Den globale finanskrisen, resesjonen i den globale økonomien, prisfallet for de viktigste russiske eksportere varer skapte alvorlige vanskeligheter for statsbudsjettet og mange innenlandske bedrifter med å finansiere ikke bare utvikling, men også nåværende aktiviteter, på grunn av reduksjonen i forretningsvolumer og antall ansatte. Krisen får deg til å tenke på endring, og søknaden moderne metoder prosjektledelse er den beste og velprøvde måten å implementere endringer raskt, transparent og kostnadseffektivt. Det viktigste med endringer er en fast intensjon om å implementere dem, forståelse og vilje til å bruke de foreslåtte tilnærmingene moderne ledelse prosjekter. I begynnelsen av 2009 ble en rekke arrangementer fra SOVNET spesialinteressegrupper viet til dette aktuelle emnet, på grunnlag av hvilke denne artikkelen ble utarbeidet.

Krisen er både en kilde til skade og en mulighet for fornyelse. Den utfører så viktig samfunnsøkonomisk funksjoner, som å avsløre skjulte konflikter og misforhold, identifisere de mektigste eierne, gjenopprette tilstrekkeligheten til sosioøkonomiske forhold, oppdatere eliter osv. . Fra et synspunkt av prosjektledelse (PM) praksis, er en krise mangel på enhver ressurs som ikke tillater å fortsette og fullføre et prosjekt (fase, prosjektarbeid) på akseptable vilkår. Hvis alle betingelsene er oppfylt, men prosjektet fortsatt "ikke går", er det mangel på ledelsesressurser.

Resultatene fra 2008 og første kvartal 2009 inspirerer ikke til optimisme. Imidlertid begynte krisen mye tidligere, det ble snakket så ofte om dens varsel at de rett og slett sluttet å ta hensyn til den. «Den nåværende finanskrisen kjennetegnes av både dybde og omfang – det er kanskje første gang siden den store depresjonen at den har skylt over hele verden. «Triggeren» som utløste krisemekanismen var problemer i det amerikanske boliglånsmarkedet. Krisen er imidlertid basert på mer grunnleggende årsaker: makroøkonomiske, mikroøkonomiske og institusjonelle. En nøkkelrolle i utviklingen av den nåværende krisen ble spilt av asymmetrien i informasjon1. Strukturen til finansielle derivater har blitt så kompleks og ugjennomsiktig at det har vist seg å være nesten umulig å vurdere den reelle verdien av porteføljer til finansselskaper... Kredittmarked. gikk i lammelse. Utviklingen av situasjonen i finanssektoren har også alvorlig påvirket realsektoren av økonomien.

I tillegg til opprørte amerikanske finanser, er det andre globale problemer. Selv et forenklet bilde av deres grunnleggende forhold er slående i sin kompleksitet. Løsningen av disse problemene krever felles, og betydelig innsats fra mange stater, fordi hver av dem (atomvåpen, drivhuseffekt, sur nedbør, etc.) kan bli aktive når som helst og gi opphav til en slik krise, sammenlignet med hvilken den nåværende kan virke som lykke.

Det er en heftig diskusjon i verdenspressen om hvem som har skylden for dagens økonomiske vanskeligheter. 76% av amerikanske innbyggere skylder på bankene for det som skjer og finansielle selskaper, 58 % anser hovedårsakene til sammenbruddet av åpenbart insolvente boligkjøpere osv.

Vi trekker frem to hovedaspekter ved dagens krise.

1. Dens generelt anerkjente hovedmottaker er den overopphetede amerikanske økonomien, som trenger en anstendig grunn til å "tømme finansbobler".

2. Offisielt navngitte skyldige er faktisk usårbare.

I mellomtiden gjør den overdrevne avhengigheten av mange land i verden av den amerikanske økonomien USA til den viktigste "eksportøren" av innenlandske problemer.

Ofte blir den russiske økonomien presentert som et offer for den globale krisen, men det er den faktisk ikke. Lenge før 2008 advarte mange eksperter om at nøkkelindikatorene for tilstanden til den russiske føderasjonens økonomiske, økonomiske og sosiale sfære ikke bare var alarmerende, men hadde en klar tendens til å øke misforholdet til hele systemet og redusere stabiliteten. Økende økonomiske vanskeligheter viser Russlands avhengighet både av tingenes tilstand i den globale økonomien og av uløste problemer med styring i landet. Etter en rekke internasjonale møter på høyt nivå ble det klart at det er ekstremt vanskelig å finne én enkelt løsning for å bekjempe krisen, og årsaken til dette er globale geopolitiske motsetninger, som er svært vanskelige å overvinne.

I Russland er det desidert mest komplette og objektive åpne dokumentet ekspertrapporten, som forfatterne av artikkelen deltok i. En analyse av den russiske føderasjonens eksisterende doktrinære dokumenter viser at det i dag ikke er noen vitenskapelig basert strategi, metodikk for utvikling og passende prosjektstyringsverktøy for effektivt å løse problemet med at innenlandske bedrifter kommer seg ut av krisen og bytter til en innovativ utviklingsvei. .

2. SYSTEMISK TILNÆRING

«Kriser er en integrert del av levende systemer. Dette teoretisk forståelige resonnementet tas smertelig når vi står overfor en krise i praksis. Spesielt når krisen går utover systemet som vi er i stand til å håndtere personlig. For å lykkes med å overvinne krisen, er det blant annet nødvendig å opprettholde et visst nivå av mangfold i systemet. Å endre aktivitetsbetingelsene i vanskelige tider og etterpå krever nye innstillinger, prosjekter og noen ganger aktivitetslinjer (virksomhetstyper) fra enhver forretningsenhet. Hvis et system ikke har en margin for mangfold eller endringsberedskap, kan det hende at det ikke overlever en krise. I denne forbindelse er utviklingen av slike alternative prosjekter som "Project Russia" veldig betimelig. Den systematiske tilnærmingen er mye brukt i prosjektledelse, noe som betyr at det er nødvendig å bruke den for å analysere den nåværende økonomiske og økonomiske situasjonen og veier ut av den.

Statistikken over bruken av ordet "krise" i klassiske dokumenter på PM er interessant. Det er aldri nevnt i PMI PMBOK®-guiden - kun problemstillinger og konflikter i forhold til organisatoriske prosessressurser og prosjektledelse. Dokument

IPMAICB 3.0 dette ordet er veldig vanlig, men det brukes i snever forstand. Det er et spesielt kompetanseelement «Konflikter og kriser», men det «dekker måter å overvinne konflikter og kriser som kan oppstå mellom enkeltpersoner og parter involvert i et prosjekt eller program». Vi snakker ikke om en ekstern systemkrise. Denne situasjonen er overraskende, gitt at det er en svært stor del av den generelle ledelsen dedikert til krisehåndtering og med betydelige funksjoner.

Vi var overbevist om at "i USA og Vest-Europa blir krisehåndtering aktivt introdusert i bankvesenet som et viktig og nødvendig element for vellykket funksjon av finansinstitusjoner. Dessuten har krisehåndtering blitt en attributiv del av hele spekteret av forretningsmessig, finansiell og organisatorisk infrastruktur for markedsrelasjoner. Selskaper som håndterer risiko på det nødvendige nivået mottar visse fordeler fra staten og ytterligere rabatter for forsikring. Krisehåndtering er et omfattende program som reduserer konsekvensene av risikorealisering i verste fall i en dyp økonomisk resesjon.

I motsetning til risikostyring er krisehåndtering et helt uavhengig aktivitetsfelt, hvis formål er å redusere konsekvensene av en krise, og ikke å eliminere årsakene. I stabile år fungerte dette vellykket, men 2008 viste igjen at optimaliseringen av individuelle, d.v.s. Amerikanske elementer av verdens finansielle og økonomiske system betyr ikke optimalisering som helhet.

For en bedre forståelse av virkemekanismen til ulike krisestyrker, kan de vitenskapelige resultatene av teorien om katastrofer brukes. Denne teorien studerer de generelle lovene, prinsippene og tilnærmingene til ulike katastrofale situasjoner og er en av delene av en mer generell teori om komplekse systemer. Den globale systemkrisen har blitt hovedtemaet i dag, så relevante kompetansekrav, modeller og prosesser bør integreres i PM-systemer så snart som mulig. Forfatterne av denne artikkelen startet dette allerede høsten 2008, ved å bruke den eurasiske prosjektledelsesstandarden (ESPM) som grunnlag for sitt arbeid som en logisk utvikling av ideene til ICB (IPMA), NTK (SOVNET), et sett med PMI-standarder, tidligere og moderne utviklinger av den russiske statsministeren, CIS og ledende asiatiske land. Avsnittet "Særenheter ved prosjektledelse i krisetider" i den nye utgaven av STC SOVNET inneholder en rekke bestemmelser også foreslått av forfatterne.

Det er en utbredt oppfatning at kineserne skriver ordet "krise" med to hieroglyfer som betegner ordene "fare" og "mulighet", dvs. for dem, i enhver vanskelig situasjon, i tillegg til problemer, er det også potensial. Ikke alle er enige i denne tolkningen, men den nåværende tilstanden viser at selv under vanskelige forhold, bruker den kinesiske skolen for statlig, økonomisk og prosjektledelse de tilgjengelige mulighetene effektivt, og alle utsikter er åpne for Kina.

ut av krisen blant de første. «I dag har den kinesiske økonomien blitt den tredje største i verden, og overgår den tyske ... Samtidig foretrekker mange eksperter å sammenligne økonomier forskjellige land vurdere BNP ved kjøpekraftsparitet, som tar hensyn til forskjellen i priser. På denne indikatoren har Kina vært på andreplass i flere år, med en betydelig ledelse over Japan, som inntar tredjeplassen.

Krisen i Russland har sine egne kjennetegn, så tankeløs kopiering av andres tiltak er uakseptabelt. Den globale systemkrisen er global, men de fleste anti-krisetiltakene forfølger dessverre ikke målet om beskyttelse, velstand og velstand for alle på samme tid. IMF-spesialister snakker også om farene ved blindkopiering. «Voksende økonomier har blitt hardere rammet enn utviklede økonomier. Dette skyldes den kraftige utstrømningen av kapital, og reduksjonen i etterspørselen etter eksportprodukter fra utviklede markeder, og fallet i prisene på råvarer ... De vil ikke ha det enda verre hvis de begynner å kopiere anti-krisepolitikken til utviklede land. Utviklingsland må håndtere krisen på sin egen måte, mener fondets eksperter. Russisk anti-krisepolitikk ligner generelt på det IMF anbefaler. Men av en eller annen grunn er resultatene langt fra strålende: I første kvartal 2009 kollapset BNP med 9 %, industriproduksjonen – med 14,3 %, og produksjonsindustrien kollapset med 20,8 %. Arbeidsledigheten steg med 34,4 prosent. Er dette en dårlig resept, misbruk av medisinen, eller er det bare en bedring som skal komme?» .

Det er ingen enkelt anti-krisestrategi som er like fordelaktig for alle land, akkurat som det ikke finnes universelle modeller. krisehåndtering prosjekter. Det er derfor, på grunnlag av ESUP, ble den eurasiske standarden for anti-kriseprosjektledelse utviklet som en løsning som integrerer verdenserfaring og de nasjonale interessene til Russland og andre eurasiske land. Denne tilnærmingen fornekter ikke andre modeller og standarder, men skiller tydelig fra deres markedssegmenter for bruk og graviterer mot IPMA-ideologien som opprinnelig multikulturell.

I vår praksis bruker vi følgende definisjonssystem.

1. Posisjonering av krisen (fig. 2).

■Krise i prosjektets ytre miljø:

Systemisk krise i prosjektets ytre miljø;

Lokal krise i prosjektets ytre miljø.

■Krise i prosjektets interne miljø:

Systemisk krise i prosjektets interne miljø;

Lokal krise i prosjektets indre miljø:

a) en krise i prosjektets fagområde;

b) krise i prosjektledelse;

c) krise i andre funksjonsområder i prosjektet.

2. Kilden til krisen.

■Ekstern i forhold til prosjektet (pålagt utenfra).

■Internt i forhold til prosjektet (initiert innenfra).

Ris. 2. Posisjonering av krisen

3. Relasjoner "subjekt - objekt".

■Krisen utvikler seg under påvirkning av faktorer utenfor prosjektlederens kontroll.

■ Prosjektleder organiserer og håndterer krisen til egen fordel.

4.Aktivitetsart, team, leder.

■Offensiv, dvs. aktiv bruk av krisen for å forbedre forholdene og mulighetene for å løse prosjektets problemer.

■ Forsvar, d.v.s. gjennomføre beskyttelsestiltak for så langt det er mulig å bevare forholdene og mulighetene for å løse prosjektets problemer.

Basert på den ovennevnte systematiske tilnærmingen skiller vi to områder:

1) anti-krise prosjektledelse (bekjempe konsekvensene av en ukontrollerbar krise);

2) krisehåndtering av prosjektet (løsning av ledelsesoppgaver ved å organisere bevisste styrte kriser).

Anti-krise prosjektledelse(AKPM) er en syntese av anti-krisehåndtering, prosjektledelse, risikostyring og styring av kriserammede funksjonsområder («bringing a ship out of stormy farvann in calm ones»). Kriseprosjektledelse er et standardverktøy for mange interessenter og prosjektdeltakere, brukt bevisst eller ubevisst for å dekke over oppnåelsen av deres mål til skade for andre («gjør vannet gjørmete», «fisk i urolige farvann»).

Det som er avgjørende for enhver anvendelse av disse tilnærmingene er at en systemisk krise ikke kan unngås og ikke kan forberedes på.

I denne vanskelige tiden, ikke vær redd for tap, Hoved mål organisasjonen (og dens prosjekter) bør være å øke sin egen effektivitet. Dessuten kan den systemiske krisen ikke overvinnes innenfor rammen av et eget prosjekt; en vei ut av den er bare mulig gjennom felles innsats fra alle fag som danner strukturene i en ny utviklingssyklus.

Innen PM er det også en krise med styringsmodeller. Den nåværende krisen i Russland ser mer og mer ut som en katastrofe, den har oppslukt den virkelige sektoren av økonomien og har blitt et alvorlig problem for bedrifts- og prosjektledere. Har de evnen til å håndtere dagens situasjon? Ja, fordi verdensmodellene til PM har oppsummert den beste akkumulerte erfaringen. Nei, fordi krisen som brøt ut er enestående i omfang, den eksisterer allerede, og PM-modeller for å overvinne den vil ikke bli utviklet før noen år senere. Var det mulig å introdusere ledelsesteknologier i disse modellene i en krise av denne størrelsesorden? Tilsynelatende er det umulig, fordi følgende aksiomer er innebygd i de utbredte vestlige standardene som standard:

■optimalisering av ledelsen for en stabil velstående økonomi, sofistikerte forretningsprosesser og ledelseskompetanse;

■ fokusere på interessene til prosjektet eller selskapet;

■Eurosentrisme og vestlig ledelseskulturs overlegenhet.

Hvis du har tilstrekkelig forståelse for integreringen av dine prosjekter i store systemer, kan du fortsette å jobbe som før. Hvis ikke, er det på tide å bestemme og endre styringssystemet, bruk mer dynamiske, som utmerker seg med følgende funksjoner:

■åpent format, fiksering ikke på de subtile nyansene i metodikken, men på målsetting;

■innledende lokalisering, organisk forbindelse med mentalitet, språk, forretningspraksis;

■nærhet til kontrollfasiliteter;

■minimum responstid på endrede forhold;

■orientering mot regionale og nasjonale behov.

Et eksempel på implementeringen av denne tilnærmingen er AKPM-systemet (fig. 3), utviklet for følgende bruksområder for prosjektet, virksomhet: avvikling, bevaring, bevaring; fusjon, omprofilering, utvikling; reduksjon av produksjon, personell; restrukturering av finansporteføljen, portefølje av prosjekter; innføring av nye teknologier, endring av strategi.

Målene til ACPM oppnås gjennom organisering av beskyttelses- og reguleringstiltak på tre områder: ytre miljø, indre miljø, styringssystem. En funksjon ved AKPM er en rask respons på endringer både utenfor bedriften og innenfor den. I en slik situasjon øker behovet for å analysere utsiktene til bedriften som helhet, for å utvikle en strategi for dens videre utvikling, mange ganger. Bare etter å ha bestemt seg for langsiktige mål, etter å ha utviklet kriterier for å evaluere resultatet, er det mulig å hjelpe bedriften med å løse problemer. AKPM-modellen er rettet mot å avsløre det skjulte potensialet for utvikling av virksomheten og hjelpe ledere av virksomheten på alle nivåer. ACPM er en systematisk anvendelse av metoder og verktøy for å styre ulike funksjonsområder i prosjekter, porteføljer og programmer for å oppnå ønskede resultater i en krise i samfunnet, nasjonaløkonomien, industrien, prosjektet.

4. PRAKSIS PÅ ANTIKRISE PROSJEKTLEDELSE

Hvilke tiltak må tas?

■Forbedret overvåking av situasjonen på alle områder som er viktige for virksomheten.

■Systemanalyse av den innsamlede informasjonen i henhold til et standardskjema eller i en anti-krisemodus.

■Analyse av posisjonen til en bedrift eller et prosjekt på markedet, klargjøring av strategi.

■Scenarioplanlegging.

■Harmonisering av prosjektet med det ytre miljø under krisen.

■Opprettholde et klart syn og nøktern tenkning.

Hvilke verktøy trenger du?

■ En strukturert liste over globale prosjekter brukes til å identifisere forholdet mellom prosjektet og miljøet. Denne listen bør inkludere prosjektene til selskapets motparter, bransjen det opererer i,

nasjonal økonomi, mellomstatlige strukturer.

■Sett med strategiske analyseverktøy.

4.2 Sett ting i orden i det indre miljøet

Det interne miljøet i bedriften og prosjektet er helt i dine hender. Nivået av ustabilitet trenger ikke samsvare med markedstilstanden.

