet. For mange gutter blir det den første seriøse testen i karrieren, det gjør det mulig å føle seg som en ekte profesjonell spiller, å føle følelsene som bare hockey kan gi."

Dmitry Chernyshenko

President for Continental Hockey League

I løpet av årene den har eksistert har Gazprom Neft Cup fått et rykte som en prestisjefylt internasjonal turnering, den største barnehockeykonkurransen på kontinentet. For mange gutter blir det den første seriøse testen i karrieren, det gjør det mulig å føle seg som en ekte profesjonell spiller, å føle følelsene som bare hockey kan gi.

Over 400 idrettsutøvere som tok til isen i Gazprom Neft Cup tidligere år, konkurrerer nå i de profesjonelle ligaene i Russland, Europa og Nord Amerika. Dette er en imponerende figur, som nok en gang beviser behovet for en slik turnering, organisert etter modellen for voksenkonkurranser, en turnering der de beste studentene fra de fleste klubbene i Continental Hockey League, så vel som kjente utenlandske lag, tar del. Jeg er sikker på at en slik uvurderlig opplevelse vil være til stor hjelp for gutta på veien til mestringshøyder. Jeg ønsker alle deltakere i turneringen suksess, rettferdig og kompromissløs kamp!

497 kamper
98 lag
3,6 tusen spillere
mer enn 200 tusen fans

Størst i Europa

Gazprom Neft Cup er en av de største internasjonale ishockeyturneringene for barn i Europa, som arrangeres etter en divisjonsmodell. KHL barnelag i alderskategorien opp til 11 år deltar i konkurransen. Turneringen arrangeres i to grupper - Vest og Øst.

Turneringen er 11 år gammel!

For første gang i den 11 år lange historien til Gazprom Neft Cup deltok 27 lag fra fem land – Finland, Latvia, Kasakhstan, Hviterussland og Russland – i turneringen. Barnelaget til klubben "Sochi" debuterte i konkurransen. På bare 5 dager av konkurransen ble det spilt 67 kamper, nesten 600 unge hockeyspillere gikk på isen, 432 mål ble scoret. 7700 fans kom for å se den avgjørende kampen på Arena Omsk.

Turneringen arrangeres av de beste isarenaene i landet!

Turneringskamper ble holdt samtidig i to byer - Omsk og Sotsji. Kampene til West-gruppen ble arrangert av de olympiske arenaene: Bolshoy Sports Palace og Iceberg Ice Palace. Lagene til Vostok-gruppen spilte kampene sine på Avangard hockeysenter og på Omsk Arena. Kampene i Gazprom Neft Cup, den største hockeykonkurransen i Europa for utøvere under 11 år, vakte stor tilskuerinteresse. Den 22. april ble åpningsseremonien og kampen mellom Lokomotiv (Jaroslavl) og CSKA (Moskva) på Bolshoi Sports Palace deltatt av over 7000 fans. Samme dag fant møtet mellom Avangard Omsk og Traktor Chelyabinsk sted i nærvær av 9500 tilskuere.

Nivå på europeiske turneringer for voksne!

Turneringen er det viktigste sosialt prosjekt av Gazprom Neft-selskapet innen utvikling av barneidrett. Organisasjonsnivået til konkurransen tilsvarer store europeiske turneringer. Multimediashowet til åpningen tilsvarer nivået til de ledende KHL-klubbene, åpningen av turneringen og superfinalen sendes direkte på KHL-TV-kanalen, og Match TV-kanalen ble igjen generalpartner.

Gazprom Neft Cup

Konkurransens hovedpokal ble laget av de samme håndverkerne som Gagarin Cup. Hvert år etter slutten av turneringen, blir navnet på vinnerlaget festet til Gazprom Neft Cup, og premien overføres til den nye eieren for et år. Før starten av neste turnering tildeles en kopi av trofeet til den regjerende mesteren.

Trippel!

26. april, i superfinalen i turneringen, møttes lagene Salavat Yulaev (Øst-gruppen) og CSKA (Vest-gruppen). CSKA ble eier av det viktigste barnehockeytrofeet i Europa og tittelen til den tre ganger vinneren av Gazprom Neft Cup, som vant med en score på 3:0.

Alexey Miller, leder av Gazprom Management Committee:

"Gazprom Neft Cup International KHL Children's Hockey Tournament, etter å ha krysset en milepæl på ti år, fortsetter å utvikle seg som den største barnehockeykonkurransen i Europa.

Det høyeste nivået av organisasjon og effektivt samarbeid med KHL sikre at barnekonkurranser holdes i samsvar med standardene til den profesjonelle ligaen. For alle lag er deltakelse i turneringen en mulighet til å komme i kontakt med atmosfæren i eliteidrett i ung alder, få uvurderlig erfaring og selvfølgelig en grunn til stolthet.

Gazprom Neft Cup samler unge spillere i deres søken etter å lære å kjempe og vinne, bli profesjonelle idrettsutøvere og, i fremtiden, hockeystjerner. Jeg gratulerer alle deltakerne i XI International Hockey Tournament for KHL Children's Teams Gazprom Neft Cup!

Spill vakkert, vinn med verdighet!»

President for Kontinental Hockey League Dmitry Chernyshenko:

"I løpet av de siste 11 årene har Gazprom Neft Cup blitt en integrert del av hockeysesongen. Turneringen starter umiddelbart etter fullføringen av den viktigste etappen av KHL-mesterskapet - finaleserien i Gagarin Cup. Unge spillere lærer av voksne idoler, ikke bare hockeyferdigheter, men også oppførsel på is, adopterer egenskapene som skiller ekte mestere. Kontinuitet tillater oss å bevare og videreføre de store tradisjonene for hockey i landet vårt, for å vokse en sterk rekkefølge. Navnene på deltakerne i de første turneringene har allerede dukket opp på trøyene til profesjonelle lag fra Continental og Youth Hockey Leagues, og jeg er sikker på at antallet deres vil øke fra år til år. Jeg ønsker vellykkede prestasjoner og vilje til å vinne til alle deltakerne i XI Gazprom Neft Cup!»

Alexander Dyukov, styreleder for Gazprom Neft PJSC:

«I 2017 fyller Gazprom Neft Cup 11 år. I løpet av årene har det vokst fra en regional turnering til hovedbegivenheten for barnehockey i Europa. Oppmerksomheten til massemedia, fans, spesialister og, selvfølgelig, unge hockeyspillere og deres foreldre er fengslet til internasjonale konkurranser. Å vinne cupen er prestisjefylt og viktig! Men det er like viktig å føle seg som én hockeyfamilie, hvor motstander, partner og tribuner respekteres. Dette er en sjanse til å spille på isen til de beste hockeyarenaene i landet vårt, for å ta det første skrittet mot karriere og takket være de høye standardene for organiseringen av Gazprom Neft Cup, å føle seg som ekte stjerner! Jeg ønsker suksess til alle deltakere i turneringen!"

Alexander Dybal, leder av turneringsorganiseringskomiteen, medlem av styret for PJSC Gazprom Neft:

"Gazprom Neft Cup International Tournament har tatt enda et skritt fremover i år. Barnelaget til klubben "Sotsji" vil debutere på den innfødte olympiske isen. Vi ønsker nybegynnere å opptre trygt på den største barnehockeyturneringen i Europa!

Turneringen vår ble laget slik at unge hockeyspillere føler atmosfæren til en ekte internasjonal sportsfestival med åpningsshow, fjernsynssendinger, egen nettside og publikasjoner i media. Og for ellevte gang skal vinneren heve Cupen, som ble laget av de samme håndverkerne som Gagarin Cup.

Den beste barnehockeyturneringen i Europa venter på deg!

Vi sees på hockey!

Offisiell video av turneringen: Alt for hockey! Alt for Gazprom Neft Cup!

Offisielle kontoer for Gazprom Neft Cup i sosiale nettverk:

Fra 21. april til 24. april arrangerer Sotsji en hockeyturnering for utøvere under 11 år. Åpningsseremonien finner sted 22. april på isen til Bolshoi Sports Palace.

Gazprom Neft Cup International Tournament er en av de største ishockeykonkurransene for barn i Europa. KHL barnelag i alderskategorien opp til 11 år deltar i konkurransen. Turneringen avholdes etter divisjonsmodellen i to grupper - Vest og Øst.

22. april ble en storstilt underholdning for fans i alle aldre. Hockeyfans venter på opptredenen til den populære russisk gruppe, multimediashow med bruk av tredimensjonale projeksjoner og moderne spesialeffekter, konkurranser, premietegning og mye mer.

I kveldens hovedarrangement 22. april spiller Lokomotiv Yaroslavl, den nåværende mesteren av Gazprom Neft Cup, og CSKA Moskva, to ganger vinner av turneringen. Finalen i gruppen og premieringen av vinnerne finner sted 24. april.

Arrangementsprogram:

fra 9:00 til 20:00 - Spill. Innledende fase (DS "Bolshoy", LD "Iceberg").

fra 9:00 til 16:30 - Spill. Foreløpig stadium (DS "Bolshoy", LD "Iceberg");
fra 14:00 til 16:00 — Seminar for foreldre (konferansesal på Sochi Park Club Hotel);
kl 18:00 - Åpningsseremoni for turneringen, Åpningskamp (DS "Bolshoi").

fra 9:00 til 20:00 - Spill. Innledende og siste stadier (DS "Bolshoy", LD "Iceberg").

fra 9:00 til 17:30 - Spill. Siste etappe (DS "Bolshoy", LD "Iceberg");
fra 12.00 til 14.00 — Seminar for trenere (konferansesal på Sochi Park Club Hotel);
kl. 18:00 - Sluttspill (gruppe "Vest") (DS "Bolshoy");
kl 20:00 - Prisutdeling (DS "Bolshoi").

Anastasia Mizitova, business coach, coach:

God ettermiddag! I dag snakker vi med Nikolai Dolgov, som er ansvarlig for opplæring av ansatte ved Gazprom Neft. Fortell oss gjerne om hvordan opplæring er organisert i din bedrift. Selvfølgelig, for markedet er dette et stort, merkbart selskap. Vi vet alle om dine fantastiske praksiser. Hva skjer med deg når det gjelder læring?

Nikolay Dolgov, Leder for utviklings- og opplæringsavdelingen til Gazprom Neft PJSC:

Faktisk har Gazprom Neft vært involvert i opplæring og utvikling av personell i lang tid. Dette er et av nøkkelområdene i aktivitetsfeltet til alle våre HR-avdelinger, og dette er en lang historie.

Fra prestasjoner: i 2015 kom vi inn i topp 3 føderale selskaper, de fleste som investerer i utvikling i henhold til RBC-vurderingen. Og i blokkene til selskapet vårt, datterselskaper, selvfølgelig, har stor erfaring og forskjellige, veldig vellykkede, unike programmer blitt samlet.

Men til tross for dette - og kanskje bare fordi en slik base ble opprettet - ble det i slutten av 2015 besluttet på styrenivå at vi begynner å opprette et bedriftsuniversitet i selskapet, og å skape det nøyaktig gjennom reform og transformasjon av alt det fantastiske som selskapet allerede har utviklet. Det er å skape i form av systematisering og videre utvikling alle de praksisene, utviklingen, ideene som allerede eksisterer.

Gazprom Neft har et bedriftsuniversitet, men det er ikke et eget campus, det er ikke et eget enhet. Dette er kanskje et nytt utseende, en ny tilnærming til hvordan man kan fremme utviklingen av mennesker i organisasjonen vår.

Du har nettopp berørt et veldig interessant emne - læring på tvers av funksjoner. Og mange selskaper prøver å følge denne veien og stopper støt. Hva har du lært av dette utfordrende temaet?

Kanskje jeg vil si at vi har lært (og har sett nå) at dette virkelig er en veldig vanskelig historie. Fordi – hva er læring innenfor en funksjon? Det er klart og tydelig for alle der at "jeg trenger denne kunnskapen og ferdighetene for å kunne gjøre jobben min her og nå." Og vanligvis er de pakket i modeller faglig kompetanse, er de vanligvis utstyrt - i hvert fall hos oss - med metoder for å vurdere utviklingsnivået for disse kompetansene: test, casemetoder, ulike konkurranser. Og derfor er det ingen spørsmål om hva dette må læres, og folk bør vite dette.

Og når vi snakker om tverrfunksjonell læring, er det noen ganger ikke veldig tydelig her: "Hvorfor skulle jeg egentlig kaste bort tid på dette? Hva er så bra med dem som vi ikke gjør?" og så videre. Og samtidig viser vår erfaring at når denne illusjonen (og det er virkelig en illusjon) brytes, når funksjoner møtes og begynner å utveksle den beste praksisen og kunnskapen de har, er det en alvorlig synergistisk effekt. Denne tverrfunksjonelle interaksjonen bidrar til å begynne å bruke på en annen måte alt som er åpenbart i enkelte deler av selskapet, men ikke kjent i andre.

Hvis vi snakker om innovasjoner, digitale ting, vet jeg at Gazprom Neft prøver å være en pioner her i mange ting, i mange saker, og spesielt gjør mye smidig,digital. Fortell meg, vær så snill, noen ord, hva har blitt gjort, hva skjer?

Faktisk, temaet "digital transformasjon"... Det ser ut til at det ved første øyekast kan virke: oljeindustrien, den konservative industrien og digital transformasjon - hvordan kan dette settes side om side? Men faktisk er effekten av digital transformasjon på oss som selskap, og på bransjen som helhet, stor. Det er flott, og fra synspunkt av slike individuelle aspekter som anvendelsen av industri 4.0-teknologi - tingenes internett, digitale kopier, robotisering - er alt dette allerede i ferd med å bli en del av vår teknologiske prosesser. Og i tillegg til dette, selve temaet digital transformasjon som bruk av nye teknologier og muligheter som denne koblingen av objektene i den fysiske verden til den digitale verden fører med seg.

Det vi gjorde, og etter min mening gjorde det veldig riktig - vi ble enige om dette, og bedriftsuniversitetet sammen med instituttet informasjonsteknologier holdt en økt for våre toppledere. I to dager har 160 nøkkelledere fra ulike funksjoner, fra ulike blokker, lyttet og diskutert sammen hva digital transformasjon er og hvordan det vil påvirke selskapets virksomhet.

Er du en av største selskaper på russisk marked. Du har sikkert store utdanningsprosjekter. Fortell oss gjerne om dem.

Jeg tror at dette nå er i de fleste, sannsynligvis, bedrifter: slike langsiktige halvårlige, årlige programmer i samarbeid med handelshøyskoler eller med sterke tilbydere på markedet som vi driver med. Etter min mening ligger forskjellen i detaljene, forskjellen er i hvordan disse programmene er bygget.

For meg er sannsynligvis nøkkelendringen, det viktigste jeg ser i et av programmene våre ... Det kalles "Master of Management", og det er målgruppen- disse er lederne på nivået "førsteperson -2, -3". Det vil si at dette er virkelig de viktigste lederne i selskapet, toppleddet. Og da vi utformet dette programmet, startet vi med å møte lederen for hver av deltakerne og stille ham et spørsmål om hvorfor denne personen går til dette programmet. Hva er oppgaven nå, forretningsoppgaven han står overfor, som dette programmet skal hjelpe ham med å løse? Hva ønsker du å se som resultat, det vil si hvilken støtte akkurat innenfor rammen av dette programmet trenger han for at forretningseffekten skal slå ut? Og det var veldig hyggelig da vi på slutten møtte disse lederne igjen, og de sa at de virkelig ser fremgang i denne retningen: hvordan menneskene selv har endret seg, og viktigst av alt, hvordan arbeidet med nøkkelprosjekter med hvem de gikk inn i dette programmet.

Du har en enorm virksomhet, den har mange forskjellige retninger, mange initiativ. Hvordan prøve å evaluere den kumulative effekten av opplæring på virksomheten, på selskapet som helhet? Er det i det hele tatt mulig?

Når det gjelder læringseffektivitet, tror jeg nå at jeg tror to ting om hele systemet. Jeg tror på en slik indikator, som sannsynligvis er mer anvendelig, i samme markedsføring og i noen digitale emner nå: antall aktive brukere. Det vil si antall personer som bruker tjenestene eller mulighetene som selskapet tilbyr.

For det andre, når vi snakker om effektiviteten av trening, er jeg for å måle effekten av spesifikke tiltak. Det er forskjellige forretningsmodeller generelt, det er klassiske forretningsmodeller som eksisterte før. For eksempel er dette den beste produktmodellen. Det vil si at det ble laget et slags produkt, det ble introdusert til markedet, og så er dette Porters konkurransemodell, enten differensiere, eller etter pris. Det er disse tilnærmingene. Og de hadde sine egne indikatorer knyttet spesifikt til marginaliteten til dette produktet, relatert til nettofortjeneste, med slike ting. Det er én forretningsmodell: Bring det beste produktet til markedet.

Annen forretningsmodell: beste løsninger. Det vil si, tilfredsstille maksimalt antall kundeforespørsler.

Og den tredje forretningsmodellen, som nå blir stadig mer etterspurt, er plattformens forretningsmodell, det vil si når det ikke handler om profitt her og nå, når det ikke handler om hvilket spekter av tjenester vi tilbyr kunden, men om hva vi skaper en plattform som er interessant og tiltrekker seg et stort antall mennesker fra ulike vinkler. Det er opprettelsen av en plattform med et stort antall deltakere fra alle kanter som uunngåelig vil bringe penger i fremtiden. Det er bare det at når du har mange mennesker som begynner å bruke noe og samhandle med hverandre, vil du, som eier av plattformen, definitivt tjene penger på det.

Ser tilbake på det du personlig gjorde, på det som ble gjort før deg, kanskje til og med før dannelsen av korpset. Universitetet, hva forårsaker stolthet?

Kanskje jeg vil si to ting. Noe som virkelig inspirerer til stolthet. Den første er de langsiktige utviklingene som ble skapt allerede før starten av universitetet. For eksempel Senteret som har eksistert i bedriften lenge profesjonell vekst i lete- og produksjonsblokken.