Handlinger (i dette tilfellet bør de i hovedsak ligne på handlingene som ble utført av skipets mannskap i en vanskelig situasjon: "Crew emergency!", "Klær for første periode!", "Fjern seil, overflødig last over bord, nese i motvind! ":

■ aktivere anti-krisemodusen til styringssystemet, som gir økt kontroll, redusert responstid, unødvendige risikoer og kostnader;

■ bli kvitt unødvendige prosjekter, arbeider, ressurser;

■styrke kontrollen over de viktigste parameterne;

■ fortell teamet sannheten – dette vil bygge tillit og støtte initiativet;

■ Gjør endringer kraftig og systematisk.

Som verktøy i dette tilfellet du kan bruke følgende.

■ Strukturert liste over bedriftsprosjekter. Det er helt i dine hender.

Oppdater den, analyser prosjektporteføljen, ta økonomisk forsvarlige beslutninger om sammensetning, relasjoner og rekkefølge av prosjekter, rasjonell allokering av ressurser. Du må bestemme om du vil fortsette prosjektet som det er, endre det, utsette det, avslutte det, sette det ut, samarbeide med andre virksomheter eller opprette et nytt prosjekt. Bruken av AKPM innebærer å vende seg til verktøy som er rimeligere, enkle og raske å bruke, samt å endre personalpolitikken.

■Implementering av kjerneverdier: overholdelse av anti-krisestrategien; effektiv program- og porteføljestyring; rasjonell målsetting; utnytte konkurransemulighetene.

■Design suksess etter krisen. Jo skarpere konkurrentene er, desto kraftigere verktøy krever det, så ACPM - riktig valg for kraftig handling i krisetider og utover.

4.3 Sett opp kontrollsystemet

Handlinger. Det viktigste i dette tilfellet bør være dannelsen av et styringssystem, og det er nødvendig å først bygge det med en sikkerhetsmargin, siden virksomheten i Russland er en konstant krise.

Instrumenter.

■Ved å lede et selskap og dets prosjekter under en krise, anbefales det å bruke en dynamisk modell som reflekterer ikke bare dagens tilstand, men også fremtidige endringer.

■En dynamisk bedriftsstyringsmodell er implementert med løsninger for prosjektporteføljestyring som lar deg raskt reagere på endrede forhold og oppnå strategiske mål med minimale ressurser.

Ikke se etter et ferdig anti-krisesystem, lag det i henhold til dine egne behov. En krise - dette er en sjanse for utvikling av produksjon, innovative teknologier, en mulighet til å styrke posisjoner gjennom fusjoner og oppkjøp og bruk av kraftig avskrevne eiendeler og arbeidsstyrke.

Vi tilbyr følgende.

■Sett deg opp for en lang og vanskelig utvei fra krisen.

■ Stol bare på din egen styrke.

■ Gå fra prosessmodeller til kompetansemodeller.

■Utvikle anti-krisemodeller.

■Del prosjekter, reduser kostnader og risiko.

■Utvikle porteføljestyring.

■ Og viktigst av alt: lær PM «på en ekte måte»!

5. PORTEFØLJEFORVALTNING OG INNOVASJON I EN KRISE

I dag er det viktig å ta hensyn til særegenhetene ved krisen, så vel som utviklingen av prosjektledelse, fremveksten av nye metoder og endringen i omfanget av deres anvendelse. Krise innebærer ustabilitet, så det er nødvendig å motstå fristelsen til å bruke en mekanistisk tilnærming og anvende en dynamisk modell for prosjektporteføljestyring for bedrifter (fig. 4), som sikrer kontinuerlig tilbakemelding og overvåking, kontinuerlig vurdering av betydningen av alle prosjekter og forretningslinjer.

I kriseforhold endres betydningen av visse områder av prosjektledelsen.

I praksis betyr dette at bedriftsløsninger for prosjekt- og programporteføljestyring kommer i forgrunnen. Det er disse løsningene som gir sanntidsanalyse av alle prosjektaktiviteter i bedriften. Samtidig er du i stand til å se hele situasjonen som en helhet, ut fra ulike kriterier og parametere og erfaringen til prosjektledere, analytikere og eksperter. Evnen til å analysere ulike scenarier for utvikling av hendelser er spesielt relevant under vanskelige forhold. Risikostyring er av stor betydning, og det er i en krise at harmonisering av bedriftssystemer for risikostyring og prosjektporteføljestyringssystemer er nødvendig. For den siste komponenten vil tre hovedoppgaver være relevante:

1) bestemmelse av etterspørsel og tilbud av ressurser for tidlig oppdagelse av deres redundans eller mangel;

2) optimalisering av spørringsplanlegging og ressursallokering ved bruk av scenarioanalysemetoder;

3) global fordeling av ressurser etter ulike kriterier, oppdrag i sanntid.

Økonomistyring er spesielt viktig i en krise. Bedriftssystem Porteføljestyring (PMS) gjør de økonomiske strømmene til bedriften transparente for ledere. Krisen fører uunngåelig til verdifall av eiendeler, så oppgavene med å forvalte dem iht. strategiske mål bør også behandles innenfor rammen av CPMS. Innovasjoner er av spesiell relevans på dette tidspunktet. Dessverre, akkurat nå, synes mange bedrifter det er vanskelig å finne muligheter for innovativ utvikling.

Med overgangen til den russiske føderasjonen til en liberal markedsmodell, ble det omfattende programmet innskrenket vitenskapelige og teknologiske fremskritt og dets sosioøkonomiske konsekvenser, som eksisterte i USSR til 1990, sammen med det, gikk innenlandske prestasjoner innen innovativ utvikling tapt. Samtidig ble konseptet med innenlandske ledelsesmessige og sosiale innovasjoner også ødelagt, uten hvilke all ny utvikling gradvis vil gå til de landene hvor de vil være etterspurt. Likevel, selv under slike forhold, kan en effektiv igi svært positive resultater.

I dag oppfattes kriser som en naturlig egenskap ved biologiske, sosiale, finansielle og økonomiske systemer. Spesialister må kunne jobbe, uansett hva som skjer, derfor øker verdien av profesjonell prosjektledelse under vanskelige økonomiske forhold enda mer. Kompetent gjennomføre tiltak rettet mot krisen,

å danne en portefølje av prosjekter for å lykkes med å overvinne den og, enda viktigere, å forberede seg på innovativ utvikling etter stabilisering av situasjonen - dette er grunnlaget for suksess.

KILDER

1. Den kinesiske økonomien har nådd tredjeplassen i verden. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glusjtsjenko V.V. Introduksjon til kriseologi. Finanskrisologi. Krisehåndtering. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3. Statlig økonomisk politikk og økonomisk doktrine i Russland. Mot en smart og moralsk økonomi. - M.: Vitenskapelig ekspert, 2008.

4. Eurasisk standard for anti-krise prosjektledelse, versjon 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01. pdf.

5. Eurasisk prosjektledelsesstandard, versjon 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Eurasisk prosjektledelsesstandard. Utvidelse for innovasjonsprosjekter, versjon 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7. Karlinskaya E.V. "Innovative utfordringer for modernitet og russisk doktrine dokumenter om innovasjon i krise: utopi eller virkelighet?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8. Karlinskaya E.V. Anvendelse av prosjektmetodikk for innovasjonsledelse i moderne verden: Rapportere om vitenskapelig konferanse SU-HSE "Moderne ledelse: problemer, hypoteser, forskning". 20.–21. november 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9. Karlinskaya E.V. Standarder, metoder og verktøy for å håndtere innovasjon av innenlandske bedrifter i en krise: Proceedings of the International Conference of the X Anniversary International Forum " Høyteknologisk det 21. århundre". - M., 2009.

10. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Prosjektledelse ved virksomheter i en krise i Russland: modeller, metoder, applikasjoner. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Den globale finanskrisen og dens innvirkning på Russland // Spørsmål om økonomi. - 2009. - Nr. 1.

13.Eurasisk måte for prosjektledelse.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Palagin V.S. Prosjektledelse i systemet med høyhumanitære teknologier. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. Palagin V.S. Høy humanitær teknologi for russisk prosjektledelse: Proceedings of the International Conference of the X Anniversary International Forum "High Technologies of the 21st Century". - M., 2009.

16. Palagin V.S. Instrumentalisering av Russlands grunnlov og doktriner i nasjonal prosjektledelse. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17. Palagin V.S. Bedriftsstandard for prosjektledelse i 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Verdensstandarder for prosjektledelse og geopolitikk // Ledelse av selskapet. - 2008. - Nr. 5.

19. Palagin V.S. Strategi for utvikling av nasjonale modeller for prosjektledelse for Russland: materialer fra den IX internasjonale vitenskapelige konferansen "Russland: nøkkelsaker og løsninger." - M., 2008.

20. Palagin V.S. Territoriell utvikling av Russland og en systematisk tilnærming til anvendelsen av verdensstandarder for prosjektledelse. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Palagin V.S., Belyaev M.V. Systemet for nasjonale interesser og nasjonalt strategisk design: Proceedings of the IX International Scientific Conference "Russia: Key Problems and Solutions". - M., 2008.

22. Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Vårt svar på manifestet. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Finanskrise: tid til å styre prosjekter. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Aktuelle spørsmål om bankkrisehåndtering // Finansdirektør. - 2007. - Nr. 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, versjon 3.0. (2006). Internasjonal prosjektledelse Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26. En veiledning til kunnskapsorganet for prosjektledelse: PMBOK®-veiledning. 4. utgave. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27. Med krisen du! // Ekspert. - 2009. - Nr. 1.

Palagin Vladimir Sergeevich - Ph.D. PhD, førsteamanuensis, CPM, PMP, generaldirektør for Eurasian Project Management Center (Moskva)

Karlinskaya Elena Viktorovna - daglig direktør for InnIT LLC (Moskva)

Journal PROSJEKT- OG PROGRAMSTYRING ■ 03(19)2009

Forskningstemaets relevans. Reformasjon russisk økonomi i overgangen til markedsrelasjoner fremmet oppgaven med å danne anti-krisehåndtering. Betydningen av bruken skyldes krisetilstanden i produksjonen i alle sektorer av den nasjonale økonomien: omtrent halvparten industribedrifter i landet er insolvent, ikke har arbeidskapitalå skaffe produksjonsprosess, og anleggsmidler er foreldet og utslitt med mer enn 75 %. Gjenoppbyggingen deres krever enorme kapitalutgifter og investeringer. Statlig regulering av markedstransformasjoner i sammenheng med en dyp krise bør ta en ledende plass i anti-krisehåndtering av kommersielle firmaer. Forbedring av teorien og praksisen for anti-krisehåndtering vil føre til en spesifikk strategi, initiativ fra bedriftsledere, innføring av konkursinstitusjonen og aktivitetene til voldgiftsledere, økt kontroll over gjennomføringen av loven og økt effektivitet økonomisk utvikling land, rettidig vurdering av krisetilstanden, identifisering av risikoer og økt effektivitet gründervirksomhet.

Å reformere foretakenes insolvens i et konkurransedyktig miljø er en kompleks prosess med å utvikle og implementere et sett med tiltak av økonomisk, juridisk og teknologisk karakter, nye styringsmetoder, reformere insolvente foretak og gjennomføre anti-kriseprosedyrer diktert av markedet. Dette avhenger i stor grad av opprettelsen av økonomiske og juridiske forhold, intelligens, kunnskap og ferdigheter til en anti-kriseleder, utvikling av ikke-standardiserte metoder og teknikker for å forbedre ledelsen, økonomisk utvinning under økonomiske nødsituasjoner.

Forskningsmål:

- å vurdere funksjonene til bedriftsledelse i en krise;

- å utforske essensen av anti-krisehåndtering og funksjonene ved å velge en selskapsstrategi under moderne forhold;

– vurdere mekanismen for forretningsplanlegging i sammenheng med anti-krisehåndtering.

Det teoretiske grunnlaget for studien er arbeidet til forfattere som Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. og så videre.

1.1. Forekomsten av kriser i organisasjonen

En organisasjon er et relativt separat strukturelt ledd i det samlede økonomiske systemet. Kriteriene for slik isolasjon er økonomisk uavhengighet, organisatorisk integritet (eksistensen av et internt og eksternt miljø), tilstedeværelsen av spesialiserte informasjonsstrukturer, muligheten for å fremheve det samlede resultatet av arbeidet for organisasjonen.

En organisasjon kan betraktes som et eget firma, bedrift, aksjeselskap, bank, selskap (forsikring, reiseliv, etc.), samt strukturelle enheter i det offentlige forvaltningssystemet.

Følgende spørsmål er svært viktige for å løse ledelsesproblemer: i hvilke utviklingsperioder av en organisasjon kan en krise oppstå i den og utvikle seg; i hvilken grad faren for en krise bestemmes av den risikofylte endringen av selve organisasjonen og hvordan dette kan henge sammen med utviklingen av det økonomiske miljøet den aktuelle organisasjonen opererer i.

Praksis viser at kriser reflekterer deres egne utviklingsrytmer for hver enkelt organisasjon, noen ganger ikke sammenfallende med rytmene samfunnsutvikling eller utvikling av andre organisasjoner. Hver organisasjon har sitt eget utviklingspotensial og betingelsene for implementering, mens den er underlagt lovene for den sykliske utviklingen av hele det sosioøkonomiske systemet. Derfor er organisasjonen konstant påvirket av både eksterne faktorer, bestemt av virkningen av de generelle syklusene i økonomien, og interne, avhengig av deres egne sykluser og kriseutvikling. en

Ytre faktorer kjennetegner det økonomiske miljøet organisasjonen opererer i og som den ikke kan annet enn å være avhengig av. Hvis økonomien er i en systemisk krise, påvirker dette funksjonen til en individuell organisasjon, og for hver enkelt på forskjellige måter. Alt avhenger av typen eierskap til organisasjonen, typen aktiviteter og det økonomiske og faglige potensialet. Samtidig bør det huskes at hver organisasjon reagerer forskjellig på forholdet mellom interne og eksterne faktorer som påvirker dens tilstand. Ved en systemkrise blir dermed en rekke organisasjoner øyeblikkelig ødelagt, andre motstår krisefenomener med all kraft, og atter andre finner ulike muligheterå bruke påvirkning av ytre faktorer til egen fordel, kanskje midlertidig, i kaoset av generelle krisefenomener. en

Dette kan forklares av mange årsaker, blant annet er det et anti-krisepotensial, profesjonell ledelse, økt økonomisk aktivitet, men samtidig kan man ikke utelukke sammentreffet av omstendigheter og vellykkede risikobeslutninger.

Det er imidlertid også mulig en situasjon der organisasjonen, selv med en svært gunstig ekstern økonomisk situasjon, går inn i en dyp krise. I dette tilfellet kan årsakene mest sannsynlig være interne utviklingsfaktorer - som aldrende teknologi, ineffektiv organisering av arbeidet, feilberegninger i økonomisk strategi, feil ved å ta økonomiske beslutninger, forretningsmessige og sosiopsykologiske konflikter, lav profesjonalitet av personell, mislykket markedsføring og mange andre. 2

For å kunne sette i gang anti-krisehåndteringsprogrammer i tide, er det nødvendig å skille mellom faktorer, symptomer og årsaker til en krise.

Symptomer manifesteres i indikatorer og, som er veldig viktig, i trendene i endringene, som gjenspeiler organisasjonens funksjon og utvikling. Dermed kan analysen av indikatorer for arbeidsproduktivitet, ytelseseffektivitet, kapitalproduktivitet, energi-til-vekt-forhold av produksjon, finansiell tilstand, eller som personalomsetning, disiplin, jobbtilfredshet, konflikt osv. karakterisere posisjonen til en produksjonsorganisasjon angående begynnelsen av en krise.

I dette tilfellet kan verdien og dynamikken til indikatorene evalueres både i forhold til den etablerte anbefalte verdien (toleranser for endringer), og i forhold til verdiene deres i påfølgende tidsperioder.

Et symptom på kriseutvikling kan for eksempel være et avvik mellom indikatorer og vanlige forholdstall eller en kraftig nedgang i indikatorer med bestemte tidsintervaller. Symptomene på forverringen av organisasjonen fører imidlertid ikke alltid til krisen. Et symptom er bare en ytre manifestasjon av begynnelsen av "sykdommen" i organisasjonen, men årsakene til dens forekomst fører til selve "sykdommen" - krisen. Det er årsakene som ligger til grunn for symptomdebut, og deretter faktorene som indikerer at krisen begynner.

Dermed kan stadiene i en krise representeres av følgende kjede: årsaker -> symptomer -> faktorer.

Kriser bør vurderes ikke bare ut fra deres symptomer, men også ut fra deres årsaker og reelle faktorer.

Årsaken til krisen er hendelsene eller fenomenene som forårsaker symptomer og deretter faktorene til krisen.

Krisefaktor - en hendelse eller en fast tilstand av et objekt, eller en etablert trend, som indikerer begynnelsen av en krise.

For eksempel i en organisasjon kan årsakene være økonomiske og økonomiske feilberegninger, den generelle tilstanden i økonomien, lav kvalifikasjon av personell og mangler i motivasjonssystemet. Symptomene på en krise er utseendet på de første tegnene på negative trender, stabiliteten til disse trendene, forretningskonflikter, veksten av økonomiske problemer og andre, og da vil faktorene til krisen være en reduksjon i produktkvalitet, en brudd på teknologisk disiplin, vekst og stor gjeld på lån etc. 1

Fra synspunktet om innvirkningen på organisasjonen, kan årsakene til krisen i den klassifiseres i eksterne og interne. Ekstern bestemme virkningen av miljøet der organisasjonen eksisterer, og forekomsten av interne årsaker avhenger av situasjonen i selve organisasjonen. Ytre årsaker bestemmes av tilstanden til økonomien, statens aktiviteter, tilstanden til industrien som den aktuelle organisasjonen tilhører, samt innvirkningen av elementene.

Problemet med fremveksten av kriser i organisasjonen bør tilnærmes fra et systemisk perspektiv. Enhver organisasjon er et integrert system, den består av sammenkoblede elementer, deler, komponenter osv. Samtidig endrer ikke utviklingen av en organisasjon, selv med dens kvantitative vekst, de generelle egenskapene til dens integritet, med mindre selvfølgelig , dens ødeleggelse skjer.

Systemet i løpet av sin livsaktivitet kan enten være i stabil eller ustabil tilstand.

Skille mellom statisk og dynamisk stabilitet. Faktorer som påvirker stabiliteten til systemet kan være eksterne og interne. Hvis stabilitet hovedsakelig er diktert av eksterne faktorer, er det vanlig å kalle det eksterne, hvis interne faktorer, så interne.

Under betingelsene for sentralisert styring av økonomien ble stabiliteten til produksjon og økonomiske strukturer oppnådd, som regel på grunn av påvirkningen av eksterne kontrollbeslutninger, det vil si at enhver eller nesten alle destabiliseringsprosesser ble slukket fra utsiden. Dessuten kan mekanismene for å bringe systemet til en stabil eller tilnærmet stabil tilstand være svært forskjellige: disse var ekstra økonomisk støtte, og utskifting av direktøren, og justering av planer, og administrativ omorganisering av produksjonen, etc. I I dette tilfellet ble bærekraften til organisasjonens aktiviteter oppnådd av ledelsen utenfra, og krisen skjedde ikke . en

Dette betyr ikke at problemet med bærekraft ikke eksisterte. Det flyttet ganske enkelt til industri-, regionalt og statlig nivå og ble alltid bestemt ovenfra.

Alle tidligere reformer gjaldt først og fremst høyere nivåer, det vil si statlige (regionale) og sektorielle. Det er nok å sitere fakta om organiseringen av økonomiske råd, sammenslåingen (oppdelingen) av departementer, innføringen av generelle styringsordninger. For tiden, i et konkurransedyktig miljø, står problemet med organisasjonsstabilitet overfor alle organisasjoner.

Så, for å gjenkjenne en krise, er det nødvendig å oppdage symptomer i tide, identifisere faktorer som indikerer muligheten for en krise, og identifisere årsakene. Midlene for å oppdage muligheten for en krisesituasjon i en organisasjon er intuisjon og erfaring, analyse og diagnostikk av staten. De bør brukes på alle stadier av organisasjonens eksistens, fordi en situasjon er mulig der den kan gå inn i en dyp krise på toppen av utviklingen eller i et svært gunstig eksternt økonomisk miljø. en

1.2. Prinsipper for finansiell styring mot kriser i en organisasjon

Fra et økonomisk styringssynspunkt er den mulige konkursen en krisetilstand for foretaket, der det ikke er i stand til å finansiere sine økonomiske aktiviteter.

Anti-krise system økonomistyring basert på visse prinsipper, som bør vurderes i detalj.

Konstant beredskap for et mulig brudd på organisasjonens økonomiske balanse. Den økonomiske balansen i organisasjonen er svært foranderlig i dynamikk. Dens endring på ethvert stadium av den økonomiske utviklingen til foretaket bestemmes av reaksjonen på endringer i de eksterne og interne forholdene for dens økonomiske aktivitet. En rekke av disse forholdene styrker organisasjonens konkurranseposisjon og markedsverdi. Andre, tvert imot, forårsaker krisefenomener i dens økonomiske utvikling. Objektiviteten til manifestasjonen av disse forholdene i dynamikk bestemmer behovet for konstant beredskap til økonomiske ledere for et mulig brudd på organisasjonens økonomiske balanse på ethvert stadium av dens økonomiske utvikling.

Tidlig diagnose av krisefenomener i finansielle aktiviteter organisasjoner for å rettidig bruke mulighetene for deres nøytralisering.

Differensiering av indikatorer på krisefenomener i henhold til graden av deres fare for den økonomiske utviklingen av foretaket. Økonomistyring bruker et arsenal av indikatorer på kriseutviklingen i prosessen med å diagnostisere konkursen til en organisasjon. Disse indikatorene fanger opp ulike aspekter ved den økonomiske aktiviteten til organisasjonen, hvis natur er tvetydig fra synspunktet om å generere trusselen om konkurs. I denne forbindelse, i prosessen med anti-krisehåndtering av organisasjonen, er det nødvendig , når du utvikler tiltak for å gjenopprette den økonomiske balansen, å ta hensyn til indikatorene på krisefenomener i henhold til graden av deres fare for den økonomiske utviklingen av organisasjonen.

Det haster med å svare på individuelle krisefenomener i den økonomiske utviklingen av organisasjonen. Hvert nye krisefenomen har ikke bare en tendens til å utvide seg med hver nye forretningssyklus i organisasjonen, men gir også opphav til nye medfølgende finanskrisefenomener. Derfor, jo raskere anti-krisemekanismer aktiveres for hvert diagnostisert krisefenomen, store muligheter organisasjonen må gjenopprette den forstyrrede økonomiske balansen. Ledelse på dette stadiet kan være rettet mot implementering av tre grunnleggende mål som er tilstrekkelige til omfanget av krisetilstanden til organisasjon 1:

– eliminering av organisasjonens insolvens;

– gjenoppretting av organisasjonens økonomiske stabilitet (sikrer dens økonomiske balanse på kort sikt);

- endre finansstrategien for å sikre bærekraftig økonomisk vekst i organisasjonen (oppnå dens finansielle balanse på lang sikt), selvfinansiering.

Tilstrekkeligheten av organisasjonens respons på graden av reell trussel mot dens økonomiske balanse. Systemet med mekanismer som brukes for å nøytralisere trusselen om konkurs er overveldende forbundet med økonomiske kostnader eller tap forårsaket av en reduksjon i volumet av operasjonelle produksjonsaktiviteter, suspensjon av gjennomføringen av investeringsprosjekter, etc. være passende for dette nivået. Ellers vil enten den forventede effekten ikke oppnås (hvis mekanismene er utilstrekkelige), eller organisasjonen vil pådra seg urimelig høye kostnader (hvis mekanismen er overdreven for et gitt nivå av konkurstrussel).

Full implementering av de interne mulighetene for organisasjonens utgang fra finanskrisen. I kampen mot trusselen om konkurs, spesielt i de tidlige stadiene av diagnosen, bør organisasjonen stole utelukkende på interne økonomiske evner. Erfaring viser at med normale markedsføringsposisjoner i organisasjonen, kan trusselen om konkurs nøytraliseres fullstendig av de interne mekanismene for finansiell krisestyring og innenfor organisasjonens økonomiske evner. Bare i dette tilfellet kan organisasjonen unngå smertefulle omorganiseringsprosedyrer for den.

Valg effektive former rehabilitering av organisasjonen. Hvis omfanget av den økonomiske krisesituasjonen til foretaket ikke tillater å komme seg ut av det ved bruk av interne mekanismer og økonomiske reserver, blir organisasjonen tvunget til å ty til ekstern bistand, som vanligvis har form av sanitærforhold. Omorganisering av organisasjonen kan gjennomføres både før og under konkursbehandlingen.

I det generelle tilfellet er politikken for finansiell styring mot kriser å utvikle et system med metoder for foreløpig diagnose av trusselen om konkurs og "slå på" av mekanismene for økonomisk gjenoppretting av organisasjonen, for å sikre dens utgang fra organisasjonen. krise.

1.3. Essensen av krisehåndtering og valg av en bedrifts strategi under moderne forhold

Aksiomet for entreprenøriell aktivitet er at for hvert prosjekt i en bedrift må det utvikles en seriøs forretningsplan, som tar hensyn til utsiktene for utvikling av firmaer og markedets krav. Det bør være i rekkefølgen til normal markedsaktivitet med en kombinasjon av strategiske og taktiske elementer av økonomisk støtte til entreprenørskap, ledelse kontantstrømmer og finne optimale kostnads- og inntektsløsninger og sikre fortjeneste. Essensen av anti-krisehåndtering av en bedrift er ledelsens evne til å analysere og regulere mekanismen for planlegging og fordeling av overskudd. Det største problematiske problemet i krisesituasjonen til foretaket er finansiering. en

I forholdene med utdyping av krisefenomener, inntar anti-krisehåndtering av et foretak en ledende plass i systemet statlig regulering markedsrelasjoner på føderalt, regionalt og lokalt nivå.

Å overvinne krisen og øke effektiviteten av produksjonen er mulig ved å identifisere den reelle eieren av eiendelene til foretaket, reformere insolvente foretak og er en kompleks prosess for å utvikle og implementere et sett med tiltak av økonomisk, juridisk, organisatorisk og teknisk art. Anvendelse av Nye styringsmetoder og anti-kriseprosedyrer er obligatorisk, da det er diktert av moderne forhold.

Økonomiske tiltak er de mest effektive, ettersom de gjør det mulig å forhindre insolvens og konkurs med en rettidig analyse av foretakets tilstand og i fremtiden se den stadig dypere økonomiske krisen i en vellykket virksomhet. Og dette er mulig takket være bruken av et internkontrollsystem, ekstern revisjon, statlig finansiell kontroll over utgifter til midler, fordeling av overskudd, avvik fra forretningsplanindikatorer, regulatoriske data, langsiktig planlegging og prognoser i det internasjonale kapitalmarkedet , varer, råvarer og tjenester.

Krisefenomenet kan skyldes feil og uprofesjonell ledelse. I tillegg er krisen sterkt forbundet med risiko. Utelukkelse fra ledelsesbeslutningen vil være en uventet inntreden av krisen, vil skape krisesituasjoner.

Kriser oppstår både i prosessen med virksomhetens funksjon, og i ledelsen av utviklingen av organisasjonen, og de truer levedyktigheten. Årsakene til utviklingen av krisen kan være forskjellige: objektiv, subjektiv, naturlig, relatert til nivået av vitenskapelig kunnskap, ufullkommen ledelse, interessekonflikter og markedsbehov.

Derfor, avhengig av årsaken til krisen og anti-krisehåndtering, kan konsekvensene av krisen føre til drastiske endringer: til konkurs, omorganisering eller en myk, langsiktig og konsekvent exit av bedriften til høyere indikatorer. Mulighetene for anti-krisehåndtering avhenger av målet, kunsten å lede ledere, arten, motivasjonen, ansvaret, ekstern bistand fra statlige og kommunale myndigheter, noen ganger er entusiasme avgjørende, selv om effekten er kortvarig. Det er umulig å utelukke fra programmet for anti-krisehåndtering nasjonale kjennetegn, kulturelle tradisjoner, skikker, så vel som grove feil, ikke-kontakt med ledere, egoistiske mål og andre motivasjoner. en

Kriser kan ifølge typologien være delvise, systemiske, håndterbare, kortvarige og langvarige, skjulte og lokale, tilfeldige og regelmessige, kunstige og naturlige. Konsekvensene deres kan være ødeleggende. Fra et økonomisk synspunkt er klassifiseringen av risikoer også mangfoldig; dette er hyppige og spekulative risikoer. Hyppige risikoer er delt inn i natur, miljø, politisk, transport, eiendom, industri, handel og kommersiell.

Manglende evne til å håndtere krisesituasjoner, utidig erkjennelse av årsakene til og arten av krisen og konsekvensene av dem fører noen ganger til at de er langvarige, og går fra å avta (skjult) til åpenbare kriser.

Egenskapene til kriteriene for den økonomiske krisen til et foretak inkluderer den virkelige og den kommende. Den virkelige krisen anses å bestemme vurderingen av situasjonen, valget og utviklingen av vellykkede ledelsesbeslutninger. Men faren for en krise eksisterer alltid, selv når den ikke eksisterer i virkeligheten. Det er viktig å kjenne til tegnene på utbruddet av kriser og vurdere mulighetene for å løse dem. Hvis å overvinne krisen er en kontrollert prosess, avhenger ledelsens suksess av rettidig anerkjennelse av tegnene på de offensive fasene og stadiene av objektiv utvikling. Overvåking av anti-kriseutvikling lar styringssystemet kontrollere prosesser, spore trender i henhold til visse kriterier. En viktig rolle i anti-krisehåndtering tilhører staten. Ved å differensiere kriser etter typologi, skala, problemer, alvorlighetsgrad, utviklingsområde og mulige konsekvenser, fremhever statlige forvaltningsorganisasjoner årsakene og mulige konsekvensene av globale tegn som kan ødelegge deler av den nasjonale økonomien. For eksempel bestemte ledelsen til Aeroflot-selskapet å erstatte flåten med utenlandsproduserte fly - Boeing og andre. Ledelsen i selskapet redegjorde for dette ledelsesvedtak stor konkurranseevne, den beste kvalitetsegenskaper gi myke lån. Analysen viste imidlertid muligheten for en krise i utviklingen av landets luftfartsindustri. Forutsigelsen om krisen ble avslørt på grunnlag av en spesiell analyse av situasjoner og trender. Nedgangen i effektiviteten av produksjonen av fly, bestillinger på dem vil føre til nedgang av kraftige fabrikker, vil skape en akutt krise. Reduksjonen i produksjonen av innenlandsfly fører til en krise. Derfor er det nylig signert kontrakter for levering av store partier av de nyeste flyene, og en rekke flyfabrikker mottatt bestillinger. Dette var et av eksemplene på smertefri løsning av krisen, dens ekskludering på grunn av framsyn, selvsikker og rettidig deltakelse fra staten i anti-krisehåndtering. Derfor kolliderte interessene til selskapet og landet som helhet her. For selskapet er dets kommersielle interesser åpenbare, siden det var lønnsomt å kjøpe fly i utlandet på fortrinnsvise vilkår, og forlate innenlandsk utstyr, selv om det ikke er dårligere i kvalitet enn utenlandske. Utviklingen av krisen avslører ufullkommenhet i ledelsen, mangel på kunnskap og nivået på menneskelig utvikling, bruk av naturkatastrofer, ødeleggelse i politiske og sosioøkonomiske kriser.

I 90% av tilfellene er feilene til små kommersielle firmaer forbundet med lederes uerfarenhet, lederes inkompetanse, deres misbruk, ineffektiv ledelse, å ta feilaktige beslutninger og manglende evne til å tilpasse seg markedsforholdene. Selv store bedrifter er ikke immune mot slike feil. For eksempel hyret det store selskapet Hermes inn inkompetente ledere til staben, noe som førte til at selskapet gikk konkurs. Hovedårsaken til svikt i kommersielle firmaer er krisesituasjoner som skapes i markedet på grunn av endringer i markedsforholdene, samt overdrevne produksjonskostnader på grunn av bruk av utdatert utstyr, overdreven ledelseskostnader, ekteskap, irrasjonell bruk av ressurser - alt dette fører til en reduksjon i konkurranseevnen, opprettelsen av risikable venturekapitalfirmaer som ikke har tid til å svare på endrede markedskrav. Der det ikke legges vekt på å planlegge og forutsi timing og volum av inntekter, foreta betalinger, viser foretaket seg å være insolvent. Det negative tegnet er en nedgang i mengden Penger i selskapsregnskapet. Den kraftige økningen peker også på investeringspolitikkens ineffektivitet. Dette starter ofte med en økning i fordringer. Sterkt økende gjeld til kjøpere og økte vilkår på fordringer kan føre til konkurs. Anti-kriseledelse bør iverksette tiltak for å endre politikken for kommersiell kreditt til sine kunder, velge de som er solvente og utvide dem, og gi ekstra inntekter. en

De mest positive tegnene på soliditet er en økning i likviditetsgraden. Økning i leverandørgjeld, restanse til ansatte for betalinger lønn, skatter og andre betalinger til budsjettet - dette er et tydelig tegn på etableringen av insolvens med en økning i gjelden til ressursleverandøren og kreditorene. For eksempel har et selskap mottatt et lån og er ikke i stand til å betale det ned i tide. Samtidig øker gjeldsforpliktelsene enda mer på grunn av bøter.

Hovedindikatoren på den kommende krisen kan være en økning i overheadkostnader og en nedgang i fortjeneste, en nedgang i salget. Fremtidige kriser oppstår i vellykkede bedrifter. Årsakene deres er vanskelige å forutsi. De er i stor grad avhengig av markedsføringstjenesten og det lave forskningsarbeidet: produktfornyelse, innføring av lovende teknologier og nye billigere og bedre råvarer, selskapets personalpolitikk og avhenger av forekomst og forekomst av ulike risikoer. Klassifiseringen av risikoer avhenger av forholdene og kan variere innenfor målet. Aktuelle risikoer oppstår som en trussel eller fare for tap i dag, et resultatsvikt på grunn av inntektssvikt. Situasjonen skapt i ettertid kan vise seg å være risikabel for den nåværende virkeligheten. Når det er en risikabel situasjon og muligheten for kvantitativt og kvalitativt å bestemme graden av sannsynlighet for en negativ effekt i form av en flom, brann, jordskjelv, en feilaktig beslutning fra lederen av et kommersielt selskap.

Alltid en risikabel situasjon statistiske prosesser i nærvær av usikkerhet, nødvendig valg av den optimale løsningen og muligheten for feil, sannsynligheten for de valgte løsningene eller hendelsene.

Men sannsynligheten for det forventede resultatet kan oppnås på grunnlag av subjektive vurderinger av den dynamiske utviklingen av risiko. Disse inkluderer finansiell risiko, skatterisiko, innovasjonsrisiko, FoU-risiko, investeringsrisiko for tapt fortjeneste, tap av fortjeneste og risiko for direkte økonomisk tap. Ofte oppstår investeringsrisiko under virksomheten til firmaer, banker med verdipapirer, som kalles porteføljerisiko og er delt inn avhengig av operasjoner i diversifiserte og systematiske risikoer.