Og det andre som gjør meg stolt nå, er at folk fra næringslivet, det vil si ledere og eksperter fra avdelinger, begynner å tro og akseptere den tilnærmingen, det synet generelt på utdanningsutviklingen som vi tilbyr fra universitetet. Og synet er at hver enkelt person er ansvarlig for sin utvikling, og det er umulig å plante denne utviklingen av kreftene til mennesker som nå er skilt fra den faktiske produksjonsoppgaver. Det vil si at utdanning er mulig, og først og fremst gjøres, gjennom kommunikasjon mellom mennesker, de som nå kan noe mer og som har noe å gi til andre, og de som trenger denne kunnskapen.

Hva kommer det til uttrykk i? Det faktum at mer enn 15 fagavdelinger innen universitetet allerede er åpne, noe som betyr at ledere av funksjoner, og seriøse produksjonsfunksjoner som gruvedrift, som resirkulering, mekanikk, energi, industriell sikkerhet, produksjonseffektivitet, tror på formatet for slik utvikling av treningssystemet og er klare til å gi sitt bidrag og spille etter disse reglene.

- For deg personlig, innenfor ditt ansvarsområde, hva er trenden og hva er fremtiden for et år eller to?

I horisonten på et par år tror jeg at utviklingen av utdanningssystemet vil følge veien for mer og mer inkludering av personer fra forretningsenheter i det. Generelt er drømmen min at vi om et par år kan si at vi har et par tusen personer som jobber ved bedriftsuniversitetet vårt, men samtidig vil det være 50 HR-folk.

– Jeg er deg veldig takknemlig for samtalen, Nikolai. Alt godt til deg og stor faglig suksess!

Takk Anastasia!

Ved bruk av materialet kreves det en hyperkobling til den tilsvarende siden på portalsiden

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http:// www. alt best. no/

Utvikling av en organisasjons personalledelsesstrategi på eksemplet med OAO Gazprom

Introduksjon

På sin side er strategisk ledelse en av ledelsesfunksjonene, som er prosessen med å velge organisasjonens mål og måter å nå dem på. Det kan bemerkes at strategisk ledelse blir stadig mer relevant for russiske bedrifter, som kommer i hard konkurranse, både seg imellom og med utenlandske selskaper.

Strategisk ledelse er kompleks og krever vurdering av mange faktorer. Samtidig lar det deg identifisere utvalget av problemer bedriften står overfor og et visst sett med ulike måter deres beslutninger. For å bli en strategi må dette settet formes til et system.

Betydningen av utviklingsstrategien er svært høy, siden dette er en relativt ung, lovende og nødvendig forretningsretning, aktivt brukt i vestlige land som grunnlag for å drive virksomhet. ledelsesprosesser i en organisasjon i et markedsmiljø. Denne retningen, gradvis introdusert i Russland, har fått anerkjennelse i hele næringslivet. Og dette betyr at ved å studere det, vil ledere kunne jobbe bedre i markedet, vurdere situasjonen korrekt og ta de nødvendige skritt for organisasjonen.

Objektet er OAO "Gazprom".

Studieemnet i dette arbeidet er hele systemet strategisk ledelse personell i OAO "Gazprom".

Hensikten med dette arbeidet er å vurdere det teoretiske og praktiske grunnlaget for strategisk personalledelse på eksemplet med OAO Gazprom.

Målene for dette arbeidet er følgende:

1. Avslør teoretiske aspekter strategisk personalledelse;

2. Definer konseptet og essensen av den strategiske ledelsen av organisasjonens personell;

3. Å studere implementeringen av personalledelsesstrategien i OAO "Gazprom".

Arbeidet består av en introduksjon, tre kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

1. Generelle prinsipper for personalledelse i organisasjonen

1.1 Konseptet og essensen i personalledelsesstrategien

Å lede mennesker er en av ledelsens vanskeligste og viktigste funksjoner. Det er ingen tilfeldighet at fremragende ledere og ledelsesspesialister i listen over faglig viktige egenskaper hos en leder prioriterer evnen til å jobbe med mennesker.

Personell er en avgjørende forutsetning for å sette opp og effektivt arbeid ledelse i virksomheten. Og for det vellykkede arbeidet er det nødvendig å introdusere et effektivt styringssystem rettet mot å bruke moderne metoder og stil for personalledelse i ledelsen.

Personalledelse er en bestemt type ledelsesaktiviteter, hvis gjenstand er en gruppe arbeidere - personell. Personalledelse innebærer også en målrettet påvirkning på en person som bærer av arbeidsevnen for å oppnå større resultat fra hans aktiviteter. Personalledelse er forbundet med følgende årsaker:

* komplikasjon av ledelsesprosesser i organisasjonen;

* veksten av konkurranse og den økende rollen til den menneskelige faktoren;

* øke kravene til personells kvalifikasjoner og deres personlige egenskaper;

* profesjonalisering av ledelsen.

Målene for ledelse av bedriftens personell er:

* øke konkurranseevnen til bedriften i markedsforhold;

* øke effektiviteten av produksjon og arbeidskraft, spesielt for å oppnå maksimal profitt;

*Sikre høy sosial effektivitet i teamets funksjon.

Strategien gjør det mulig å koble sammen en rekke aspekter ved personalledelse for å optimalisere deres innvirkning på ansatte, først og fremst på deres arbeidsmotivasjon og kvalifikasjoner.

Personalledelsesstrategien er en prioritert retning for dannelsen av en konkurransedyktig, svært profesjonell, ansvarlig og sammenhengende arbeidskollektiv bidra til å nå langsiktige mål og gjennomføring overordnet strategi organisasjoner. Dette er et system med metoder og midler for personalledelse, brukt i en viss tid for å implementere personalpolitikk.

Hovedtrekkene i personalledelsesstrategien er:

Som regel er dens langsiktige natur, som forklares av fokus på utvikling og endring psykologiske holdninger, motivasjon, personalstruktur, hele personalstyringssystemet eller dets individuelle elementer, og slike endringer krever som regel lang tid;

Kommunikasjon med strategien til organisasjonen som helhet, tatt i betraktning en rekke faktorer av eksterne og Internt miljø, siden endringen deres innebærer en endring eller justering av organisasjonens strategi og krever rettidige endringer i strukturen og antall personell, deres ferdigheter og kvalifikasjoner, stil og ledelsesmetoder.

Personalledelsesstrategien er rettet mot:

*erkjennelsen av at hovedkilden til verdier er mennesker; å bygge inn folks intensjoner i bedriftens mål og forstå de potensielle begrensningene til menneskelige ressurser;

* oppnå koordinering av bedriftsoppgaver og oppgaver for personalledelse; organisere utformingen og ledelsen av selskapet på en slik måte at hver ansatt får muligheten til å forbedre ytelsen og tiltrekke seg allsidige spesialister;

* fastsettelse av hvilke typer ansatte som er nødvendige for organisasjonen for å tiltrekke, trene og støtte dem; vurdering av kvaliteten på arbeidsytelsen som er nødvendig for å oppnå organisatoriske mål, og fastsettelse av retninger for leveringen;

*Sjekke, vurdere nivåer av motivasjon og engasjement i hele organisasjonen og planlegge måter å forbedre dem på om nødvendig.

Først av alt er essensen av personalledelsesstrategien som følger:

nøye utvalg av personell ved ansettelse;

klassifisering av personell etter kjønn, alder, faglige ferdigheter, etc.;

tilpasning av personell til spesifikke arbeidsforhold;

utvikling av en fleksibel atferdsmodell i forhold til hver av de ansatte;

identifisere styrker og svakheter personell for å tiltrekke seg en viss del av de ansatte til å utføre visse oppgaver;

ta beslutninger om nedbemanning, flytting av en ansatt fra en stilling til en annen, mv.

Også svært viktige komponenter i organisasjonens personalledelsesstrategi er:

materielle insentiver for ansatte;

tilstedeværelsen av en bedriftskultur som bidrar til å øke samholdet til de ansatte;

skape gunstige forhold for faglig utvikling av ansatte (gjennomføring av opplæring, seminarer, etc.).

1.2 Typer HR-strategier

En strategi er et tidsbestemt system av prioriterte retninger, former, metoder, midler, regler, metoder for å bruke ressursen, det vitenskapelige, tekniske og produksjonspotensialet til en virksomhet for å kostnadseffektivt løse de fastsatte oppgavene og opprettholde et konkurransefortrinn .

Strategien inneholder følgende elementer:

1) system av mål (oppdrag, bedriftens og spesifikke mål);

2) ledende prinsipper for ressursallokering;

3) prosedyren for å utarbeide og godkjenne planer, kontroll, evaluering av arbeid;

4) forslag om utvikling av nøkkelfaktorer i utviklingen av det ytre miljø;

5) en ide om aktivitetene til konkurrenter;

6) interne og eksterne restriksjoner:

7) handlingsprogram.

Hovedtyper av personalledelsesstrategier

De viktigste typene personalledelsesstrategier inkluderer følgende:

1) Entreprenørstrategi. Denne personalledelsesstrategien er mest typisk for organisasjoner som er engasjert i en helt ny type aktivitet. Derfor, ved ansettelse, foretrekkes unge mennesker med høy effektivitet, teamarbeid og kreativ tenkning. I dette tilfellet er strategien til personalstyringssystemet rettet mot å styrke den materielle interessen til den ansatte og den konstante forbedringen av hans kvalifikasjoner.