1.4. Spesifikasjoner for anti-kriseplanlegging

Anti-kriseplanlegging (ACP) er en planleggingsretning, som utføres som en av funksjonene til anti-krisehåndtering.

I motsetning til selskapsintern planlegging (IFP) som utføres innenfor rammen av en «økonomisk sunn» virksomhet, foregår det agroindustrielle komplekset i ulike faser av virksomhetskrisen (ulønnsomhet, ulønnsomhet, insolvens) og innenfor rammen av ulike pre- voldgift (oppløsning før rettssak) og voldgiftsprosedyrer (tilsyn, økonomisk gjenoppretting, ekstern forvaltning, konkursbehandling). Det er andre spesifikke forskjeller som må fremheves: dette er funksjonene til det automatiske girsystemet og mekanismen.

Plansystemet har form (struktur) og innhold. Når det gjelder innhold, har ACP-systemet, i motsetning til WFP-systemet, et typisk mål (ikke et oppdrag) - "økonomisk gjenoppretting av foretaket", for å oppnå som det er nødvendig å løse tre typiske oppgaver 1 :

1) eliminering av insolvens;

2) gjenoppretting av finansiell stabilitet;

3) oppgjør med kreditorer.

Disse nøyaktige retningslinjene (mål og mål) bestemmer spesifikasjonene for anti-kriseplanlegging:

Klarhet, spesifisitet og målrettethet i innholdet i hele plansystemet.


Sammenfallet av det strategiske og taktiske konseptet (inkludert tidspunktet for implementering).


Fokus på finans-, restrukturerings- og markedsaktiviteter.


Inkludering av nye «trinn» eller elementer i planleggingsprosessen, som «Gjeldssanering», «Oppgjør med kreditorer», «Program for implementering av Enterprise Financial Recovery Plan» (FOP-plan).


Hev egenvekt FOP-plan blant andre planer.


Komplikasjon av sammenveving og hierarki av typer planer: "FOP-plan", "Ekstern forvaltningsplan", "Forretningsplaner".


Forholdet og underordningen av typer planer til prosedyrene for omorganisering eller avvikling av debitorforetaket (i henhold til den føderale loven "On Insolvency (Konkurs)" av 26. oktober 2002).


Bruk av ekstreme metoder for gjennomføring av planer, og derav planlegging av ekstreme hendelser.


De strukturelle og innholdsmessige egenskapene til ACP-systemet bestemmes på den ene siden av interne og ytre forhold, hvor skyldnerforetaket er lokalisert, derimot, prinsippene som ligger til grunn for anti-kriseplanleggingsprosessen.


Spesifikasjonene for forholdene som AKP finner sted under:


Korte planleggingstider (ca. en måned, unntatt i spesielle tilfeller).


Mangel på intern, spesielt finansielle ressurser.


Den negative virkningen av eksterne faktorer, spesielt markedsfaktorer, på hele AVS-prosessen, inkludert den konstante forverringen av virksomhetens tilstand på forskjellige stadier av planleggingsprosessen og implementeringen av planene. Situasjonen til bedriften kan sammenlignes med en person som har falt i en sump, som synker dypere og dypere hvert minutt, og følgelig endres alle parametrene for hans ytre og indre velvære.


Derav behovet for å kontinuerlig overvåke endringer i det interne og eksterne miljøet, foreta justeringer av den operative planleggingen og gjennomføringen av anti-krisetiltak.


Den spesielle rollen til kontroll i alle stadier av planlegging: innenfra - av voldgiftsledere; utenfor av kreditorer.


Ugunstig sosiopsykologisk klima i virksomheten, muligheten for å forfalske de første dataene og (eller) sabotasje av planlagte aktiviteter.


Regnskap for funksjonene i krisefasen til debitorforetaket og dets prediktive modeller.


Virkningen av endringer i den russiske føderasjonens lover og koder på prosedyrene til AKU og AKP (for eksempel innføringen av en ny prosedyre "Finansiell gjenoppretting" - kapittel V i den nye føderale loven "Om insolvens (konkurs) " datert 26. oktober 2002, som skal være utstyrt med planleggings- og gjennomføringsmekanisme).


Systemet med anti-kriseplaner, så vel som planleggingsprosessen, er basert på visse prinsipper, nemlig:

enhet av mål og mål for planlegging på alle hierarkiske nivåer:
Den russiske føderasjonen, emner av den russiske føderasjonen, bedrifter;


nøyaktig overholdelse av hver bokstav i den føderale loven "On insolvens (konkurs)" datert 26.10.2002 nr. 127 F-Z;


systemisk, prosessmessig, situasjonsbestemt tilnærming til planlegging av anti-krisetiltak og implementering av dem;


prinsippet om optimalitet og økonomisk effektivitet;


prinsippet om prioritet (rangering av mål og mål i henhold til deres betydning);


prinsippet om varians (utvikling av alternativer, deres sammenligning, evaluering og valg av det beste alternativet);


prinsippet om sosialt ansvar (før teamet til bedriften og samfunnet).

Spesifisiteten til AKP ligger i den ekstreme karakteren av de eksterne og interne forholdene for debitororganisasjonens funksjon, som dikterer andre planleggingsprinsipper som må tas i betraktning: risiko - for lederen i plansystemet, i prosessen og prosedyrer for anti-kriseplanlegging.

2. VIRKSOMHETSPLANLEGGING UNDER BETINGELSER FOR ANTIKRISESTYRING

2.1. Essensen og hovedbestemmelsene for utviklingen av en forretningsplan

Forretningsplanlegging for produksjon og kommersiell virksomhet ikke bare mulig, men også avgjørende for alle organisatoriske og juridiske former for virksomheter. Markedet undertrykker eller fornekter ikke planlegging generelt, men flytter den bare hovedsakelig til primærproduksjonsleddet - bedrifter og deres foreninger. Selv i landet som helhet er ikke området med nødvendig planlegging fullstendig erstattet av markedets usynlige regulerende hånd. Både i Vesten og i Østen bestemmer statene sine globale økonomiske utviklingsstrategier økologiske problemer, store sosiale og vitenskapelige og tekniske programmer, fordeling av landets budsjett, forsvar osv. På bedriftsnivå gjennomføres ikke bare strategisk (langsiktig) egenplanlegging, men også detaljert utvikling av operative (gjeldende) planer for hver enhet og til og med arbeidsplass. Kalenderplanene (månedlig, ti-dagers, kvartalsvis, halvårlig) Spesifiser i detalj målene og målene satt av den potensielle og mellomlang sikt plan. Kalenderplaner produksjon inkluderer informasjon om bestillinger, deres tilgjengelighet av materielle ressurser, graden av utnyttelse av produksjonskapasiteten og bruken av dem, tatt i betraktning tidspunktet for utførelse av hver ordre. De sørger også for utgifter til gjenoppbygging av eksisterende anlegg, utskifting av utstyr, opplæring av ansatte osv. Under markedsforhold bruker stabile bedrifter i stor utstrekning fordelene med planlegging i konkurranse.

Først av alt, når du underbygger bestemmelsene i forretningsplanen, er det tilrådelig:

fokusere på saker som kan være av interesse for de de er rettet til - ansatte i bedriften, partnere eller andre eksterne forbrukere;


presentere essensen av prosjektet i den mest tilgjengelige formen helt i begynnelsen av forretningsplanen;


begrunn alle beregninger og indikatorer på en slik måte at de er reelle og pålitelige, uten å overdrive og pynte på de økonomiske resultatene av prosjektet.


Forretningsplan starter med tittelside, som vanligvis indikeres med 1:


navnet på prosjektet, for eksempel "forretningsplan for å lage en tapetproduksjonsbedrift";


sted for utarbeidelse av planen;


navn og adresser til grunnleggere;


formålet med forretningsplanen og dens brukere.


Tittelsiden etterfølges av en innholdsfortegnelse - ordlyden til delene av planen, som indikerer sidene og fremhever de viktigste punktene i samsvar med egenskapene til et bestemt prosjekt.


Taushetserklæringen er utarbeidet for å advare alle personer om taushet om informasjonen i planen og bruken av dem utelukkende av hensyn til selskapet som har levert prosjektet.


Sammendrag - et sammendrag av hovedbestemmelsene i den foreslåtte planen, inkludert følgende grunnleggende data: ideer, mål og essensen av prosjektet; funksjonene til de tilbudte varene (tjenester, verk) og deres fordeler sammenlignet med lignende produkter fra konkurrenter; strategier og taktikker for å nå de fastsatte målene; kvalifisering av personell og spesielt ledende ledere; prognose for etterspørsel, salg av varer (tjenester, arbeider) og mengden av inntekter i den kommende perioden (måned, kvartal, år, etc.); de planlagte produksjonskostnadene og behovet for finansiering; forventet nettofortjeneste, lønnsomhetsnivå og tilbakebetalingstid; de viktigste suksessfaktorene er en beskrivelse av handlingsmåter og aktiviteter.


Beskrivelse av industrien - analyse av nåværende tilstand og utsikter for utviklingen av den valgte næringsindustrien, inkludert en beskrivelse av: dens råvarebase; segment (nisje) av markedet og andelen av foretaket på det; potensielle kunder og deres muligheter; regional produksjonsstruktur; anleggsmidler og deres struktur; investeringsbetingelser.


Analyse av investeringsattraktiviteten til næringslivet består av tre stadier 1: multivariat analyse av intensitetsnivået til industriens konkurranseevne; bestemmelse av utviklingsstadiet for den valgte industrien; direkte analyse av investeringsattraktiviteten til industrien.


Når du velger et forretningsområde og industri, informasjon om deres posisjon i den globale arbeidsdelingen og på det internasjonale markedet, eksportmuligheter, samt produksjon og tekniske bånd med andre sektorer av økonomien som produktene til denne industrien kan være av. interesse (fig. 1) er nyttige.


I alle land er det forbudte forretningsområder (smugling, pornografi, etc.), samt aktiviteter som er gjenstand for statlig monopol (våpen, plantevernmidler, narkotika, etc.).


For mange gründere er det også økonomiske begrensninger for penetrering i en bestemt bransje: et høyt nivå av startkapital; lang tilbakebetalingstid for investerte midler; usikkerhet for å oppnå profitt (utdanning osv.).


Det er også nødvendig å ta hensyn til den nåværende konjunkturen, siden gründeraktivitet er underlagt sykliskitet: velstand, stagnasjon, nedgang.


I tillegg varierer økonomiske situasjoner ikke bare i tid, men også i rom - etter distrikter og regioner. Det er vanskeligere å trenge inn i en monopolisert industri enn i en konkurransedyktig. En gründer velger et aktivitetsfelt fra fire hovedtyper virksomhet (tabell 1).





Ris. 1. - De viktigste faktorene ved valg av feltet for entreprenøriell aktivitet


Tabell 1


Kort beskrivelse av hovedtypene virksomhet


Bedriftstype	Hovedfunksjoner	Organisasjonsformer
Industriell	Produksjon av varer, arbeider, levering av tjenester	Kommersielle organisasjoner (bedrifter, firmaer, bedrifter)
Kommersiell	Kjøp og salg av varer og tjenester	Handelsorganisasjoner, varebørser
Finansiell	Kjøp og salg av valuta, verdipapirer, investering	Banker, børser, finansselskaper, truster og andre organisasjoner
Mellommann	Levering av tjenester	Kommersielle organisasjoner
Forsikring	Forsikring og gjenforsikring	Forsikringsselskap




For forretningssuksess, mer enn bare riktig definisjon et marked for seg selv, men også finne sitt eget, ofte svært smale, område på det, et sted som ennå ikke er okkupert eller utilstrekkelig brukt av konkurrenter - en "nisje" av markedet, dvs. et begrenset omfang av gründeraktivitet, fokusert på en spesifikk forbruker og lar en forretningsmann realisere potensialet sitt på den mest effektive måten. Jakten på en "nisje" i markedet er som et søk etter ledig plass, et vakuum som må fylles så snart som mulig. I hovedsak er "nisjen" i markedet en kombinasjon av presserende og fullt bevisste behov og problemer i samfunnet med noe ikke helt bevisste, utradisjonelle former, måter, metoder for å løse og tilfredsstille dem 1 .


2.2. Funksjoner ved en forretningsplan i en krisehåndtering


Forretningsplanen er utarbeidet for å rettferdiggjøre og ta beslutninger om å gjenopprette organisasjonens fulle soliditet, dens finansielle stabilitet og effektiv drift på lang sikt.


Hovedmålene med forretningsplanen til organisasjonen er 2:


- fastsettelse av kortsiktige og langsiktige mål for organisasjonen;


- utvikling av spesifikke produksjonsområder og økonomiske aktiviteter i organisasjonen i samsvar med markedets behov og muligheten for å skaffe de nødvendige økonomiske ressursene;


– utvikling av et sett med prosedyrer for å forbedre produksjonen, økonomisk potensial ( finanspolitikk), styrings-, forsynings- og markedsføringssystemer;


- gjennomføre en inventar av eiendom og bestemme sammensetningen av frie eiendeler for deres påfølgende salg;


- begrunnelse for søknaden økonomisk hjelp;


- begrunnelse for å endre produksjonsorienteringen til organisasjonen og utgivelsen av nye typer produkter som er mer lønnsomme for organisasjonen;


- begrunnelse, om nødvendig, for omorganiseringen av en juridisk enhet (separasjon, tiltredelse, spin-off, etc.);


- utvikling av en plan for spesifikke tiltak for økonomisk gjenoppretting av organisasjonen, tidspunktet for implementeringen av dem;


– utvikling av handlingsplan for restrukturering av leverandørgjeld og fordringer.


Hoveddelene av forretningsplanen og deres innhold 1:


1. Beskrivelse av organisasjonen, dens egenskaper. Resultatene av analysen av organisasjonens økonomiske tilstand. Årsaker til finansiell ustabilitet i organisasjonen.

Produkter og tjenester - typer produkter, volum, forbrukeregenskaper, produksjonsmuligheter og teknisk grunnlag for produksjon av nye produkter, tilgjengeligheten av kvalifisert personell.


Ledelse og organisasjon. Organisasjons- og produksjonsstyringsstruktur i organisasjonen, personalpolitikk. Funksjoner, plikter, fullmakter og ansvar for ledere. Betaling og stimulering, motivering av interesser.


Produksjonsplan - en beskrivelse av utvalget, nye utviklinger, egenskaper ved teknologi, anleggsmidler, råvarer, arbeidsressurser, mekanisering, typer og ordninger for samarbeid, kvalitetskontroll, produktservice.


5. Markedsføring er den viktigste delen av en forretningsplan, markedsundersøkelser for tilførsel av materielle ressurser og salg av produkter, konkurranse (påvirkning av konkurrenter på markedet, sterk og svake sider konkurrenter, fremtidige kilder til konkurranse), salgsprognose og produktforbruksprognose, prissetting (estimering av egne kostnader, markedsprisanalyse, reelle priser), produktdistribusjonsmetoder (typer distribusjonskanaler, mellomledd, direkte leveranser), salgsfremmende metoder (annonsering). , personlig erfaring med salg, forbrukerpromotering: rabatter, gaver), direkte markedsføring osv.


Mer detaljerte beskrivelser er gitt av de viktigste elementene i markedsføringen, for eksempel reklame.


Bedriftsreklame er en reklame for bedriften, dens suksesser og fordeler. Oppgaven med merkevareannonsering er å skape i samfunnet, blant potensielle kunder, det foretrukne bildet av bedriften, bildet av bedriften, som vil inspirere til tillit til bedriften selv og alle varene den produserer.


Som middel for distribusjon av reklame for bedriften kan følgende angis:


– presse (aviser, magasiner, bøker, oppslagsverk);


Som eksempel på tiltak som bidrar til gjenoppretting av soliditet og støtte til effektiv økonomisk aktivitet i foretaket, kan følgende nevnes: endring av ledelsen i foretaket; bedriftens inventar; restrukturering av fordringer og gjeld; reduksjon av produksjonskostnader; salg av datterselskaper og aksjer i kapitalen til andre foretak; salg av konstruksjon pågår; optimalisering av antall ansatte og tilbud om sosiale ytelser for de oppsagte; salg av overflødig utstyr, materialer og lager ferdige produkter; gjeldskonvertering ved å konvertere kortsiktig gjeld til langsiktige lån; progressive teknologier, mekanisering, automatisering av produksjon; forbedring av arbeidsorganisasjonen; overhaling, modernisering av anleggsmidler, utskifting av utrangert utstyr, anskaffelse av ytterligere anleggsmidler.


6. Kapital - strukturen til egen og lånt kapital, vurdering av bruken av kapital, utstedelse av verdipapirer (aksjer, obligasjoner).


7. Risikoer - intern (etter type aktivitet: produksjon, finans, salg, etc.) og ekstern (økonomisk, markedsmessig, etc.).


8. Plan (program) av spesifikke tiltak (tiltak) for økonomisk utvinning av organisasjonen, øke dens finansielle stabilitet og konkurranseevne. Evaluering av deres effektivitet fra implementering (pessimistiske og optimistiske estimater).


9. Finansiell plan - beskriver de økonomiske resultatene for siste periode, gir en prognose for økonomiske resultater, en tidsplan for oppgjør med debitorer og tilbakebetaling av leverandørgjeld (spesiell oppmerksomhet til forfalte forpliktelser, strukturen av inntekter og utgifter, kontantstrømprognose av kvartaler, investeringsaktivitetsprognose, vurdering av forventede resultater av organisasjonens aktiviteter.


2.3. Funksjoner og prinsipper for forretningsplanlegging


I det mest generelle tilfellet er en plan et bilde av noe, en modell av ønsket fremtid eller et system av tiltak som tar sikte på å nå de målene og målene som er satt. En forretningsplan, som en av de vanligste plantypene for tiden, er: en entreprenørs arbeidsverktøy for å organisere arbeidet sitt; et detaljert program (med rasjonelt organiserte tiltak, handlinger) for gjennomføring av et forretningsprosjekt, som gir en vurdering av kostnader og inntekter; et dokument som karakteriserer hovedaspektene ved virksomheten og utviklingen av virksomheten; resultatet av forskning og begrunnelse av en bestemt retning av selskapets aktiviteter i et bestemt marked.


En virksomhet kan ha flere forretningsplaner samtidig, hvor graden av papirisering av begrunnelser kan være forskjellig. I småbedrifter kan forretningsplanen og virksomhetens plan falle sammen både i omfang og innhold.


Enhver forretningsplan bør gi overbevisende svar for gründeren og hans potensielle partnere på minst fem grunnleggende spørsmål (figur 2).





Ris. 2. Formålet med forretningsplanen og dens hovedelementer


Forretningsplanlegging, som et nødvendig element i ledelsen, utfører en rekke viktige funksjoner i forretningssystemet, hvorav følgende er av størst betydning:

initiering - aktivering, stimulering og motivasjon av planlagte handlinger, prosjekter og transaksjoner;


prognoser - å forutse og rettferdiggjøre den ønskede tilstanden til selskapet i prosessen med å analysere og ta hensyn til en kombinasjon av faktorer;


optimering - å sikre valget av et akseptabelt og beste alternativ for utvikling av en bedrift i et spesifikt sosioøkonomisk miljø;


koordinering og integrering - tar hensyn til sammenkoblingen og gjensidig avhengighet av alle strukturelle inndelinger selskaper med fokus på ett felles resultat;


ledelsessikkerhet - gi informasjon om mulige risikoer for rettidig vedtak av proaktive tiltak for å redusere eller forhindre negative konsekvenser;


effektivisering - skape en enhetlig generell orden for vellykket arbeid og ansvar;


kontroll - evnen til raskt å spore implementeringen av planen, identifisere feil og dens mulige korrigering;


oppdragelse og opplæring - den gunstige effekten av modeller for rasjonelt planlagte handlinger på oppførselen til ansatte og muligheten for å lære dem, inkludert på feil;


dokumentasjon - presentasjon av handlinger i dokumentarisk form, som kan være bevis på vellykkede eller feilaktige handlinger fra firmaets ledere.


Når du utvikler forretningsplaner, er det nødvendig å følge de grunnleggende prinsippene for planlegging, som skaper forutsetningene for vellykket drift av en bedrift i et bestemt økonomisk miljø.


De grunnleggende prinsippene for intern planlegging er som følger.


Nødvendighet: 1) obligatorisk anvendelse av planer i ethvert aktivitetsfelt er den rasjonelle oppførselen til mennesker; 2) før de handler, bør alle vite hva de vil og kan.


Kontinuitet: 1) Planleggingsprosessen ved bedriften bør gjennomføres kontinuerlig ved: a) konsekvent utvikling av nye planer på slutten av planene fra tidligere perioder; b) rullerende planlegging - etter en del av planperioden utarbeides en oppdatert plan, hvor planhorisonten øker, og for den resterende perioden kan planen finpusses på grunn av at det dukker opp tidligere uforutsette endringer i ytre miljø eller interne kapasiteter og orientering i selskapet.


Elastisitet og fleksibilitet: tilpasning av innledende planer til endrede forhold utføres ved å: a) innføre planlagte reserver for nøkkelindikatorer; b) anvendelse av eventuell (i tilfelle) planlegging for ulike situasjoner distribusjon av data; c) bruk av driftsplaner for å ta hensyn til nye endringer i miljøet; d) bruk av alternative planer.


Enhet og fullstendighet: konsistens oppnås på tre hovedmåter: 1) tilstedeværelsen av en felles (enkelt) økonomisk formål og samspillet mellom alle strukturelle divisjoner av bedriften på horisontale og vertikale planleggingsnivåer; 2) alle tilhørende delplaner for selskapets strukturelle enheter og aktivitetsområder (produksjon, salg, personell, investeringer, etc.) bør inkludere en generell hovedplan for dens sosioøkonomiske utvikling i sammenkoblinger; 3) inkludering i planen av alle faktorer som kan ha betydning for beslutningstaking.


Nøyaktighet og papirisering:


1) enhver plan må utarbeides med tilstrekkelig høy grad av nøyaktighet for å nå målet;


2) når vi beveger oss fra operative kortsiktige mellom- og langsiktige strategiske planer, kan nøyaktigheten og papiriseringen av henholdsvis planleggingen avta inntil bare hovedmålene og generelle retningene for selskapets utvikling er bestemt.


Kostnadseffektivitet: 1) kostnadene ved planlegging bør stå i forhold til fordelene mottatt fra den; 2) planleggingens bidrag til effektivitet bestemmes av forbedringen i kvaliteten på beslutninger som tas.


Optimalitet: 1) på alle stadier av planleggingen bør valget av de mest effektive løsningene sikres; 2) kommer til uttrykk i å maksimere fortjeneste og andre ytelsesindikatorer for selskapet og minimere kostnader, med forutsigbare begrensninger.


Kommunikasjon av ledelsesnivåer: 1) oppnås på tre måter: a) papirisering av planer "top-down"; b) konsolidering av planer "nedenfra og opp"; c) delvis delegering av myndighet.


Deltakelse: 1) Aktiv deltakelse av personell i planleggingsprosessen øker deres motivasjon for atferd; 2) Å planlegge for deg selv er psykologisk og økonomisk mer effektivt enn for andre.


Holisme (kombinasjon av koordinering og integrasjon): jo flere strukturelle enheter og nivåer av bedriftsledelse, jo mer hensiktsmessig (mer effektivt) å planlegge i dem samtidig og i gjensidig avhengighet. Planlegging på hvert strukturelt nivå i foretaket uavhengig kan ikke være effektiv uten sammenkobling av planer på alle nivåer.


Rangering av planobjekter:


1) investere i de mest lønnsomme varene (næringer);


2) med samme konkurranseevne for varer - først og fremst utviklingen av produksjonen av varer med det største salgsvolumet.


Varians: utvikling av flere alternative planalternativer: optimistisk, pessimistisk, konservativ, etc.


Sosial orientering gir: 1) sosial utvikling av teamet; 2) Sikre miljøsikkerhet og ergonomiske produkter.


Stabilitet: uforanderligheten til kapitalinvesteringsplaner, ellers kan det være store tap av ressurser og ekstra kostnader


Tilstrekkelighet: Overholdelse av planlagte indikatorer med den virkelige situasjonen oppnås: 1) ved å øke antall faktorer som tas i betraktning; 2) øke nøyaktigheten (gyldigheten) av prognoser.


De grunnleggende prinsippene for planlegging er nært forbundet og veileder til slutt gründere mot en omfattende begrunnelse av planlagte indikatorer og oppnåelse av de beste sosioøkonomiske resultatene til bedriften. De bestemmer innholdet og orienteringen til det planlagte arbeidet på alle stadier av begrunnelsen for prosjektet og dets konsekvente gjennomføring.


I tillegg til de oppførte grunnleggende prinsippene, tar planleggingsprosessen vanligvis hensyn til de generelle økonomiske prinsippene om vitenskapelig karakter, prioritet, dynamikk, retningsgivende, effektivitet, fullstendighet, etc.


2.4. Stadier for å utvikle en forretningsplan


Enhver form for gründeraktivitet og den påfølgende utviklingen av en forretningsplan for et unnfanget prosjekt begynner vanligvis med en ny idé. Uten en god idé er forretning umulig. Entreprenørielle evner, som den viktigste produksjonsfaktoren, kommer først og fremst til uttrykk i evnen til å generere, akkumulere og utvikle nye ideer. I sin mest generelle form er en idé en form for refleksjon i tanker om fenomenene objektiv virkelighet, som inkluderer en generalisering av opplevelsen av tidligere utvikling og bevissthet om kjeden av videre forretningstransformasjon.


Motivasjon, produksjon, akkumulering og implementering av ideer manifesteres i form av en entreprenørs ønske om å tilfredsstille sine behov i forretningsprosessen og dens resultater. Behov som behov eller mangel på materielle og åndelige goder for tilværelsen.


Hovedstadiene for begrunnelse av et gründerprosjekt 1:


1. Begrunnelse for prosjektideen og informasjon om prosjektet: samsvarer med ideen til prosjektet eksisterende systemøkonomiske relasjoner i landet; liste over sponsorer og årsaker til deres interesse for prosjektet; hovedkjennetegn ved prosjektet (mål for prosjektet, dets foreløpige hovedstrategi, geografisk område og andel i det innenlandske og utenlandske markedet, markedsnisje; type prosjektplassering (markeds- eller ressursorientering); økonomisk politikk for å støtte prosjektet; produkter og dets struktur, bedriftskapasitet; konturer av den økonomiske, industrielle, finansielle, sosialpolitikken; nasjonale, sektorielle og forberedende faktorer som er gunstige for prosjektet; informasjon om prosjektet (navn, adresse, økonomiske evner, rolle i prosjektet til prosjektarrangøren eller initiativtaker).


2. Markedsanalyse markedsstrategi, grunnleggende prosjektstrategi: generell økonomisk analyse av markedet; generelle økonomiske indikatorer for etterspørsel etter produkter levert av prosjektet (befolkning og dens vekstrater, inntekt og forbruk per innbygger, etc.); statlig politikk, praksis og lovgivning innen forbruk, produksjon, import og eksport av produkter levert av prosjektet; restriksjoner på standarder, forpliktelser, skatter, subsidier, kredittkontroll og regulering av utenlandske forbindelser; det nåværende nivået på nasjonal produksjon av designet produkter, inkludert produksjon for innenlandsk forbruk; dagens importnivå; data om atferd, vaner og reaksjoner til individuelle og gruppeforbrukere, samt data om handelspraksis; markedsundersøkelser; prognose endringer i kapasiteten til hjemmemarkedet; muligheten for å komme inn på markedene i andre land; import av konkurrerende produkter; prosjektmål (importerstatning, bruk av tilgjengelige ressurser, penetrering i internasjonalt marked etc.); prosjektstrategi (lederskap i kostnader, fokus på en begrenset gruppe kjøpere, okkuperer en markedsnisje) - midler og handlinger for å oppnå mål; markedsføringsstrategi (markedspenetrasjon, markedsutvikling, produktutvikling, diversifisering); operasjonelle aktiviteter (innsamling, prosessering og systematisk vurdering av informasjon om markedet, markedsmiljø) etterspørsel og konkurranse, kundeadferd og forbrukerbehov, studiet av konkurrerende produkter, analyse av markedsføringsverktøy og andre faktorer; bruk av individuelle markedsføringsverktøy på kort sikt; salgsmål (omsetning, markedsandel, selskapets omdømme, fortjeneste); markedsføringskostnader og inntekter - fastsettelse av salgspriser på produkter (interne produksjons- og markedsføringskostnader, kunderespons på forskjellige priser - priselastisitet, prispolitikk konkurrenter); produkt "markedsføring" (reklame, PR, individuell salg, salgsfremmende tiltak, merkevarepolicy); ettersalgsservice av produkter (levering av reservedeler, tjenester for vedlikehold og reparasjon, opprettelse av passende kapasiteter på forskjellige geografiske steder); "optimal produksjonskapasitet"; passende teknologi (teknologisk konsept); teknisk hensiktsmessig produksjonsprogram; alternative markedsføringsstrategier med en anslått salgsperiode, som tar hensyn til produktenes art og type.


3. Råvarer og komponenter, deres klassifisering, behov og forsyningsstrategi: mineralressurser (papirinformasjon om reserver og fysiske og kjemiske egenskaper til ressursene); landbruksmaterialer (kvalitetsinformasjon, metoder for innsamling og fjerning, etc.); marine produkter (estimering av reserver, volumer og produksjonskostnader, nasjonale retningslinjer og miljørestriksjoner); bearbeidede industrielle materialer (muligheten for utskiftbarhet av halvfabrikata, muligheten for å bruke halvfabrikata med ulik grad av prosessering avhengig av arten av den teknologiske syklusen til det fremtidige prosjektet); hjelpematerialer: behovet for elektrisitet, drivstoff, vann og dampforsyning, emballasjematerialer; generell vurdering av behov, tatt i betraktning valg av plassering, teknologi og produksjonskapasitet og prosjekt, forsyningskilder og mulige flaskehalser i miljøkostnader - for å justere investeringer i bygninger, strukturer, maskiner og utstyr; reservedeler; forsyninger til sosiale og andre behov (spesielt under bygging i avsidesliggende og tynt befolkede regioner): mat, medisinsk og utdanningstjenester, klær, fottøy, veibygging (sand, grus, asfalt, etc.); opprettelse av spesielle prosessflytdiagrammer som viser hvordan og på hvilket stadium av produksjonsprosessen visse materialer forbrukes; papiranalyse på et eget diagram av hvert trinn i prosessflyten (som tar hensyn til egenskapene til maskinene, utstyret, standardene, etc. som brukes); generelt behov for materialer og komponenter; forsyningskilder (eksterne, interne, deres plassering); transport av materialer og mulige transportkostnader; evaluering av alternativ sluttbruk av de leverte materialene og mulig innvirkning av slik bruk på tilgjengeligheten; målene for strategien for levering av råvarer og komponenter (kostnadsminimering, risikominimering og optimalisering av forretningsforbindelser med leverandører); forsyningsprogrammet er grunnlaget for kostnadsberegning (fastsettelse av forsyningskilder og leverandører, avtaler og kontrakter, transportmidler, lagring, vurdering av risiko for forsyningsavbrudd).


4. Steds- og miljøanalyse: utvikling av flere alternativer som tar hensyn til: miljøsituasjon, geografiske forhold, miljøpåvirkning av prosjektet og miljøkonsekvensvurdering; statlig sosioøkonomisk politikk, insentiver og restriksjoner, infrastruktur for prosjektområdet; valg av et produksjonssted fra flere alternativer, tatt i betraktning: naturlige forhold (jord, klima, etc.); miljøpåvirkning (restriksjoner, standarder); lokal infrastruktur i området til produksjonsstedet; strategiske aspekter; land verdi; kostnadene for å klargjøre produksjonsstedet.


5. Teknisk forberedelse av prosjektet og teknologi: utvikling av et foreløpig produksjonsprogram, som tar hensyn til markeds- og ressursbegrensninger for ulike produksjonsnivåer til et minimumsprisnivå (etter å ha bestemt det foreslåtte salgsvolumet, utvikles et papirproduksjonsprogram); bestemmelse av behovet for materialer og arbeidskraft (trekke opp balanser mellom materielle og arbeidsressurser) for ulike stadier av produksjonen og ulike nivåer av produksjonskapasitetsutnyttelse; produksjonskapasitet: nominelt maksimum (en målestokk for å bestemme den faktiske utnyttelsesgraden av produksjonskapasitet), normal produksjonskapasitet (det optimale produksjonsnivået, tatt i betraktning samspillet mellom teknologi, ressurstilgjengelighet, investerings- og produksjonskostnader); nøye studie av alternative teknologier og kunnskap, tar hensyn til markedets natur og behov, tilgjengeligheten av ressurser, miljøfaktorer, strategien for prosjektgjennomføring; valg av teknologi basert på en vurdering av mulig påvirkning på miljøet, økonomien og det sosiale miljøet. Evaluering etter stadier: formulering av problemet; beskrivelse av teknologi, prognose for teknologiutvikling; beskrivelse av den sosiale sfæren, prognose for den sosiale sfæren; identifisering av teknologisk påvirkning; teknologipolitisk analyse; evaluering av resultater; kilder for å skaffe teknologi (know-how): a) lisensiering; b) erverv av fulle rettigheter til teknologien; c) felleseie av retten til å bruke teknologi; utvikling av en prosjektgjennomføringsplan - grunnlaget for økonomisk støtte og beregning av alle kostnader; oppføring nødvendig utstyr fordelt på grupper (teknologisk, mekanisk, elektromekanisk, verktøy og instrumentering, transport og transportbånd, etc.); utarbeide en liste over reservedeler, vitenskapelig utstyr og instrumenter; utvikling foreløpig plan bygge- og installasjonsarbeid; bestemmelse av behovet for reparasjonsarbeid, under hensyntagen til tilgjengelige muligheter; innledende beregning av byggekostnadene på grunnlag av enhetskostnader (per 1 kvm av området);


6. Organisering og ledelse av virksomheten: stadier av utvikling av organisasjonsstrukturen: definisjon av kommersielle mål og mål; identifisering av funksjonene som er nødvendige for å nå målene; gruppering av nødvendige funksjoner; utvikling av organisasjonsstruktur; utarbeidelse av opplærings- og rekrutteringsprogrammer»; utvikling av en organisasjonsstruktur (3 nivåer): øverste ledelsesnivå (langsiktig strategisk, økonomisk og budsjettplanlegging, kontroll og koordinering av aktiviteter); mellomledelse (planlegging og kontroll over ulike prosjektfunksjoner: salg, produksjon, finansiering, etc.); lavere ledelsesnivå (daglig kontroll over nåværende drift); organisasjonsdesign - opprettelse av administrative divisjoner ( generell ledelse, økonomi og finanskontroll, personalledelse, markedsføring og salg, forsyning, transport og lagring. Produksjon, økonomiske beregninger, kvalitet på reparasjoner, etc.); innledende overheadberegning: kostnadsberegning.


7. Bestemme behovet for arbeidsressurser: klassifisering av arbeidsressurser: etter kategorier (leder- og produksjonspersonell, faglærte og ufaglærte arbeidere); i henhold til funksjonelle egenskaper (daglig ledere, produksjonsledere, administrativt personell, maskinoperatører, sjåfører, etc.); bestemmelse av behovet for topplederpersonell på stadiet for å formulere ideen om prosjektet; fastsettelse av behovet for arbeidskraft, basert på de sosioøkonomiske egenskapene til prosjektgjennomføringsregionen (arbeidsmobilitet, muligheten for å bruke kvinnelig arbeidskraft, etc.); Utvikling av opplærings- og omskoleringsprogrammer for personell i design- og byggefasen av anlegget (kostnader fra 10 til 15% av investeringskostnadene); vurdering av kostnadene ved innleie, opplæring og omskolering av personell.