Suksessen til denne strategien er i stor grad basert på potensialet til personellet i organisasjonen eller enheten som har bestemt seg for å implementere fundamentalt ny idé, og fikk støtte fra ledelsen i organisasjonen. På grunn av det faktum at hovedryggraden til de som implementerer det nye består av et lite antall personer, øker betydningen av hver enkelt ansatt som er involvert i implementeringen av strategien.

Ved implementering av denne strategien aksepteres prosjekter med høy grad av finansiell risiko, et minimum antall handlinger. For å implementere denne strategien trenger organisasjonen innovative medarbeidere med fleksibel tenkning, et ønske om å ta ansvar for ledelsesrisiko, villig til å jobbe 14 timer i døgnet, i stand til å jobbe i grupper.

De mest populære områdene og aktivitetene i personalledelsesstrategien:

Utvikling generelle prinsipper strategier. Målene for personalledelsesstrategien fastsettes, en personalhandlingsplan lages. Personalavdelingen dannes ( organisasjonsstruktur, rekruttering av ansatte). Organisering av personalregistrering;

Personalplanlegging. En organisasjonsstruktur er under utvikling, bemanning, stillingsbeskrivelser, arbeidsincentivsystem. Kriterier for utvelgelse av kandidater til stillinger er under utforming;

Rekruttering, utvelgelse og evaluering av personell. De billigste rekrutteringskildene velges.

2) Strategien for rask og dynamisk vekst av organisasjonen. De ansattes høye kvalifikasjoner og deres totale dedikasjon til organisasjonen, samt høy tilpasningsevne til hyppig skiftende krav, er svært viktig her. Derfor er denne strategien for personalledelse av organisasjonen først og fremst preget av ønsket om å stadig forbedre kompetansen til ansatte.

Utfordringen er å finne en balanse mellom nødvendige endringer og stabilitet. For denne strategien er kvalifikasjoner, engasjement fra spesialister også faktorer som bestemmer suksess. Det viktigste er å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister som selskapet virkelig trenger.

De viktigste retningene i strategien:

rekruttering, utvelgelse og evaluering av personell. Det pågår et aktivt arbeid for å tiltrekke seg fagfolk. Mulighetene blir brukt rekrutteringsbyråer;

personaltilpasning. Alle innleide arbeidere må raskt og med minimal kostnad omfavne bedriftskulturen. Bedriftskultur er et komplekst sett med antagelser akseptert uten bevis av alle medlemmer av en bestemt organisasjon og setter et generelt rammeverk for atferd akseptert av det meste av organisasjonen;

Personalets insentiver og forfremmelsessystem. Utvikling og revisjon av bestemmelsen om bonus avhengig av bidrag og tjenestetid er under aktivt utvikling. Gjennomførte interne opplæringsprogrammer.

3) Resultatstrategi. Denne strategien er preget av kontinuerlig forbedring av personalledelsen slik at selskapet kan få maksimal inntekt. Derfor foretrekkes ferdiglaget høyt kvalifisert personell, og styringssystemet er rettet mot ganske streng kontroll over ansattes aktiviteter og streng disiplin. Hovedoppgaven til organisasjonen i denne situasjonen er å produsere flere produkter og minimere kostnadene.

Styringssystemet for et slikt aktivitetsfelt består av klare prosedyrer, regler fokusert på regelmessig og streng kontroll, på eliminering av usikkerhet, usikkerhet. For å implementere denne strategien er det nødvendig å rekruttere personell som allerede er klare til å utføre sine oppgaver.

Hovedretningene for personalledelsesstrategien for dette stadiet er:

Personalutvikling og omskolering. For å identifisere reserver for bruk av personell, gjennomføres det regelmessig vurderingsprosedyrer - sertifisering av personell og arbeidsplasser. Opplæring av personell fortsetter både på egen hånd og med involvering av eksterne informasjonskilder;

Personalets insentiver og forfremmelsessystem. Karriereplaner for spesifikke ansatte er under utvikling, personellreserve bedrifter. Mengden av insentivbetalinger øker;

Personalkostnadsstyring. Arbeidsfordelingssystemer blir gjennomgått og forbedret. Personalkostnadene omfordeles, kostnadene ved å tiltrekke seg personell minimeres og økes – for å oppmuntre eksisterende ansatte. Målet er å oppnå størst mulig interesse for de ansatte for arbeid og arbeidsproduktivitet med en stabil mengde personalkostnader.

4) Elimineringsstrategi. Hun er en av de mest nødvendige typer personalledelsesstrategier dersom selskapets inntekter går kraftig ned. I dette tilfellet gjennomføres det en evaluering av de ansattes faglige prestasjoner for å avgjøre hvem som skal sparkes først, og det iverksettes sosiale beskyttelsestiltak (reduksjon av arbeidstid, interne flyttinger av ansatte, etc.) for å unngå permitteringer like mye. som mulig.

Likvidasjonsstrategien innebærer salg av eiendeler, eliminering av mulige tap.

De viktigste retningene og aktivitetene i personalledelsesstrategien:

Personalkostnadsstyring. Reduserte kostnader, primært gjennom tilleggsbetalinger sosial karakter. blir skapt forskrifter om personalaspektet ved avviklingen av foretaket;

Planlegging av bedriftens behov i personell, under hensyntagen til det eksisterende personalet. Antall ansatte optimaliseres. Hver ansatt vurderes i forhold til sitt behov for organisasjonen. Til verdifulle ansatte en individuell motivasjonsstrategi lages;

Frigjøring av ansatte i organisasjonen. Etablering av kontakter med arbeidsbedrifter. Rådgivning av ansatte i problemstillinger yrkesveiledning, opplærings- og sysselsettingsprogrammer. Bruk av deltidsordninger;

Tilpasning av personell til nye forhold. Det arbeides med å løse konflikter, som er spesielt forverret i denne perioden, og det gis psykologhjelp til ansatte.

5) Sirkulasjonsstrategi innebærer å oppgradere ferdighetene til eksisterende ansatte for å løse nye problemer og deres promotering uten ytterligere ansettelse av nykommere. Hovedoppgaven er å redde bedriften. Tiltak for å redusere kostnader og personell iverksettes for å overleve på kort sikt og oppnå stabilitet på lang sikt. Ansatte må være fleksible i møte med endringer, fokusere på store mål og langsiktige utsikter. Variert personale kreves.

1.3 Forholdet mellom strategien for personalledelse og organisasjonens strategi

De fleste toppledere sier at HR-strategien er integrert del organisasjonens overordnede strategi. I praksis er det imidlertid forskjellige alternativer for deres samhandling.

1. Den vanligste er ideen om strategien for personalledelse som et avhengig derivat av strategien til organisasjonen som helhet. I en slik situasjon må ansatte i personalledelsestjenesten tilpasse seg handlingene til lederne i organisasjonen, og adlyde interessene til den overordnede strategien.

2. Den overordnede strategien til organisasjonen og strategien for personalledelse utvikles og utvikles som en helhet, noe som betyr involvering av spesialister fra personalledelsestjenesten i beslutningen strategiske mål på bedriftsnivå. Dette tilrettelegges av deres høye kompetanse, og følgelig evnen til selvstendig å løse problemer knyttet til personell, med tanke på utviklingen av hele organisasjonen.

Basert på de kjente utviklingsnivåene for en organisasjons strategi (bedrift, virksomhet, funksjonell, operasjonell), la oss presisere at personalledelsesstrategien som en funksjonell strategi kan utvikles på to nivåer:

For organisasjonen som helhet, i samsvar med dens overordnede strategi - som en funksjonell strategi på bedrifts-, bedriftsnivå;

For visse aktivitetsområder (virksomhet) til et diversifisert, diversifisert selskap - som en funksjonell strategi for hvert forretningsområde som tilsvarer målene for dette området (for eksempel hvis et stort elektroselskap er engasjert i produksjon av flymotorer, militære elektronikk, elektrisk utstyr, plast, lysarmaturer, så utvikles en personalledelsesstrategi for hvert produksjonsområde, siden de har forskjeller i strukturen til personell, krav til kvalifikasjoner og opplæring, opplæringsmetoder og andre problemer).

I forbindelse med strategisk ledelse skjer det kvalitative endringer i arbeidsfeltet med personell. De ligger i det faktum at innenfor rammen av tradisjonelle retninger personalarbeid Alle større verdi tilegne strategiske aspekter. Ved å kombinere med strategiske teknologier, fungerer slike spesifikke arbeidsområder med personell som personalplanlegging, utvelgelse, forretningsvurdering, opplæring og andre som komponenter i personalledelsesstrategien, får en ny kvalitet og en enkelt målorientering, samsvar med målene og strategiske organisasjonens mål.