8. Planlegging av prosjektgjennomføringsprosessen: stadier av prosessen implementering: dannelse av prosjektgjennomføringsteamet; selskapsdannelse; finansiell planlegging; opprettelse organisasjonsstrukturer; anskaffelse og overføring av teknologi; et sett med arbeidsressurser; teknologisk design; foreløpig evaluering av kontrakter (kontrakter); utarbeidelse av anbudsdokumenter; anbud, åpning av anbud, evaluering av anbud; forhandlinger og inngåelse av kontrakter (kontrakter); papir teknologisk design; oppkjøp tomt; byggearbeid; installasjon av utstyr; kjøp av materialer (råvarer, halvfabrikata, komponenter, etc.); forhåndsmarkedsføring; sette gjenstander i drift; produksjonsstart; utvikling av en tidsplan for implementering: implementering fra opprettelsen av en spesiell gruppe for gjennomføring av prosjektet til ytelsestesting av utstyr og hele produksjonen; konstante markedsføringskostnader i alle ledd.


9.Økonomisk analyse, evaluering av investeringer og prosjektfinansiering: analyse og evaluering av kostnader, resultater og fremtidig nettoinntekt, uttrykt i økonomiske termer; metodiske prinsipper (analyse av påliteligheten til prosjektinformasjon, analyse av strukturen og betydningen av kostnader og anslått inntekt for å bestemme de viktigste faktorene som har en avgjørende innflytelse på gjennomførbarheten av investeringer; en mer sikker vurdering av årlige kumulative finansielle nettoinntekter uttrykt når det gjelder lønnsomhet, effektivitet og investeringsvolumer; tar hensyn til tidsfaktoren i priser, kapitalkostnader: prosessen med å ta investeringsbeslutninger under forhold med usikkerhet (som tar hensyn til gründerrisiko); gjenstander for finansiell analyse (bestemme den mest attraktive alternativt prosjekt under det nåværende usikkerhetsnivået, identifisere de viktigste faktorene og mulige strategier for å styre og kontrollere de tilsvarende risikoene, definisjonen, strukturene og volumet av nødvendige økonomiske ressurser for gjennomføring og drift av prosjektet, opsjoner og oppkjøp på det laveste pris og de mest effektive alternativene for deres bruk); klassifisering av kostnader; metoder for økonomisk evaluering av investeringsprosjekter; tradisjonelle metoder for å evaluere investeringsprosjekter: en metode for å bestemme tilbakebetalingsperioden; metode for å bestemme den enkle avkastningen; rabattmetoder for å evaluere investeringsprosjekter: netto nåverdi (MVA) metode; metode for internrente (IRR); metode for rabattert tilbakebetalingsperiode (DPO); evaluering av et investeringsprosjekt ved hjelp av flere metoder og valg av den mest optimale metoden; prosjektfinansiering og behovsvurdering: foreløpig (før utvikling av en mulighetsstudie); endelig (etter valg av plassering, bestemmelse av produksjonskapasitet, beregning av kostnader for forberedelse av stedet, konstruksjon, anskaffelse av teknologier og utstyr); aksjekapital (utstedelse av vanlige og preferanseaksjer); gjeldskapital: kortsiktige og langsiktige arbeidskapitallån (forretningsbanker og leverandører forskjellige typer råvarer og materialer); langsiktige lån (nasjonale myndigheter og internasjonale finansinstitusjoner) for å finansiere nye prosjekter; leasingfinansiering av utstyr (leasingselskaper, banker, industriutviklingsbyråer); økonomiske indikatorer for produksjonsaktivitet: gjeldsgrad; indikator for gjeldende gjeld; dekning av langsiktig gjeld; indikator for forholdet mellom fordringer og leverandørgjeld; økonomiske indikatorer: kapital/produkt (marginforhold); netto nåverdi; nåværende lønnsomhet av investeringer; effektiv sysselsetting.


Til slutt blir hele settet med faktorer til en idé og en handlingsplan. Dette etterfølges av et viljeuttrykk - den praktiske gjennomføringen av forretningsplanen og ideene nedfelt i den.


Aktiviteten til en gründer i valg og implementering av forretningsideer går teknologisk gjennom fire utvidede faser (tabell 2).


I den første fasen av utarbeidelsen av en forretningsplan bestemmes oppdraget (filosofi, visjon for bedriften) - en kort beskrivelse av den økonomiske enheten, dens hovedmål, formål, omfang, normer for atferd og rolle i å løse de sosiale problemene til regionen, samfunnet 1 .

tabell 2


Faser med utvelgelse, evaluering og implementering av entreprenørielle ideer


nr. p / s	Fasenavn	Hovedinnhold
	Jakten på en ny idé og faktorene for dens forekomst	Motiver, markedstilstanden, prestasjonene til vitenskap og teknologi, urealisert og utilfredsstilt etterspørsel, etc.
	Analyse av potensialet og den reelle verdien av ideen	Identifisering av nødvendige forhold og tilgjengeligheten av tekniske, økonomiske og sosiale muligheter for implementering av ideen (krav til startkapital, avkastningsgrad, tilbakebetalingstid, hovedproduksjonsindikatorer, mål).
	Risikovurdering	Typer risiko, kilder til deres forekomst og tiltak for å minimere risikoen for konkurs og økonomiske tap.
	Utvikling av forretningsplan for prosjektet	Handlingsplan for å nå målet: valg av teknologiteknologi, ressurstilførsel, prosessledelse mv.

Den andre fasen er definisjonen av målene for å utvikle en forretningsplan. Målet er den fremtidige ønskede tilstanden til foretaket, motivet eller mesteren av oppførselen og handlingene til de ansatte.


Dannelse av en forretningsplan, ideer for å skape en ny eller betydelig endring allerede driftsselskap går gjennom flere stadier, som kan forstørres eller papiriseres i varierende grad (se fig. 3).








Ris. 3. Stadier av forretningsplandannelse


I forretningssystemet utfører målet fem funksjoner: initiativer - en sammenligning av eksisterende og ønsket tilstand i selskapet, motivet for handling; beslutningskriterier - evaluering av informasjon og valg av alternativer, prioriteringer i næringslivet; styringsverktøy - veiledende krav til handlinger, bestemme forretningsretninger; koordinering - å sikre konfliktfrie relasjoner mellom beslutningstakere, koordinering av arbeidet til spesialiserte enheter; kontroll - sammenligning av driftstilstanden til indikatorer for økonomisk aktivitet med deres målnivå.


I motsetning til oppdraget uttrykker målene mer spesifikke retninger for virksomheten.


Mål bør være klare, konsise, utvetydig forstått og formulert i termer som reflekterer den potensielle fremtidige tilstanden til foretaket. Derfor, når du utvikler mål, er det nødvendig å ta hensyn til et helt sett med krav til innhold og form.


På grunnlag av virksomhetens generelle mål dannes private mål for funksjonelle enheter (markedsføring, personell osv.), som konkretiserer og dokumenterer strukturelle enheters oppgaver.


Effektiviteten til et gründerprosjekt avhenger av riktig vurdering av eksterne faktorer, som selskapet som regel ikke umiddelbart kan påvirke. Disse faktorene er mange og inkluderer: de generelle politiske og økonomiske betingelsene for næringsutvikling i landet, lovgivning, inntektsnivået til befolkningen, etablerte konsumtradisjoner, befolkningens kultur, dens demografiske struktur og en rekke andre viktige faktorer. parametere (figur 4). I tillegg er informasjon om konkurransemiljøet og dagens etterspørsel etter disse eller lignende varer og tjenester viktig for en gründer 1 .


En av de vesentlige faktorene er oppfatningen av konkurranse og konkurrenter. Nyttig for regnskapet er sammenligningen av gründerprosjektet, varer og tjenester med de varene som allerede er på markedet.


Sammenligning innenfor konkurransetrekanten av markedskapasitet, muligheten for segmentering, fordelene som tilbys forbrukeren av konkurrenter og prosjektet som implementeres, bør svare på spørsmålet om mulighetene for prosjektet til å erobre et tilstrekkelig markedssegment.


Plasseringen og analysen av informasjon om det ytre miljøet og selskapets styrker og svakheter vil hjelpe gründeren nøkternt å vurdere sin situasjon i markedet og utvikle et passende strategisk handlingsforløp.


Den mest gunstige situasjonen for firmaet oppstår når de gunstige mulighetene til det ytre miljøet faller sammen med bedriftens styrke. Tvert imot, trusler fra miljøet, pålagt svakhetene til virksomheten, skaper forutsetninger for en krisesituasjon og umuligheten av å drive forretning. Entreprenøren, som tar hensyn til ulike kombinasjoner av eksterne og interne faktorer, danner de viktigste strategiske retningene til bedriften og tilpasser følgelig alt innholdet i forretningsplanen og virksomheten til selskapet hans i samsvar med dem.


Med kardinale endringer i virksomheten til selskapet, i tilfelle krise og trussel om konkurs, må ledelsen umiddelbart.





Ris. 4. De viktigste faktorene for bedriftsutvikling














ER DET NOK


VÅR EFFEKTIV


HANDLINGER








Ris. 5. Konkurransetrekant


På det tredje stadiet, etter å ha definert oppdraget, målene, strategien til bedriften, etableres den generelle strukturen til selve forretningsplanen. Omfanget og strukturen til forretningsplanen påvirkes av størrelsen på virksomheten og målene. Til små bedrifter vanligvis utarbeider de en plan for en forenklet struktur - fra to deler: en kort beskrivelse av prosjektet og hoveddelen som inneholder mer detaljerte beregninger og begrunnelser.


Den fjerde fasen av forretningsplanlegging er å samle inn informasjonen som er nødvendig for å utvikle hver del av planen. Dette er en viktig og svært tidkrevende del av det planlagte arbeidet. Informasjonskilder kan tjene som spesielle industrikataloger, standarder for designorganisasjoner, spesialiserte firmaer, materialer fra statistiske organer, spesielle studier og observasjoner; kunnskap om høyt kvalifiserte økonomer, konsulenter, samt ansatte i bedriften som er godt kjent med det interne miljøet i selskapet og deres virksomhet.


Den neste, femte planleggingsfasen er den direkte utviklingen av individuelle seksjoner og gjennomføringen av hele forretningsplanen i form av et enkelt dokument.


KONKLUSJON


Dermed er anti-kriseplanlegging retningen for planlegging, som utføres som en av funksjonene til anti-krisehåndtering. Samtidig foregår anti-kriseplanlegging i ulike faser av virksomhetskrisen (ulønnsomhet, ulønnsomhet, insolvens) og innenfor rammen av ulike forhåndsvoldgift (oppløsning før rettssak) og voldgiftsprosedyrer (overvåking, økonomisk gjenoppretting, ekstern ledelse, konkursbehandling), mens det er funksjoner i systemet og mekanismen selve planleggingen. Spesifisiteten til anti-krisehåndtering ligger i den ekstreme karakteren av de eksterne og interne forholdene for funksjonen til debitororganisasjonen, som dikterer andre planleggingsprinsipper som må tas i betraktning: risiko - for lederen i plansystemet, i prosessen og prosedyrene for anti-kriseplanlegging.


PÅ Markedsøkonomi En forretningsplan er et arbeidsverktøy som brukes i alle forretningsområder. Forretningsplanen beskriver prosessen med selskapets funksjon, viser hvordan lederen skal nå sine mål og mål, primært øke lønnsomheten i arbeidet. En godt utformet forretningsplan hjelper bedriften å vokse, få nye posisjoner i markedet der den opererer, lage langsiktige planer for utviklingen, konsepter for produksjon av nye varer og tjenester og velge rasjonelle måter å implementere dem på.


En forretningsplan er et av dokumentene som definerer selskapets utviklingsstrategi. Det er imidlertid basert på generelt konsept utvikling av selskapet, utvikler mer detaljert de økonomiske og finansielle aspektene ved strategien, gir en mulighetsstudie for spesifikke aktiviteter. Implementeringen av strategien er basert på brede investeringsprogrammer utarbeidet som et helhetssystem av sammenhengende tekniske, organisatoriske og økonomiske endringer for en viss tidsperiode. Forretningsplanen dekker en av delene av investeringsprogrammet, hvis gjennomføringsperiode som regel er begrenset til flere år (ofte tilsvarende vilkårene for mellomlange eller langsiktige lån), noe som gjør det mulig å gi en ganske klar økonomisk vurdering av de planlagte aktivitetene.


Forretningsplanlegging er ikke bare den viktigste funksjonen til produksjonsstyring, men også integrert del suksessen til enhver forretningsaktivitet. Jo større ustabiliteten i det ytre miljøet er, jo mer orden bør være i den interne organisasjonen til bedriften, jo mer oppmerksomhet bør vies til utviklingen av en strategi for markeds- og organisasjonsutvikling og operasjonelle handlinger for å implementere disse strategiene.


LISTE OVER BRUKT LITTERATUR

1. Om insolvens (konkurs): Føderal lov av 26. oktober 2002 nr. 127-FZ // SZ RF. 2002. nr. 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planlegging av selskapets virksomhet. Læremiddel.–M.: Økonomi og statistikk, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Hvordan komme seg ut av krisen store bedrifter// Problemer med teori og praksis for ledelse, 2004. Nr. 4. Evaluering av virksomhetsstyringssystemet Rollen som integrert økonomisk analyse i virksomhetsstyringssystemet 2015-01-23

Introduksjon.

Den russiske økonomiens inntreden i markedsforhold, åpningen av det innenlandske markedet for varer fra utenlandske foretak satte flertallet av russiske organisasjoner i en vanskelig finansiell og økonomisk situasjon. Dette resulterte i en økning i insolvens og den påfølgende konkurs av organisasjoner.

Det skal bemerkes at det ikke var en eneste organisasjon i verden som i en eller annen grad i sin produksjon og økonomiske virksomhet ikke opplevde krisefenomener, økonomiske og finansielle problemer, som ofte førte til konkurs. I forbindelse med overgangen av den russiske økonomien til markedsforhold, står ledelsen av organisasjonen, statlige og kommunale myndigheter overfor oppgaven med å forhindre kriser og sikre stabiliteten i organisasjonen, siden konkursen til noen organisasjoner ofte forårsaker en forverring av den økonomiske tilstanden (solvens) til mange andre, som gir opphav til den såkalte dominoeffekten.

Å løse problemene med å forhindre krisefenomener eller dempe deres innvirkning på ytelsen til organisasjoner er mulig ved hjelp av et system av tiltak "anti-krisehåndtering". Organisasjoner av enhver form for eierskap (statlig (kommunalt), aksjeselskap, privat, etc.), type virksomhet og størrelse er gjenstand for krisefenomener. I denne forbindelse er problemet med å administrere organisasjoner under slike forhold svært relevant for Russland.

Et stort bidrag til studiet av anti-krisehåndteringsspørsmål ble gitt av innenlandske økonomer: Yu. Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korotkov, A. Gryaznova, L. Blyakhman, E. Utkin og mange andre. Blant utenlandske forskere, som til en viss grad arbeider med problemet med anti-krisehåndtering av en bedrift, kan man skille - T. Poshan, E. Morin, I. Ansoff og andre.

Men det er svært få verk som er viet til organiseringen av styringsprosessen til virksomheter i krise. Noen arbeider fokuserer på krisen som sådan, dens definisjon, typer, årsaker, andre - behandler hovedsakelig problemene med anti-krisehåndtering beskrivende, uten klare algoritmer og beregninger. Svært liten oppmerksomhet i disse arbeidene er viet anti-krisehåndtering ut fra et synspunkt om en systematisk tilnærming.

Hovedmålet med anti-krisehåndteringen av organisasjonen bør være å sikre i en lang periode av dens konkurransefortrinn (eller likevekt i markedet), som vil tillate, gjennom salg av produkter, å motta nok penger til å betale for alle forpliktelser, opprettholde pålitelig finansiell stabilitet og videreutvikling av produksjonen. I denne forbindelse er spørsmålene om å administrere en organisasjon i en krise relevante på det nåværende stadiet.

Derfor var det både et vitenskapelig og praktisk behov for å skrive dette verket om teori og praksis for anti-krisehåndtering under moderne økonomiske forhold.

Anti-krisehåndtering bør være basert på ledelse basert på konstant overvåking av organisasjonens aktiviteter for i tide å diagnostisere årsakene til forverringen av den økonomiske tilstanden og bestemme måter å gjenopprette den, sikre eksisterende lønnsomhet og aktiviteter, samt økonomisk vekst og utvikling av organisasjonen.

Følgende spørsmål er svært viktige for å løse ledelsesproblemer:

I hvilke utviklingsperioder av organisasjonen kan en krise oppstå og utvikle seg;

I hvilken grad krisefaren er knyttet til en risikofylt endring i selve organisasjonen og hvordan dette kan henge sammen med utviklingen av det økonomiske miljøet den aktuelle organisasjonen opererer i.

Mekanismen for anti-krisehåndtering kan bare være effektiv når den er basert på de objektive lovene for å bygge produksjonsprosessen til organisasjonen. Disse mønstrene manifesteres i samspill med det ytre miljøet til bedriften, så vel som i systemegenskapene til organisasjonen, som er et produksjons-, økonomisk og sosialt system.

Å overvinne kriser er en håndterbar prosess. Dette er bevist av mange kriser som har oppstått i historien til menneskelig utvikling, produksjon og økonomi.

En viktig rolle spilles av studiet av det ytre miljøet til bedriften: økonomiske, markedsmessige, tekniske og teknologiske, organisatoriske, konkurransedyktige, sosiale, politiske og internasjonale faktorer og identifisering av trusler fra disse faktorene mot produksjonen og den økonomiske aktiviteten til virksomheten. bedriften. En analyse av det ytre miljøet lar deg identifisere ikke bare trusler, men også muligheter, ved å implementere som bedriften vil være i stand til å øke sin konkurransestatus.

Faktorene i organisasjonens interne miljø inkluderer: drift (produksjon og ledelse); finansiell (resultatet av irrasjonell finanspolitikk); investering knyttet til organisasjonens og andres ineffektive investeringspolitikk.

Det bør tas i betraktning at egenskapene til det ytre og indre miljøet til bedriften i forhold til moderne produksjon og sosial utvikling av arbeidere i alle kategorier er ekstremt mobile.

Verdenserfaringen fra land med utviklede markedsøkonomier viser at krisen i virksomheten til en virksomhet er 25-30% assosiert med eksterne faktorer (makroøkonomisk og generell politisk natur) og 70-75% med interne faktorer (bestemt av egenskapene til produksjonen) og økonomisk aktivitet). I Russland utgjør eksterne og interne faktorer omtrent 50 % hver.

Anti-krisehåndtering av virksomheten inkluderer styring av markedsføring, økonomi, produksjon, personell og informasjon.

Relevans Dette arbeidet bestemmes av behovet for en vitenskapelig basert løsning på problemene med dannelse og utvikling av den organisatoriske mekanismen for anti-krisehåndtering av en bedrift.

mål Dette arbeidet er utvikling og praktisk anvendelse av anbefalinger for dannelse og forbedring av den organisatoriske mekanismen for anti-krisehåndtering av organisasjonen OOO TPK "Golden Compound".

I samsvar med dette målet ble en rekke oppgaver satt og løst:

konseptet med anti-krisestyring av et foretak er gitt og en komparativ karakteristikk av forskjellen mellom anti-krisestyring og ledelse under normale forhold utføres;

avslørte prinsippene for anti-krisehåndteringsprosessen;

hovedgruppene av faktorer som påvirker den finansielle og økonomiske aktiviteten til foretaket bestemmes og undersøkes teoretisk;

statens rolle i reguleringen av anti-krisehåndtering er bestemt;

avslørte metoder for å diagnostisere den økonomiske tilstanden til foretaket;

prinsippene for systemet med mekanismer og tiltak for finansiell stabilisering avsløres og modellene for å gjenopprette soliditeten til foretaket undersøkes;

rollen til restrukturering som en organisatorisk mekanisme for anti-krisehåndtering av en bedrift bestemmes;

avslørte hovedtilnærmingene til konstruksjon og anvendelse av planen for økonomisk gjenoppretting av foretaket;

analyserte hovedindikatorene for soliditeten til foretaket.

Studieobjekt ledelsen av foretaket med sikte på å sikre finansiell stabilisering og gjenoppretting av solvens, samt restruktureringsmodeller, brukes erfaringen fra driften av foretak i Russland på eksemplet med OOO TPK Zolotoe Podvorye.

Temaet for studien er system av metoder og modeller for anti-krisehåndtering av bedriften OOO TPK "Golden Compound".

Arbeidsstruktur bestemt av mål og mål for arbeidet. Det første kapittelet "Gjennomgang av anti-krisehåndteringsverktøy" undersøker eksisterende metoder og mekanismer for finansiell stabilisering, anti-krisehåndteringsverktøy, og analyserer også modeller for å gjenopprette soliditet og metoder for å utarbeide en finansiell gjenopprettingsplan.

Det andre kapittelet presenterer praksisen med anti-krisehåndtering ved bedriften LLC TPK "Golden Compound".

Kapittel 1. Oversikt over krisehåndteringsverktøy for organisasjoner.

Rollen til anti-krisehåndtering og restrukturering i moderne forhold.

Nylig har slike konsepter som anti-krisehåndtering og konkurs blitt ganske ofte identifisert. Og likevel er de ganske forskjellige. For eksempel inkluderer anti-krisehåndtering, i tillegg til konkurs, spørsmål om finansiell analyse og prognoser, omfattende restrukturering av et foretak, rydde opp i en virksomhet fra byrden av gjeldsforpliktelser og effektivt inkludere den i fungerende produksjon og teknologiske sykluser, sette opp ledelse, finansregnskap, markedsføring osv. Konkurs (som en av formene for anti-krisehåndtering) er et kraftig juridisk verktøy, fordi det løser problemer og regulerer forhold som oppstår mellom forretningsobjekter: aksjonærer, bedriftseiere, skyldnere, kreditorer, staten 1.

I kampen mot trusselen om konkurs og ut av krisen, må selskapet stole utelukkende på interne økonomiske evner.

Prinsippene ovenfor er grunnlaget for å organisere anti-krisehåndtering av en virksomhet, derfor er et anti-kriseprogram for en virksomhet eller en anti-krisehåndteringsplan en handlingsplan som tar sikte på å forbedre virksomhetens effektivitet og implementere en strategi for utvikling av den i en vanskelig konkurransemessig og/eller økonomisk situasjon, inkludert rettet mot å forhindre konkurs i et foretak. Det viktigste målet med anti-kriseprogrammet er stabiliteten til bedriften, som manifesteres ikke bare i å oppnå de nødvendige indikatorene for soliditet og lønnsomhet, men også i å opprettholde nivået deres, forhindre en ny krise.

Mål for anti-kriseprogrammet:

Eliminering av insolvens;

Gjenopprette finansiell stabilitet;

Sikre økonomisk balanse i det lange løp.

Kundeoppbevaring gjennom forbedret produktkvalitet og lavere priser basert på forbedret produksjonseffektivitet;

Tiltrekk nye kunder ved å lage nye produkter for sluttbrukeren;

Restrukturering av virksomheten for å øke effektiviteten for å motvirke virkningen av krisen.

Ved utvikling og implementering av anti-kriseprogrammer er det viktig å være oppmerksom

oppmerksomhet på å øke effektiviteten deres, det vil si best mulig bruk av tildelte ressurser. Effektivitetskriteriet er forholdet mellom økningen i nettoinntekten til foretaket, mottatt gjennom investeringen i programmet, og investeringsvolumet. Tilbakebetalingstiden for investeringer kan også tjene som en indikator på effektivitet.

Siden vitenskapelig og praktisk utvikling av anti-kriseprogrammer for selskaper ikke er nok, må man fokusere på de generelle bestemmelsene i metodikken for programmålstyring, metodikken for å danne mål. føderale programmer, samt erfaring med restrukturering av virksomheter. Samtidig, når du bestemmer strukturen til programmet, aktivitetene som er inkludert i det, indikatorer, ressurskilder og måter å administrere utviklingen og implementeringen på, er det nødvendig å huske på bransjens spesifikasjoner.

Dannelsen av et anti-kriseprogram bør innledes med en detaljert analyse av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter, dets eiendeler og gjeld, fordringer og gjeld, egne midler, eksisterende og mulige bestillinger, etterspørsel og priser for produkter og tjenester. Dette lar deg identifisere årsakene til krisen, skissere måter å overvinne den.

Høsten 2008 var det ikke den beste perioden til bygningskompleks land. Dette er en vanskelig fase som vil teste bedrifters motstandskraft og evne til å jobbe ikke bare i et raskt voksende marked, men også under forhold med fallende etterspørsel. I denne forbindelse er av praktisk interesse tiltakene som tas av innenlandske produsenter for å opprettholde virksomheten under krisen og overvinne konsekvensene. Som erfaringen fra en rekke selskaper viser, er det mulig selv under vanskelige økonomiske forhold videre utvikling dersom det iverksettes betimelige anti-krisetiltak.

1. Optimaliser kostnadene

Først av alt bør du tenke på å redusere ikke-produksjonskostnader, spesielt gjeldende administrative kostnader. «Vi har revidert kompensasjonsbeløpet til ansatte av mobil kommunikasjon og bruk av personlige biler, reise- og gjesteutgifter, sier Christina Ignatovich, HR-direktør i Renova-StroyGroup.

En betydelig andel av bedriftens løpende kostnader er knyttet til leie av kontorer. Her mulig løsning det kan være en flytting til et mindre område eller forening av gjengrodde administrative strukturer under ett tak. «St. Petersburg ligger ikke langt fra Moskva, så vi bestemte oss for å flytte prosjektforberedende arbeid til hovedstaden. Dette er mer lønnsomt enn å opprettholde et eget kontor,” forklarte Natalya Konovalova, sjef for pressetjenesten til PIK Group of Companies, stengingen av Na Neva-kontoret.

I mange tilfeller er det lurt å overføre deler av de ansatte til fjernarbeid. For eksempel kan planleggere, designere, IT-medarbeidere, regnskap og noen andre kategorier av ansatte bare komme til kontoret etter behov.

2. Øk effektiviteten

Tvunget nedetid gir tid til å forstå prosessene som foregår i organisasjonen mer detaljert og øke arbeidsproduktiviteten. Akkurat nå er det for eksempel mulig å teste automatiseringssystemer for virksomhetsstyring, forbedre kvaliteten på kunderelasjoner, optimalisere regnskap, økonomi, logistikk og andre prosesser.

Kanskje er det fornuftig å revurdere prioriteringene i arbeidet til selskapets avdelinger. "Under krisen har oppgavene som ledere av grossistretningen står overfor, endret seg: nå må de engasjere seg i aktivt salg, bruke mer tid på å finne nye partnere. Takket være dette har vi ennå ikke sett en betydelig nedgang i salget, sier Elena Smirnova, administrerende direktør i Stroykomplekt, en produsent av bygge- og etterbehandlingsmaterialer.

3. Hev kvalitetsnivået

I dag, når byggevolumene har gått ned, bør det rettes mer oppmerksomhet mot kvaliteten. – Prosjekter som ennå ikke er satt i produksjon vil bli nøye ferdigstilt i rolige omgivelser. Nå er det ingen grunn til å forhaste seg og tvinge frem ting, slik det var i perioden med markedsvekst. For stabile industrideltakere er dette et veldig praktisk øyeblikk for å analysere og korrigere tidligere feil, forbedre kvaliteten på fremtidige forslag, sier Vyacheslav Semenenko, styremedlem i Setl Groups utviklingsselskap.

I dag kan du fokusere på design og forprosjektarbeid, håndtere godkjenninger, med andre ord alt du ikke hadde tid til før. I fremtiden vil dette bære frukt og vil gjøre det mulig å nå et annet nivå av kvalitet og produksjonsvolum.

4. Støttepartnere

Vanskeligheter, inkludert økonomiske, er alltid lettere å overvinne sammen. Derfor utvider mange selskaper tilknyttede programmer i dag, og gir dermed et stabilt marked for produktene deres.

For eksempel PROPLEX Group of Companies, en av grunnleggerne russisk marked PVC-profiler, gjennomfører et omfattende partnerstøtteprogram. «Vi hjelper våre prosessorer med å sette opp og optimere produksjon og salg av produkter, utvikle en effektiv annonseringsstrategi, lære opp personalet og bistå i forberedelse av anbud. I tillegg garanterer vi tilgjengeligheten av et stabilt sortiment og overholdelse av leveringsdatoer for alle kontrakter, noe som er spesielt viktig i krisetider, sier Rafik Alekperov, leder for kundeserviceavdelingen.

Åpenbart vil en slik strategi tillate produsenten å beholde sin kundebase og minimere uunngåelige tap.

5. Delta i anbud

Vektskiftet fra næringsbygg til statlig bygg innebærer behov for en mer forsiktig tilnærming til spørsmålet om deltakelse i anbud. Det er nødvendig å nøye studere mekanismen for å utføre slike prosedyrer, så vel som eksisterende forskrifter. En stor hjelp i denne retningen kan være hjelp fra produsenter, som allerede er nevnt ovenfor.

"Vi utviklet et spesielt støtteprogram for behandlingspartnerne til PROPLEX-gruppen av selskaper som deltok i anbud tilbake i september 2008, og i dag har det bevist sin effektivitet," bemerker Rafik Alekperov. – Ifølge tilbakemeldingene fra programdeltakerne kan kostnadsoptimalisering i noen tilfeller redusere produksjonskostnadene med opptil 15 %. Dette skjer ved å oppnå ytterligere rabatter, samt øke effektiviteten av produksjonsprosessen i samsvar med anbefalingene fra våre spesialister."

6. Utvid aktivitetsfeltet

Det er viktig ikke bare å mestre nye muligheter for å tiltrekke seg kunder, men også nye aktivitetsområder. Så, noen byggefirmaer som tidligere jobbet i høyhusbyggemarkedet, mestrer lavtbygg i dag.

«Genstander med lavbygg er mer likvide under krisen. I et lavt bygg er det ingen risiko for "ufullstendighet". Bosetningene kan settes i drift i separate etapper, når noen av husene fortsatt er under bygging, sier Elena Nikolaeva, president i Nasjonalt organ for lavblokk- og hyttebygging (NAMIKS).

7. Ikke gi opp byttehandel

Likviditetskrisen tvinger oss ikke bare til å se etter nye nisjer, men også til å vende oss til velprøvde metoder igjen. For eksempel uttalte entreprenørselskapet Pervaya General Contractor at det i stedet for penger er klart til å ta imot biler, utstyr, materialer og mat som betaling fra kunder. «Å betale med produkter er enklere enn å betale med penger. For det første er det sparing på lån, tidspunktet for mottak og renter. For det andre lar vi kunden redusere implementeringskostnadene og øke salget. Ved å handle i henhold til bytteordningen sparer klienten altså to ganger. Vi mottar bestillingene våre, sier Dmitry Smorodin, administrerende direktør i selskapet.

Selv om byttehandel ikke er en ideell form for betaling, er den som et midlertidig arbeidsverktøy ganske egnet for mange bedrifter.

8. Delta i opprettelsen av SRO

Etter å ha snakket om krisen, falt et annet viktig tema for alle utbyggere i bakgrunnen - spørsmålet om overgang fra lisensiering til selvregulering. I mellomtiden har behovet for å opprette en SRO ikke bare ikke forsvunnet, men har blitt enda mer åpenbart. For eksempel er det disse strukturene som kan organisere felles bytteplattformer for alle markedsdeltakere, utvikle nye finansierings- og prismekanismer og løse mange andre problemer. I tillegg vil SROer redusere den administrative byrden for bedrifter, spesielt forenkle prosedyren for å skaffe nødvendig dokumentasjon for bygging.

Derfor bør hvilen på byggeplasser også brukes til å intensivere arbeidet med opprettelsen av SROer i ulike regioner av landet.

9. Lagre rammer

PÅ i fjor Det snakkes mye om kronisk mangel på arbeidskraft i byggebransjen. Likevel møtte mange bedrifter krisens begynnelse med massive permitteringer. Det er mulig at noe optimalisering av personalet er nødvendig, men man bør ikke tankeløst spre spesialister.

«Det er en enorm mangel på smarte, erfarne folk innen konstruksjon - byggherrer, ingeniører, ledere. Krisen kan påvirke skjebnen til selskaper på forskjellige måter: noen vil slutte å eksistere, mens andre vil skaffe seg ledige spesialister og bare dra nytte av dette, sier Yuriy Pogiba, daglig leder i det Slavyane byggefirmaet.

Å redusere kostnadene ved å redusere erfarne spesialister er den enkleste måten. Dette er imidlertid et ekstremt kortsiktig skritt for en bedrift som skal jobbe i fremtiden, og ikke bruke all tid på å lete etter ansatte. Det vil neppe være mulig å returnere det tapte personellet i fremtiden: Mer skarpsindige forretningskolleger vil ikke gå glipp av muligheten til å ansette fagfolk som har mistet jobben på gunstige vilkår.

10. Se etter originale løsninger

Optimalisere kostnader, forbedre effektivitet og kvalitet, støtte partnere, utvide omfanget av aktiviteter, bransjeintegrasjon, en kompetent personalpolitikk - alt dette vil hjelpe deg å komme deg gjennom vanskelige tider med minimale tap.

Kanskje mange viktige punkter ble stående uten oppmerksomhet: Spørsmålet er for omfangsrikt til å trekke en linje. I tillegg har nok hver leder sin egen visjon om problemet og sine egne oppskrifter for å løse det. Noen vil anskaffe land og byggematerialer som har falt kraftig i pris, andre vil kvitte seg med ikke-kjerne eiendeler; den tredje vil finne nye partnere, den fjerde vil bestemme seg for å opprette en ny virksomhet. Du bør ikke være redd for ikke-standardiserte løsninger, fordi det er med dem at virkelig suksess alltid begynner.

Så det viktigste i dag er å ikke fryse aktivitetene dine helt, ellers er det fare for at du aldri "tiner opp" igjen. Selvfølgelig er det vanskelig å bygge hus i dag, men det er på tide å lage langsiktige planer. Ingen krise har ennå endt i økonomisk tomhet: fremtidens fornyede markeder tilhører de som ikke vil være redde for vanskeligheter og konsekvent vil bevege seg fremover.

Materialet ble utarbeidet av pressetjenesten til PROPLEX Group of Companies

M. Magura

Dumhet er gjentatt gjentakelse av de samme handlingene med håp om å få et annet resultat. De fleste russiske selskaper siden oktober - november 2008 følte plutselig det Miljø har blitt mye mer truende for virksomheten deres enn den har vært inntil nylig. Slutten av 2008 var preget av den globale økonomiske krisen, som rammet Russland sammen med andre land. Mange gjør til og med forsøk på å sammenligne situasjonen som har oppstått i landet i dag med misligholdet i 1998.

Selvfølgelig blir det tatt visse anti-krisetiltak på nivå med den føderale regjeringen og regionale myndigheter, men dette fjerner ikke behovet for å utvikle et anti-kriseprogram for hver enkelt organisasjon fra agendaen. Mest hovedspørsmålet for ledelsen i de fleste selskaper: hva bør gjøres under dagens forhold?