Komponentene i personalledelsesstrategien er:

Forhold og arbeidsbeskyttelse, personellsikkerhet;

Reguleringsformer og -metoder arbeidsforhold;

Metoder for å løse industrielle og sosiale konflikter;

Etablering av normer og prinsipper for etiske relasjoner i teamet, utvikling av forretningsetiske retningslinjer;

Sysselsettingspolitikk i organisasjonen, inkludert analyse av arbeidsmarkedet, et system for ansettelse og bruk av personell, etablering av arbeids- og hvilemodus;

Karriereveiledning og tilpasning av personell;

Opptrappingstiltak menneskelige ressurser og dens beste bruk;

Forbedre metodene for prognoser og planlegging av behovet for personell basert på studiet av nye krav til ansatte og jobber;

Utvikling av nye faglige og kvalifikasjonskrav til personell basert på en systematisk analyse og utforming av arbeid utført i ulike stillinger og arbeidsplasser;

Nye metoder og former for utvelgelse, forretningsevaluering og sertifisering av personell;

Utvikling av et personellutviklingskonsept, inkludert nye former og metoder for opplæring, forretningskarriereplanlegging og profesjonell forfremmelse, dannelse av en personellreserve for å utføre disse aktivitetene på forhånd i forhold til tidspunktet for behovet for dem;

Forbedring av styringsmekanismen arbeidsmotivasjon personale;

Utvikling av nye systemer og avlønningsformer, materiell og ikke-økonomiske insentiver arbeidere;

Utvikling av nytt og bruk av eksisterende tiltak sosial utvikling organisasjoner;

Fullkommenhet informasjonsstøtte alt personell arbeider innenfor rammen av den valgte strategien;

Tiltak for å forbedre hele personalstyringssystemet eller dets individuelle delsystemer og elementer (funksjoner, styringsprosess, etc.), etc.

I hvert tilfelle kan det hende at personalledelsesstrategien ikke dekker alle, men bare dens individuelle komponenter, og settet med disse komponentene vil være forskjellig avhengig av organisasjonens mål og strategi, målene og strategien for personalledelsen.

Eksempel. Oljeselskap JSC "Gazprom" har utviklet en strategi innen personell: å ansette kvalifiserte medarbeidere i lang tid og overlate dem til FoU. For å gjøre dette, er det ikke nok å ta passende tiltak bare for å tiltrekke seg personell og søke etter de rette spesialistene av denne fag- og kvalifikasjonsgruppen i det eksterne arbeidsmarkedet. Det er viktig å stille overfor disse spesialistene et sett med oppgaver som tilsvarer deres potensielle nivå og som krever en uavhengig tilnærming til deres løsning; gi ansatte en mulighet til å opprettholde og forbedre sitt kvalifikasjonsnivå: delta på seminarer, møter, ha faglitteratur til disposisjon, motta ekstra erfaring gjennom rotasjon i selskapet. Ikke mindre viktig er belønningssystemet, som skal være så attraktivt at spesialister ikke forlater ved første anledning til en annen bedrift.

Fra dette eksemplet kan det sees at det er nødvendig å kombinere ulike komponenter for implementering av en personalledelsesstrategi (dette er valg og tiltrekning av personell, fordeling av oppgaver og arbeid, utviklings- og promoteringsaktiviteter); skape en enhetlig spesifikk strategi en kombinasjon av personalstyringsverktøy.

Hvis et av disse verktøyene (som rekruttering eller lønnssystemer) mislykkes, kan implementeringen av strategien som helhet være i fare.

Eksempel. Hvis organisasjonens personalledelsesstrategi er å øke kvalifikasjonspotensialet i teamet, det vil si graden av mestring av yrker og etterlevelse av kravene til stillinger og jobber, krever implementeringen av samspillet mellom følgende komponenter:

Ansettelsespolitikk i organisasjonen: ansettelse av ansatte basert på deres kvalifikasjonspotensial; tilby former for arbeidsforhold designet for langsiktig ansettelse;

Administrativ ledelse av personell: involvering av ansatte i å identifisere og løse nye problemer; regelmessige utviklingssamtaler med ansatte for å få tilbakemelding;

Organisering av arbeidet: regelmessig endring av oppgaver for å tilegne seg et bredere spekter av ferdigheter; fordeling blant ansatte av aktiviteter som krever konstant forbedring av deres kvalifikasjoner;

Personalopplæring og utvikling: systematisk involvering av ansatte i opplæring og avansert opplæringsaktiviteter på ulike stadier av karrieren;

Oppmuntring: belønning for vellykket opplæring og faglig utvikling.

Som angitt kan personalledelsesstrategien enten være underordnet strategien til organisasjonen som helhet, eller kombinert med den, representere en enkelt helhet. Men i begge tilfeller fokuserer personalledelsesstrategien på en bestemt type bedrifts- eller forretningsstrategi (forretningsstrategi).

Prosessen med å utvikle og implementere en strategi er kontinuerlig, noe som gjenspeiles i det nære forholdet mellom løsning av strategiske problemer både på lang sikt og på middels og kortsiktig, det vil si deres løsninger når det gjelder strategisk, taktisk og operativ ledelse Oppgavene til noen komponenter i personalledelsesstrategien når det gjelder strategisk, taktisk og operativ ledelse er presentert i Tabell.

Tabell 1. Komponenter i en personalledelsesstrategi når det gjelder strategisk, taktisk og operativ personalledelse.

1.4 Utvikling av personalledelsesstrategi

Utviklingen av en personalledelsesstrategi utføres på grunnlag av en dyp systematisk analyse av faktorene i det ytre og indre miljøet, som et resultat av at et helhetlig konsept for utvikling av personell og organisasjonen som helhet kan presenteres. i samsvar med sin strategi. For å forstå essensen av strategisk personalledelse, er det tilrådelig å sitere meningen fra den sveitsiske forskeren M. Ortiga, som skiller mellom: medarbeiderledelse (direkte innvirkning på personalet), personalledelse (indirekte innvirkning på ansatte), organisasjonsutvikling (kontinuerlig). utvikling av systemet). Alle de tre ledelsesfunksjonene kan kombineres til ett enkelt ledelseskonsept.

Regnskap ved leder for ekstern og indre faktorer lar deg administrere ansatte (direkte påvirkning) og administrere personell (indirekte påvirkning gjennom implementering av de viktigste ledelsesfunksjonene). Som et resultat av disse handlingene til lederen, utføres utviklingen av organisasjonen som helhet, som sosialt system, vesentlig element som den ansatte er. Utviklingen av ansatte fører til utvikling av organisasjonen, inkludert som et resultat av en uavhengig evolusjonær prosess med selvlæring, siden ansatte har evnen og ønsket om å forbedre arbeids- og ledelsesprosesser uavhengig. I dette tilfellet forstås ledelse som helheten av alle personlige aspekter ved dannelse, ledelse og utvikling av et sosialt system fokusert på å oppnå strategiske mål.

Som et resultat av analysen av det ytre og indre miljøet identifiseres styrker og svakheter ved organisasjonen innen personalledelse, samt mulighetene som det ytre miljø gir og truslene som bør unngås.

Identifiseringen av styrker og svakheter gjenspeiler organisasjonens egenvurdering og lar den sammenligne seg med hovedkonkurrentene på arbeidsmarkedet og muligens i salgsmarkedet.

Styrkene og svakhetene til organisasjonen innen personalfeltet, så vel som truslene og mulighetene, bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor, innenfor rammen av strategisk personalledelse, når man analyserer det interne miljøet, er det viktig å identifisere styrker og svakheter ved individuelle områder av personalledelse og personalstyringssystemet som helhet.

Organisasjonens styrker:

1. Utviklet personalstyringssystem.

2. Høy kompetanse hos ledere.

3. Høyt kvalifikasjonsnivå av spesialister.

4. Tilgjengelighet av innovative potensial av personalet.

5. Tilstrekkelig finansielle ressurser avsatt til personalforvaltningstjenesten.

6. Høy arbeidstilfredshet blant ansatte.

7. Utviklet system for personellmotivasjon til arbeidsaktivitet.

8. Tilgjengelighet av et sosialt beskyttelsessystem.

9. Gode forhold arbeid.

10. Fordeler i lønnsnivået i forhold til konkurrenter.

Svakheter ved organisasjonen:

1. Mangel på strategiske holdninger på personalfeltet.

2. Mangel på ledertalent og dybdekunnskap om personalledelsesproblemer.

3. Tilgjengelighet av ledige stillinger.

4. Utdaterte stillingsbeskrivelser og krav til ansatte.

5. Et utdatert system for evaluering av resultater av personalarbeid.

6. Mangel på karriereutviklingssystem.

Kjennetegn på styrker og svakheter innen personalfeltet vil være individuelle for hver organisasjon, avhengig av den spesifikke situasjonen den befinner seg i.

Når du utvikler en personalledelsesstrategi, bør det oppnådde, etablerte nivået på alle disse områdene tas i betraktning, og ta hensyn til analysen av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen og faktorene som påvirker endringen deres, samt ta hensyn til strategien til organisasjonen som helhet, nivået bør bestemmes, hvis oppnåelse vil tillate å implementere organisasjonens strategi.

Samtidig kan oppgaven med å utvikle den nødvendige personalstyringsstrategien være så vanskelig på grunn av mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressurser, nivået av profesjonalitet hos ledere og spesialister, at det vil være nødvendig å prioritere utvelgelsen av nødvendige områder og komponenter i personalledelsesstrategien. Derfor kan kriteriene for å velge en strategi være mengden ressurser som er allokert til implementeringen, tidsbegrensninger, tilgjengeligheten av et tilstrekkelig profesjonelt og kvalifikasjonsnivå av personell, og noen andre. Generelt er strategivalget basert på styrker og utvikling av tiltak som styrker organisasjonens evne i et konkurranseutsatt miljø på grunn av fortrinn på personalfeltet.

2. Analyse av personalledelsen til OAO "Gazprom"

2.1 generelle egenskaper bedrifter

Historien om å skape en så pålitelig og stabil leverandør av energiressurser går tilbake til 1989, da departementet gassindustrien USSR ble forvandlet til State Gas Concern "Gazprom". Senere, i november 1992, ble dekretet fra presidenten for den russiske føderasjonen "Om transformasjonen av GGK Gazprom til det russiske aksjeselskapet Gazprom" undertegnet. Den 17. februar 1993 ble det tilsvarende dekret fra den russiske regjeringen undertegnet. Forbundet ble utstedt.

Open Joint Stock Company "Gazprom" er et globalt energiselskap. Hovedaktivitetene er produksjon, transport, lagring, prosessering og salg av gass, gasskondensat og olje, salg av gass som drivstoff, samt produksjon og salg av varme og elektrisitet.

Gazprom ser sitt oppdrag i pålitelig, effektiv og balansert forsyning av naturgass, andre typer energiressurser og produkter fra deres prosessering til forbrukerne.

Gazprom har de rikeste reservene i verden naturgass. Dens andel av verdens gassreserver er 18%, på russisk - 72%. Gazprom står for 14 % av verden og 74 % russisk produksjon gass. Selskapet gjennomfører for tiden aktivt store prosjekter for å utvikle gassressursene på Yamal-halvøya, den arktiske sokkelen, Øst-Sibir og Langt øst, samt en rekke prosjekter for leting og produksjon av hydrokarboner i utlandet.

Den menneskelige ressursstyringspolitikken til OAO Gazprom er rettet mot å skape en effektiv personellstyringsmekanisme basert på sosialt partnerskap som en del av oppgavene med å sikre hovedaktivitetene til foretaket, dets datterselskaper og organisasjoner inkludert i Gazprom-systemet.

Selskapets mål - å bli ledende blant globale energiselskaper - innebærer utvikling av følgende nøkkelfordeler:

* omfanget og stabiliteten til selskapets aktiviteter;

* profesjonalitet av ansatte og tradisjoner i selskapet;

* sosialt og miljømessig ansvar.

Personalets rolle i produksjonsaktiviteter Bedrifter. Ansatte betraktes som en av de viktigste strategiske ressursene til selskapet, og sikrer dets konkurranseevne og bidrar til selskapets suksess med å nå sine mål.

Dette dokumentet er grunnleggende for selskapet innen personalledelse og er i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.

Hovedmålet er å sikre maksimal avkastning på investeringen i personell basert på:

* sikre en stabil status som "foretrukket arbeidsgiver";

* omfattende motivasjon av hver ansatt for å nå målene til selskapet;

* opprettelse og utvikling av et mål og effektivt system vurdering av det personlige bidraget til hver ansatt i selskapet.

Personalpolitikken sørger for ensartede tilnærminger for å arbeide med personell, under hensyntagen til regionale spesifikasjoner. Hovedprinsippene til JSC "Gazprom" er:

* Maksimal fleksibilitet for selskapet i personalledelse;

* kontinuerlig forbedring av human resource management metoder basert på implementeringen moderne personalteknologi og automatiserte systemer ledelse;

* Evnen til raskt og effektivt å tilpasse seg endringer i sosiopolitiske og eksterne økonomiske faktorer;

* profesjonaliteten til personalet. Dannelse av team bestående av høyt kvalifiserte ansatte som streber etter å maksimere potensialet sitt for å løse de tekniske, økonomiske og sosiale problemene til selskapet;

* effektivitet i menneskelig ressursstyring;

* kontinuitet i planlegging av personellstyringsprosesser basert på regelmessig vurdering av tilstanden til menneskelige ressurser;

* åpenhet og åpenhet i menneskelig ressursforvaltning;

* kontinuitet - bevaring av positive tradisjoner i forvaltningen av menneskelige ressurser i selskapet.

Selskapets strategi er basert på følgende prinsipper:

* Forbedre effektiviteten til kjerneaktiviteter;

* diversifisering og utvidelse av aktiviteter (nye markeder, transportveier, produkter), inkludert gjennom høyytelsesprosjekter som sikrer etablering av produkter med høy verdiøkning;

* overholdelse av interessene til alle aksjonærer i OAO "Gazprom";

* forbedring eierstyring og selskapsledelse, øke gjennomsiktigheten av finansielle og økonomiske aktiviteter.

Hovedideen til Gazproms nåværende strategi fokusert på arbeidskraft og menneskelige ressurser er beskrevet som følger: "For oss er det bare én måte å oppnå flere resultater med mindre kostnader; å vokse og vinne - vi må involvere hver enkelt ansatt i aktiviteter , motivere, inspirere og belønne... Vi legger alt på våre ansatte: vi gir dem midlene de trenger og gir dem maksimal handlefrihet.» Dermed er selskapets strategi basert på at suksessen til aktiviteten avhenger av arbeidsberedskap og kreative potensiale til de ansatte.

2.2 Analyse Økonomisk aktivitet

Gazprom har de rikeste naturgassreservene i verden. Dens andel av verdens påviste gassreserver er omtrent 17%, på russisk - mer enn 60%.

Totalt for internasjonale standarder Per 31. desember 2012 har 95 % av Gazproms naturgassreserver, 90 % av kondensatet og rundt 90 % av Gazproms olje blitt revidert uavhengig. nåværende verdi Gazproms hydrokarbonreserver er estimert til 138,6 milliarder amerikanske dollar.

I 2012 ble indikatorene for Program for utvikling av mineralressursgrunnlaget til gassindustrien frem til 2030 revidert. Implementering av programmet i perioden 2012-2030 har som mål å sikre vekst av gassreserver på 23,5 billioner. kube m., kondensat og olje - 3,4 milliarder tonn.

Nettoresultat av JSC "Gazprom" i henhold til internasjonale standarder finansiell rapportering(IFRS) for 2012 redusert sammenlignet med samme periode i fjor med 23,2% - opp til 367,6 milliarder rubler., sa organisasjonen i en uttalelse. Samtidig falt overskuddet som kan tilskrives aksjonærene i Gazprom med 23,5% - til 357,8 milliarder rubler.

Grunnleggende utenlandsk marked salg av russisk gass - Vest-Europa. Gazprom står for omtrent en tredjedel av den totale importen til Vest-Europa. De ledende kjøperne av russisk gass er Tyskland, Italia, Tyrkia og Frankrike.

PÅ i fjor OAO Gazprom gleder sine aksjonærer med en økning utbytteavkastning. For 2011, i august 2012, den viktigste Russisk selskap vil bli betalt 8,39 rubler per aksje. Rundt to hundre milliarder rubler ble brukt på dette.

Dermed utgjorde avkastningen rundt 5-6% per år - mer enn et anstendig tall for det russiske markedet.

I henhold til det godkjente budsjettet for 2012 vil det totale beløpet av inntekter og inntekter utgjøre 4.933 billioner rubler, forpliktelser, utgifter og investeringer - 5.114 billioner rubler. Eksterne finansielle lån er definert til et beløp på 90 milliarder rubler (figur 2.2.1).

Figur 2.2.1. Endring i utbetalingsbeløp i 1995-2012

Omfanget av Gazproms aktiviteter er slik at de er av strategisk betydning for utviklingen av hele landets økonomi og påvirker interessene til et stort antall mennesker. Dette fører til en rekke av de viktigste prinsippene i aktivitetene til Gazprom Group - å være oppmerksomme på samfunnets interesser, fullt ut fremme den sosioøkonomiske utviklingen av russiske regioner, skape et gunstig forretningsklima i dem, opprettholde anstendig arbeid forhold, sosial og åndelig velvære for mennesker. I denne forbindelse bestreber selskapet seg på å sikre bærekraftig utvikling av virksomheten, med økt oppmerksomhet ikke bare til den økonomiske, men også den sosiale komponenten. Gazprom følger standhaftig prinsippene samfunnsansvar som er: opprettelse av nye arbeidsplasser, gjennomføring av sosiale programmer for ansatte, sponsing og veldedighet, miljø- og utdanningskampanjer, betaling av skatter. Fra år til år øker Gazprom sin deltakelse i prosjekter som tar sikte på å øke den sosiale støtten til befolkningen, skape nye arbeidsplasser, gi bistand til lavinntekts- og lavinntektsmennesker, militært personell, veteraner og funksjonshemmede i de store. Patriotisk krig etc. Det rettes fortsatt særlig oppmerksomhet mot støtte til funksjonshemmede barn, foreldreløse og barnehjemsbarn. Selskapet bevilger årlig midler til bygging av boligbygg, barnehager og klinikker. Selskapet overholder strengt skatteforpliktelsene, og bringer det russiske budsjettet rundt 1 milliard rubler om dagen.