I 2004 gjennomførte jeg et seminar om krisehåndtering for Yuganskneftegaz. Organisasjonen på det tidspunktet var den dyreste eiendelen til Yukos-selskapet. Dette seminaret fant sted noen dager før lån-til-aksje-auksjonen der Yuganskneftegaz skulle selges på grunn av Yukos' gjeld til det føderale budsjettet. Det ble lagt til grunn at det etter auksjonen ville skje en endring i eierskapet til selskapet.

I dette kritiske øyeblikket for teamet og for produksjonsaktivitetene til bedriften, viste toppledelsen stort ansvar for fremtiden til selskapet. Selv om ingen i toppledelsen var sikre på å beholde sin lederposisjon under den nye eieren, var det likevel ingen tegn til passivitet. Dette gjorde det mulig å gjøre en enorm mengde arbeid på kort tid. Seminaret gjorde det mulig å mer nøyaktig bestemme de viktigste aktuelle problemene i selskapet og strategien for prioriterte handlinger under de nåværende forholdene.

Dessverre, i dag, når de befinner seg i en krise, føler ikke lederne for mange russiske selskaper et slikt ansvar overfor sine ansatte og tar ofte en avventende holdning, og tar ikke grep. aktiv handlingå utvikle en anti-krisehåndteringsstrategi tilpasset de endrede omstendighetene.

På slutten av 1900-tallet var det mest alvorlige problemet for den russiske økonomien de lave lederkvalifikasjonene til ledere. Tatt i betraktning at det første tiåret av det 21. århundre allerede nærmer seg slutten, kan man anta at ledelsen i Russland har tatt et skritt fremover i forhold til hva den var for 10-20 år siden. Men dette er dessverre ikke tilfelle. Bekjentskap med handlingene til ledelsen i mange russiske selskaper i den nåværende krisen viser at ingen nye trender har dukket opp de siste årene.

Antikrisehandlingene til ledelsen i de fleste russiske selskaper kommer ned til et ganske begrenset sett: kostnadsreduksjon (finansiell utvinning), restrukturering, optimalisering av antall ansatte, forlatelse av de fleste prosjekter knyttet til forretningsutvikling og en avventende holdning.

Jeg hadde muligheten til å jobbe med dusinvis av selskaper som forsøkte å overvinne krisen i sin egen utvikling. Dette var selskaper som jobbet i ulike sektorer av økonomien og hadde sine egne spesifikasjoner. Imidlertid var de primære interne problemene som gjorde det vanskelig for bedrifter å overvinne krisefenomenene i deres virke ikke sterkt avhengig av dette.

Disse problemene er hovedsakelig som følger:

utilfredsstillende kvalitet på ledelsen;

mangel på sammenheng i arbeidet til ledergruppen;

mangelen på en klar handlingsstrategi for ledelsen av virksomheter;

mangel på støtte til ledelsens handlinger fra arbeidskollektivets side.

Utilfredsstillende kvalitet på ledelsen

Ledelsen i de fleste russiske selskaper har ikke for vane å analysere sine egne ledelsesaktiviteter.

I en krise kan denne vanen være svært nyttig. Dannelsen av et anti-kriseprogram isolert fra analysen av ledelsespraksis er umulig. Dårlig ledelse er fortsatt en av de vanligste interne årsakene til å hindre russiske bedrifter for å overvinne krisen. Og hvis inntil nylig
Hvis ledelsespraksisen som har utviklet seg i organisasjonen har gitt mer eller mindre tilfredsstillende resultater, så blir dens ufullkommenhet i de endrede forholdene åpenbar.

Et eksempel på kollapsen av anti-kriseprogrammet, som ikke inkluderer skritt rettet mot å forbedre kvaliteten på ledelsen, er anlegget oppkalt etter I. A. Likhachev (AMO ZIL).

Regjeringen i Moskva forpliktet seg til å bringe denne virksomheten ut av krisen. Det omfattende anti-kriseprogrammet inkluderte utviklingen av selskapets markedsføringstjeneste; forbedre aktivitetene til divisjoner involvert i internasjonale relasjoner for å utvide salget av produkter i utlandet; utvidelse i Moskva av systemet for servicevedlikehold av bilutstyr produsert av AMO ZIL; forbedre utvalget og øke volumet av konkurransedyktige forbruksvarer. I tillegg, i samsvar med forretningsplanen mot krise, ble det tenkt å øke produksjonen av konkurransedyktige produkter som oppfyller de moderne behovene til den urbane økonomien; kostnadsreduksjon; restrukturering av produksjonskapasitet; tiltrekke ytterligere midler fra salg og leasing av frigjorte eiendommer og tomter. Bare én ting ble ikke gitt - å forbedre kvaliteten på ledelsesaktiviteter. Resultatet er feilen i anti-kriseprogrammet.

Den dårlige kvaliteten på ledelsen for de fleste bedrifter manifesterer seg ganske jevnt:

det er ingen klarhet i å definere målene, oppdraget, verdiene til organisasjonen;

inkonsekvens i arbeidet til avdelinger;

mye unødvendig dokumentasjon, byråkratisering av styringsprosessen;

irrasjonell bruk av tilgjengelige ressurser;

feil i implementeringen av kontrollfunksjoner (overdreven eller svekket kontroll);

en stor mengde "omsetning", som ikke gir mulighet til å analysere situasjonen og arbeide for fremtiden;

duplisering i beslutningstaking.

Manglende koordinering i arbeidet i ledergruppen

Å overvinne krisen krever et helhetlig og effektivt arbeid fra ledergruppen. Vanskeligheter på veien for å overvinne krisen avhenger ikke bare av den negative virkningen av eksterne faktorer, men også av den lave kapasiteten til selskapets ledelse. Når man sammenligner situasjonen ved ulike virksomheter, i ulike virksomheter, blir man overrasket over hvor like årsakene som fører til tap av sammenheng i arbeidet til ledergruppen er.

Vanligvis er dette følgende årsaker:

mangel på en sterk leder som er i stand til å forene og lede ledergruppen;

forskjeller i prioriteringssystemet og i kjerneverdier mellom medlemmer av ledergruppen;

dårlig bevissthet hos medlemmene av ledergruppen om sentrale spørsmål knyttet til selskapets aktiviteter;

relasjonskulturen som har utviklet seg i ledergruppen oppmuntrer ikke medlemmene til å hjelpe hverandre;

uoverensstemmelser i vurderinger av situasjonen og veier ut av krisen;

avvik i interesser mellom medlemmer av ledergruppen;

mangel på et felles handlingsprogram.

Mangelen på en klar handlingsstrategi for styring av virksomheter

Passiviteten til mange bedrifter i en krise betyr slett ikke iskald ro i møte med en forestående storm. Tvert imot: Situasjonen er i de fleste tilfeller ganske nervøs. Passivitet skyldes først og fremst manglende forståelse for hva som bør gjøres under dagens forhold.

Det er flere typiske årsaker til dette:

mangel på tillit til nøyaktigheten av deres vurdering av den nåværende situasjonen;

uoverensstemmelser i forståelsen av det endelige målet mellom medlemmer av ledergruppen;

fravær enkelt program handlinger;

mangel på objektiv informasjon;

mangel på informasjon om tilstanden til foretaket og markedet;

manglende vilje hos flertallet av ledere til å forlate den vanlige styringsmodellen under de endrede forholdene.

Mangel på støtte til ledelsens handlinger fra arbeidskollektivets side

Det er umulig å bygge et handlingsprogram uten å ta hensyn til oppførselen til selskapets ansatte under forholdene under krisens utbrudd. Mangelen på støtte til ledelsens handlinger fra de ansatte i organisasjonen kompliserer betydelig vellykket implementering anti-krise strategi.

Blant hovedårsakene som bidrar til svekkelsen av denne støtten, er oftest:

ansattes mangel på tillit i morgen, frykt for tap av jobb;

forringelse av ledelsens image i øynene til organisasjonens ansatte;

mangel på personalinteresse for å nå målene satt av ledelsen;

mangel på forståelse av ansatte av essensen av aktivitetene, oppgavene satt;

negativ tidligere erfaring;

utdype sosial spenning i bedriften;

ledelsen formidler ikke raskt til ansatte informasjon som i en krise er av interesse for folk i utgangspunktet.

Effektiv informasjonsutveksling mellom selskapets ledelse og ansatte er spesielt viktig under lanseringen av anti-kriseprogrammet, når den uhemmede spredningen av rykter kan oppheve all innsats. Det er nødvendig at informasjonen som kommuniseres til ansatte er forståelig og gjentas mange ganger for bedre assimilering. For eksempel ga ledelsen av JSC "Volgograd Tractor Plant", som implementerte anti-kriseprogrammet for virksomheten deres, spesiell oppmerksomhet til utvikling og implementering av et sett med tiltak for å bringe hele nødvendig informasjon til hver arbeidsplass. Samtidig ble det lagt spesiell vekt på å involvere så mange som mulig i gjennomføringen av programmet som «heirer» på bedriften og føler sitt ansvar for dens fremtid.

Eksempler på vellykkede handlinger i en krise Er det fornuftig å sette seg inn i hvordan andre virksomheter klarte å komme seg ut av krisen, kan kjennskap til andres erfaring med å håndtere en krise hjelpe deg med å løse dine egne problemer? Ledelsespraksis gir et positivt svar på dette spørsmålet. Faktum er at voksne, som studier av psykologer viser, mestrer nye former og atferdsmønstre, som er akkurat det som kreves for å lykkes med å overvinne krisen, er avhengige av imitasjon. Samtidig bør det huskes at både på husholdningsnivå og i næringslivet er det nyttig å lære fra andres eksempel bare når andres erfaring brukes kritisk, med tanke på at den overholder forholdene der bedriften din opererer.

For meg er handlingene til utenlandske selskaper som opererer i Russland under krisen av spesiell interesse. Dermed rapporterte administrerende direktør i Toyota Russland, Peter Engel, i et intervju han ga 9. desember, om grepene selskapet tar i en krise. Det opprettes en egen kommisjon for å løse problemer som oppstår i en krise. Et annet steg som selskapet anser som spesielt viktig i krisesammenheng er fokus på opplæring av personalet. Dette gjøres for å optimere forretningsprosessene (noe som ikke var mulig i «stille» tider) og utnytte ressursene best mulig.

Et godt eksempel på energisk handling i en krise er levert av supermarkedskjeden Food Lion. Selskapet kom plutselig i søkelyset da en reporter i beste sendetid for ABC TV Corporation anklaget det for å selge forurenset kjøtt. Det førte til at selskapets aksjer falt med nesten halvparten. Men Food Lion har reagert raskt: tilbyr masseomvisninger i varehusene sine, installerer større vinduer i kjøtttilberedningsområdene, forbedrer belysningen, ikler sine ansatte nye uniformer, utvider personalopplæringen og tilbyr betydelige rabatter for å bringe kunder tilbake til butikkene sine. Som et resultat fikk selskapet en utmerket vurdering fra FDA, og på steder hvor det hadde en sterk posisjon kom salget snart tilbake til normale nivåer.

Seks stadier av krisehåndtering

Uansett hvor forskjellige årsakene til kriser og forholdene de utspiller seg under, følger ledelsens handlinger som tar sikte på å bringe selskapet deres ut av krisen alltid en viss logikk.

Det er seks stadier av krisehåndtering:

Trinn 1: forsøk på å forhindre en krise. På dette stadiet bør det utarbeides en liste over faktorer som kan påvirke virksomheten negativt, mulige negative konsekvenser og kostnadene ved nødvendige forebyggende tiltak. Dette kan være opprettelsen av et krisesenter eller en spesiell gruppe, det kan være et scenario med handlinger i en krise osv.

Trinn 2: forberedelse til krisehåndtering. På dette stadiet begynner ledelsen å utvikle handlingsplaner, som tar hensyn til mulige risikoer og mangfoldet av uønskede konsekvenser av krisen.

Trinn 3: analyse av situasjonen.
Samtidig er det vanskeligste den riktige vurderingen av krisesituasjonen. Feil her er mulig både på grunn av feil tolkning av faktorene som forårsaket krisen, og på grunn av ignorering av alvorlige trusler fra det ytre miljø. Når de samler inn informasjon om krisen, stoler de fleste ledere på vurderingene fra ansatte i selskapet deres. På dette stadiet er det fornuftig å involvere en ekstern spesialist. Dette vil kreve visse kostnader, men de vil rettferdiggjøre seg selv, fordi en analfabetanalyse kan føre til uriktige handlinger og uberettigede tap.

Fase 4: holde krisen. Det viktigste på dette stadiet er etableringen av sekvensen av handlinger for å bringe selskapet ut av krisen. Problemet ligger ofte i vanskeligheten med å synliggjøre den viktigste informasjonen og klare kriterier for å vurdere situasjonen.

Trinn 5: kriseløsning. Det viktigste her er hastigheten på handlingen. Selv om du er på rett vei, vil du bli knust hvis du stopper eller nøler. Etter å ha vurdert situasjonen og bestemt de nødvendige trinnene, bør du handle uten forsinkelse.

Trinn 6: overvinne konsekvensene av krisen. På dette stadiet fastsetter selskapet tiltak for å kompensere for tapene det har lidd under krisen eller for å gjenopprette tapte posisjoner.

Ledelsen i enhver organisasjon som streber etter å flykte fra krisens iherdige klør må tydelig forstå logikken i sine handlinger. Ledere bør fylle hvert av de seks stadiene som er oppført ovenfor med spesifikke handlinger som tar hensyn til spesifikke situasjoner, spesifikke for virksomheten og kvalifikasjonene til nøkkeldeltakere i anti-krisehåndteringsprosessen.

Her er det viktig å ikke kaste bort tid på å lete etter de skyldige, men å vurdere mangfoldet og dybden i problemene som skal løses så raskt som mulig. Ved denne anledningen sa Jim Collins: «Gjør en obduksjon uten å fastslå hvem som har skylden for dødsfallet ... Hvis teamet er riktig valgt, er det ikke nødvendig å lete etter de skyldige på bekostning av evnen til å forstå noe og lære de nødvendige leksjonene."

funn
Hva er en krise? Dette er først og fremst en dramatisk utvikling av både eksterne og interne situasjoner, når styringsmetodene som er brukt inntil nylig blir ineffektive og noen ganger til og med skadelige. For å overleve i en krise, er det nødvendig med en spesiell psykologisk holdning til ledergruppen og ansatte i bedriften som helhet. Panikk, krangel, mistillit, usikkerhet om fremtiden - en dårlig støtte for avgjørende handling som er nødvendig for å overleve.

Selvfølgelig er det ingen ferdige oppskrifter. Problemet er at bedriftsledelsen ofte ikke vet svarene på nye spørsmål og ikke har mulighet til å stole på egen erfaring. Erfaringene som er oppnådd under helt andre (mer rolige, stabile, i fravær av dagens trusler) gjør det ikke bare lettere, men noen ganger gjør det til og med vanskeligere å overvinne krisen.

I dag kan man høre påstander om at landet vårt kan takle krisen bedre enn andre, siden det de siste årene har blitt akkumulert betydelige gull- og valutareserver som kan fungere som en sikkerhetspute for økonomien vår. Men, det virker for meg, er årsaken til vår høyere beredskap til å overvinne krisen en helt annen. Faktum er at ingen andre land i verden har en slik erfaring med å overleve bedrifter under betingelsene for en kollapset økonomi, som vi mottok på slutten av det 20. og begynnelsen av det 21. århundre.

Ikke alle overlevde da. Men de som overlevde viste mirakler av motstandskraft og evnen til å tilpasse seg nye forhold. Evnen til å lære raskt og trekke konklusjoner fra tidligere feil bør bli kjerne kompetanse for ledere i en krise som deres bedrifter opplever.

Suksess kommer ikke av seg selv, det er behov for målrettede, energiske handlinger fra ledelsen, basert på en grundig analyse av dagens situasjon. I denne forbindelse husker jeg et sted jeg leste en historie om en gruppe tjenestemenn som gikk seg vill i Alpene. Heldigvis hadde en av dem et kart, som til slutt hjalp alle til å rømme. Men, som det viste seg senere, var det ikke et kort
Alpene, men annet terreng, andre fjell. Tjenestemennene burde selvsagt vært forhindret ved en feilvurdering av situasjonen – det var ikke riktig kort. Det hjalp imidlertid at gruppen umiddelbart begynte å implementere en spesifikk strategi, og gikk sammen for å nå målet.

Konklusjonen er enkel - hvis din bedrift i en krise ikke har nok informasjon til å utvikle et nøye gjennomtenkt anti-kriseprogram, begynn å implementere i det minste en slags PLAN så snart som mulig. Utsettelse, ubesluttsomhet, mangel på handling - som døden.

Hardiness-prosjektet, som ble utført av International Committee for the Study of Victimization, studerte mennesker som opplevde alvorlige livstraumer – kreftpasienter, krigsfanger, ulykker og så videre – og overlevde. Det ble funnet at disse menneskene kan deles inn i tre kategorier: de som er deprimerte av den tragiske hendelsen; de som var i stand til å vende tilbake til det normale livet; og de for hvem opplevelsen ble utgangspunktet for karakterdannelsen, gjorde dem sterkere. Selskaper som med suksess overvinner motgang og senere blir ledere i sin virksomhet, er som folk som faller inn i den tredje kategorien.

Det er en utbredt oppfatning at hver krise ikke bare er en trussel mot selskapets eksistens, men også nye muligheter for fremtidig velstand. Enhver krise, spesielt en global krise, er ikke bare beheftet med et bredt spekter av risikoer, men ofte med et like bredt spekter av muligheter. Det er svært viktig ikke bare å nøytralisere trusler, men også å identifisere og utvikle grunnlaget for fremtidig suksess.

Poenget er lite: å forstå hva akkurat din bedrift bør gjøre under de nåværende forholdene, utvikle sin egen anti-krisestrategi og resolutt implementere denne strategien.