Gazprom vedtok den generelle tariffavtalen som regulerer sosiale forhold og arbeidsforhold i selskapet, en rekke andre dokumenter som berører utdanningsområdet og støtte til personellarbeid, samt medisinsk støtte til ansatte og deres familier. Blant dem - "Forskrifter om systemet for kontinuerlig bedrift yrkesopplæring ledere og spesialister", "Forskrift om arbeid med unge fagpersoner med høyere og videregående yrkesutdanning og deres praksisplasser i datterselskaper og organisasjoner av OAO Gazprom", "Forskrift om psykologisk støtte til personellarbeid i OAO Gazprom", "Forskrift om medisinsk støtte for ansatte , ikke-arbeidende pensjonister i JSC "Gazprom" og medlemmer av deres familier", etc. En av de viktigste sosiale garantiene er ekstra pensjonsavsetning tidligere ansatte utført gjennom ikke-staten Pensjonsfond GAZFOND.

I dag sysselsetter Gazprom rundt 400 000 mennesker. Selskapet legger stor vekt på å skape de mest komfortable forholdene for deres arbeid, og gi dem et sett med sosiale garantier, fordeler og kompensasjoner. I 2012 gjennomsnittlig antall ansatte Gruppeansatte nådde 436,1 tusen mennesker. Samtidig utgjorde gjennomsnittlig antall ansatte i hovedselskapene i Gazprom Group for produksjon, transport, underjordisk lagring og prosessering av gass i 2012 224,8 tusen mennesker, Gazprom Neft - 44,4 tusen mennesker, Sibur Holding - 81,2 tusen mennesker.

Samtidig er personalstrukturen til Gazprom Groups hoveddatterselskaper involvert i gassproduksjon, transport, underjordisk lagring og prosessering i 2012 som følger:

*Ledere - 9,3 %;

*Spesialister - 22,2 %;

*Arbeidere - 63,1 %;

*Andre ansatte - 5,4 %.

3. Utvikling av en personalledelsesstrategi for OAO Gazprom

3.1 Hovedretningslinjer for OAO Gazprom personellledelse

Personalledelsesstrategi - et sett med grunnleggende prinsipper, regler og mål for å jobbe med personell, spesifisert under hensyntagen til typer organisasjonsstrategi, organisasjons- og personellpotensial, samt type personalpolitikk.

De viktigste sammenhengende komponentene i Human Resources Management Policy er følgende områder:

utvelgelse, evaluering og bruk av personell;

utdanning og utvikling;

motivasjon og belønning;

sosial politikk;

tilpasning og kommunikasjon.

Disse områdene kan endre seg og få nye betydninger i løpet av utviklingen av selskapets virksomhet, dynamikken i eksterne og interne forhold, uten å bryte prinsippet om kontinuitet i policyen.

Utvelgelse, evaluering og bruk av personell

Selskapet setter pris på sine ansatte og potensielle kandidater

følgende kvaliteter:

høy profesjonalitet og utdanningsnivå;

orientering for å oppnå resultater av arbeidet;

initiativ, fokus på aktiv søken etter løsninger;

læringsevne og praktisk bruk ervervet kunnskap;

tilpasningsevne, psykologisk stabilitet;

positivt image og overholdelse av selskapets verdier og tradisjoner.

For å tiltrekke seg kvalifisert personell fra OAO Gazprom:

implementerer en policy for å fremme et positivt bilde av selskapet, informerer både potensielle kandidater og ansatte i selskapet om målene, målene, verdiene, prioriteringene og mulighetene gitt til ansatte;

gjelder integrert system personell søk;

velger kandidater på konkurransedyktig basis, ved å bruke eksterne og interne kilder for dette, og gir preferanse til "interne" kandidater når de fyller ledige stillinger, og utvider dermed karrieremulighetene for ansatte, inkludert unge fagfolk;

forbedrer forholdet til utdanningsinstitusjoner høyere og videregående yrkesutdanning, gjennomfører aktiviteter for å identifisere talentfulle kandidater fra utdanningsinstitusjoner;

gjennomfører faglig og psykologisk vurdering av personell;

fremmer rask og smertefri tilpasning av nye ansatte, spesielt unge mennesker;

jobber med spesialiserte rekrutteringsbyråer.

Å skaffe effektiv bruk potensialet til personellet, utfører selskapet regelmessig:

revisjon av sammensetningen og bevegelsen av menneskelige ressurser;

sertifisering av ledere og spesialister;

utvikling av eksisterende og innføring av nye former for arbeidsorganisasjon;

Utdanning og utvikling.

1.Opplæring og utvikling av virksomhet og personlige kvaliteter personell er rettet mot å opprettholde og forbedre det profesjonelle nivået til selskapets ansatte.

2. Opplæring og utvikling av personell gjennomføres gjennom et fungerende og utviklende system med kontinuerlig bedriftsutdanning.

3. Hovedkomponentene i bedriftsutdanningssystemet er:

streng overholdelse av opplæring med selskapets generelle utviklingsstrategi;

bygge på prinsippet om prioritering av identifiserte behov og det praktiske behovet for opplæring av ulike grupper av personell;

planlegging og koordinering av opplæring, revisjon av kvaliteten og effektiviteten til opplæringssystemet;

bruk av moderne effektive former opplæring basert på den økonomiske og metodiske gjennomførbarheten av deres anvendelse;

utvikling av nye typer utdanning;

utvikling bedriftsnettverk utdanningsenheter og utvidelse av bånd for opplæring av personell med russiske og utenlandske utdanningsorganisasjoner;

individuell tilnærming til opplæring og utvikling av unge spesialister;

gjenoppliving av institusjonen for mentorer og involvering av høyt kvalifiserte spesialister for dette arbeidet, mens statusen til en mentor ikke bare bør være en ærefull plikt og anerkjennelse av en ansatts autoritet og meritter, men også grunnlaget for materielle belønninger;

en aktiv politikk for å sikre etterfølgelse av ledelsen, målrettet opplæring av lederreserven.

Motivasjon og belønning.

1. Systemet med godtgjørelse for resultatene av arbeidet er rettet mot å tiltrekke, motivere og beholde ansatte hvis kvalifikasjoner og produktive arbeid vil sikre en vellykket gjennomføring av produksjonsoppgavene satt av selskapet med minimale kostnader og maksimal effektivitet.

2. Et effektivt belønningssystem gir:

en enhetlig tilnærming til godtgjørelsen til alle ansatte i JSC "Gazprom" og samsvaret mellom oppnådde resultater av arbeidet og rettferdig godtgjørelse;

gi den ansatte godtgjørelse, både i materiell og ikke-materiell form;

opprettholde et anstendig nivå av godtgjørelse;

det optimale forholdet mellom basissatsen (tariffdelen) og tilleggsbetalinger (bonus);

endring i basissatsen for materiell godtgjørelse avhengig av inflasjonsraten og selskapets økonomiske evner;

anvendelse av et system med ekstra insentiver for å øke produksjonseffektiviteten;

utvikling av et system med priser og insentiver, inkludert for å skape og implementere ny teknologi, fullført vitenskapelig utvikling, løse finansielle, økonomiske, sosiale, arbeids- og andre problemer.

4. Sosialpolitikk

1. Sosialpolitikk, som er en integrert del av menneskelig ressursstyringssystemet, er rettet mot å øke prestisje ved å jobbe i selskapet og sikrer:

komfortable og trygge arbeidsforhold;

medisinsk tjeneste;

ulike typer forsikring;

gi garantier for beskyttelse mot arbeidsulykker og yrkessykdommer;

støtte og utvikling kroppsøving og sport;

utvikling av amatørkreativitet hos arbeidere;

løsning av boligproblemer ved å bruke systemet for boliglån;

støtte til unge fagfolk, som bidrar til deres raske tilpasning i selskapet, ønsket om selvrealisering;

utvikling av ikke-statlig pensjonsordning gjennom det ikke-statlige pensjonsfondet "Gazfond";

støtte til pensjonerte ansatte, gi dem materiell bistand og involvere dem i bedriftsarrangementer.

2. Selskapet bestemmer sosialpolitikken i fellesskap med de ansatte av deres representant - den interregionale fagforeningsorganisasjonen til OAO "Gazprom".

3. Sosiale forhold og arbeidsforhold mellom arbeidstakere og arbeidsgiver er regulert arbeidslov, den generelle tariffavtalen til OAO "Gazprom" og dets datterselskaper og tariffavtaler for organisasjoner.

4. Selskapet forbedrer og implementerer hele tiden sosiale programmer, basert på de utvalgte prioriteringene i Human Resource Management Policy, økonomisk gjennomførbarhet, behovet for å oppnå konkurransefordel på arbeidsmarkedet.

5. Tilpasning og kommunikasjon

1. Tilpasning og kommunikasjon er rettet mot tydelig, åpen, rettidig og ha tilbakemelding informere ansatte om spørsmål om selskapets aktiviteter som påvirker deres interesser. Ved bedriften til OAO "Gazprom" er det nødvendig å overholde demokratiske prinsipper for ledelse, det bør ikke være noen streng underordning som forårsaker ærefrykt og frykt for ledelse. Forholdet mellom ledelsen og underordnede bør få en liberal karakter, som vil tillate dem å kontakte lederen direkte.

2. Selskapet anerkjenner viktigheten og legger spesiell vekt på utviklingen av bedriftskommunikasjon og effektiv informasjonsutveksling (vertikal og horisontal), som sikrer aktiv og åpen kommunikasjon mellom ansatte på alle ledelsesnivåer:

vertikal utveksling av informasjon gjør det mulig å gjøre ansatte oppmerksomme på målene og målene til selskapet. Samtidig gir en slik utveksling en mulighet for ansatte til å komme med forslag for å forbedre selskapets arbeid, for å gjøre ledelsen oppmerksom på deres mening om arbeidsforhold;

horisontal utveksling av informasjon er rettet mot å koordinere samhandlingen mellom ansatte strukturelle inndelinger for å nå selskapets overordnede mål.

3. Bedriftskommunikasjon gjør det mulig å forebygge og løse mulige konfliktsituasjoner.

3.2 Trender i utviklingen av strategisk personalledelse av OAO Gazprom

OAO Gazprom påvirker aktivt systemet for å forbedre arbeidet med personell, utfører en betydelig mengde arbeid for å trene reserven, så vel som ansatte personelltjenester. Så 14. november 1996 ble styrets vedtak vedtatt aksjeselskap"Gazprom" N 124 "Om forbedring av arbeidet med personell ved foretakene til OAO Gazprom under forholdene markedsrelasjoner", som definerer strategien for arbeid med personell, gir hovedprioriteringer og bestemmelser.

Opprettelse og svært fullstendig informasjon om bedriftens verdier og bedriftens personalpolitikk, å skape en atmosfære av aktivitet, med hensyn til alle de erklærte verdiene, er en måte å øke arbeidseffektiviteten, personalets patriotisme og påliteligheten til bedriften uten å involvere enorme materielle kostnader.

Videreutdanning i dette systemet er forstått som en målrettet, relatert til strategien, målene og målene til OAO Gazprom-bedrifter og organisasjoner som helhet og utført gjennom hele deres karriere, prosessen med kontinuerlig faglig utvikling av ledere og spesialister på grunnlag av deres profesjonelle utdanning, eller deres oppnåelse et høyere utdanningsnivå (utdanningskvalifikasjon) i interessene til den ansatte, bedriften, OAO "Gazprom" og staten.

Fortsatt bedriftsfaglig utdanning er obligatorisk for hele kontingenten av ledere og spesialister i OAO Gazprom. Dette systemet omfatter følgende hovedtyper trening:

Primæropplæring for personer ansatt for første gang ved bedriftene og organisasjonene til JSC "Gazprom";

Årlig opplæring om aktuelle spørsmål om profesjonelle aktiviteter til ledere og spesialister;

Periodisk opplæring (i samsvar med eksisterende behov, men ikke mindre enn frekvensen som er fastsatt for hver kategori av personer) for spesielle fagpersoner utdanningsprogrammerå opprettholde kvalifikasjonene til hele kontingenten av ledere og spesialister på et nivå som er tilstrekkelig for å effektivt utføre sine oppgaver;

Opplæring for personer som forbereder seg på offisielle overføringer (utnevnelse til en høyere stilling eller stilling med en annen profil).

Sysselsettingstrening for ledere og spesialister ansatt av OAO Gazprom for første gang gjennomføres for å studere spesifikasjonene til bedriftens aktiviteter, organisering av produksjonen ved den, økonomi, teknologiske funksjoner, sosiale arbeidsforhold, sikkerhetstiltak og industriell sanitæranlegg, miljøkrav. Arbeidsopplæring (grunnopplæring) gjennomføres vanligvis etter at papirene for ansettelse er gjennomført. Treningens varighet er 7 - 14 dager. Vellykket gjennomføring av grunnleggende opplæring gir rett til å bli tatt opp til arbeid i en bestemt stilling eller spesialitet i samsvar med prosedyren som gjelder ved bedriften.

Det gjennomføres årlig opplæring for ledere og spesialister for å gjøre dem kjent med ny teknologi og progressive teknologier effektive teknikker ledelse og analyse av produksjon, innovasjoner innen produksjon og innen personalledelse. Årlig opplæring er organisert i form av flere moduler av programmer, hvis varighet er 1-3 dager.

Avansert opplæring utføres for å oppdatere den teoretiske og praktiske kunnskapen, ferdighetene og evnene til ledere og spesialister i samsvar med statens stadig økende krav pedagogiske standarder og funksjoner ved utviklingen av produksjonen. Inkluderer følgende typer trening:

Kortvarig (minst 72 timer) tematisk opplæring om et spesifikt aspekt av produksjonen. Gjennomført som i utdanningsinstitusjoner avansert opplæring, treningssentre, og på stedet for hovedarbeidet til ledere og spesialister og avsluttes med å bestå den aktuelle eksamen, test eller forsvar av abstraktet; programmer er utviklet av utdanningsinstitusjoner for avansert opplæring, opplæringssentre som gjennomfører opplæring, eller av bedriftene selv;

Tematiske og problematiske seminarer (fra 72 til 100 timer) om vitenskapelige, tekniske, teknologiske, sosioøkonomiske og andre problemer for bedriften og OAO "Gazprom" som helhet. Opplæring utføres som regel av utdanningsinstitusjoner for avansert opplæring, treningssentre i henhold til planene og programmene utviklet av dem, som inkluderer slike spørsmål som utviklingen av det internasjonale gassmarkedet, økologi, økonomisk sikkerhet, bedriftspensjoner og andre sosiale garantier;

Langsiktig (over 100 timer) opplæring av ledere og spesialister for dyptgående studier av aktuelle problemer innen vitenskap, ingeniørfag, teknologi, sosioøkonomiske og andre problemer i profilen til profesjonell aktivitet. Det utføres i utdanningsinstitusjoner for avansert opplæring, treningssentre i henhold til ytterligere profesjonelle utdanningsprogrammer og læreplaner utviklet av dem og avtalt med Institutt for personell og sosial utvikling av OAO Gazprom.

Praksisplass er en form for opplæring, der faglige kunnskaper, ferdigheter og evner oppnådd som følge av teoretisk opplæring konsolideres i praksis. Det utføres også for å studere beste praksis, tilegne seg profesjonelle organisatoriske ferdigheter for å oppfylle pliktene til en stilling eller en høyere stilling.

En praksisplass kan enten være en selvstendig blokk med profesjonsutdanning, eller en av seksjonene læreplan med videreutdanning og omskolering av ledere og spesialister. Organisert som i Den russiske føderasjonen, og i utlandet hos bedrifter, bedrifter, ledende forskningsorganisasjoner, utdanningsinstitusjoner, konsulentfirmaer. Varigheten er fastsatt av avdelingen for menneskelige ressurser og sosial utvikling ved OAO "Gazprom" i avtale med lederen av bedriften som sender den ansatte på praksisplass.

...

Lignende dokumenter

Konseptet med strategisk ledelse. Essensen, formålet og hovedmålene for personalledelsesstrategien. Utforming av personalledelsesstrategi. Organisering av personalstrategi. Metoder for å bygge et personellstyringssystem for en organisasjon.

test, lagt til 27.06.2013

Kategorier av personalpolitikk. Teorien om strategisk ledelse av organisasjonens personell. Strategisk ledelse av en organisasjon som en innledende forutsetning for strategisk ledelse av dens personell. Praksisen med strategisk ledelse av organisasjonens personell.

kontrollarbeid, lagt til 14.12.2010

Konseptet og hovedkarakteristikkene ved strategisk personalledelse, avhengigheten av implementeringen av strategisk ledelse på motivasjon og strategiske insentiver. Utvikling av anbefalinger for arbeid med personell innenfor rammen av virksomhetens overordnede strategi.

semesteroppgave, lagt til 26.06.2013

Teoretisk og metodisk grunnlag for personalledelse. Konsept, essens, system og metoder for personalledelse. Generelle kjennetegn ved bedriften, analyse av dens økonomiske aktivitet. Sikre faglig vekst av ansatte.

semesteroppgave, lagt til 15.12.2010

Strategisk ledelse av en organisasjon som en innledende forutsetning for strategisk ledelse av dens personell. Konseptet og hovedkjennetegnene ved strategisk personalledelse. Funksjoner ved strategisk personalledelse i Russland.

semesteroppgave, lagt til 18.01.2003

Historien om utviklingen av personalledelse. Kjennetegn på aktiviteten til OOO "ALYUSTEM". Konseptet og essensen av strategien for personalledelse i organisasjonen. Dens organisasjonsstruktur på eksemplet med "ALYUSTEM" LLC. Utvikling av personalledelsesstrategi.

semesteroppgave, lagt til 17.02.2010

Metodikken for å analysere det strategiske styringssystemet, sin toppmoderne og utviklingstrender. Faktorer som bidrar til effektiv utvikling av strategisk ledelse. Organisasjonsprosjekt for å forbedre strategisk ledelse.

avhandling, lagt til 23.01.2011

Personalledelsessystemet, dets betydning i bedriften. Funksjoner og strukturell organisering personalforvaltningstjenester. Regnskap for organisasjonens personell. Analyse av studier om forbedring og utvikling av virksomheten til personalforvaltningstjenesten.