Tingenes tilstand i selskapet. russisk regnskapsfører

Dmitry Ryabykh, GGeneraldirektør i Alt-Invest LLC, Moskva

Hvilke spørsmål finner du svar på i denne artikkelen?

• Hva er forskjellen mellom økonomi- og ledelsesrapportering og regnskap.
• Hvilke praktiske konklusjoner kan trekkes fra analysen av lønnsomhet ved salg
• Hvilke indikatorer for ledelsesrapportering bør være kjent for administrerende direktør
• Hva leter potensielle investorer etter?

Det er tre typer selskapsrapportering: regnskap (skatt), økonomi og ledelse. La oss se hva som er funksjonene til hver av dem.

Regnskap (skatte)rapportering omfatter alle russiske selskaper. Denne rapporteringen inkluderer «Balanse», «Gevinst- og tapsoppgave», selvangivelser og en rekke andre skjemaer. Det er interessant fordi det er underlagt verifisering statlige organer, som er grunnen til at regnskap er det første kreditorene eller partnerne dine i selskapet vil studere. Men hvis din bedrift bruker grå ordninger i sitt arbeid, vil rapporteringsdataene bli forvrengt, og du vil neppe kunne vurdere situasjonen i bedriften tilstrekkelig. Derfor bør bedriften også ha enten økonomi- og ledelsesrapportering, eller bare ledelsesrapportering.

Regnskap Utad kan det ligne en regnskapsmessig (skattemessig) en. Finansiell rapportering har imidlertid en viktig forskjell. Den er kompilert ikke av hensyn til overholdelse av lovbestemte normer og skatteoptimalisering, men med fokus på den mest nøyaktige gjenspeiling av reelle økonomiske prosesser i virksomheten. Dette gjelder for eksempel regnskapsføring av gjeld, nedskrivninger av kostnader, avskrivninger, egenkapitalvurdering.

Ledelsens rapportering fokuserer på de interne aspektene ved virksomheten. Det kan for eksempel være eventuelle produksjonsdata (slik ledelsesrapportering kan utarbeides for deg av produksjonsdirektøren), informasjon om arbeid med debitorer og kreditorer, lagerdata og lignende tall. Selv om det ikke gjenspeiler hele bildet av virksomheten, gir ledelsesrapportering et godt grunnlag for å sette mål og overvåke oppnåelsen. Det er spesielt viktig å utarbeide ledelsesrapporter i små og mellomstore bedrifter som ikke har alle data offisielt. Faktisk, kun veiledet av ledelsesrapportering, vil du være i stand til å vurdere den virkelige tilstanden i selskapet (se også To prinsipper for arbeid med enhver rapportering).

Nøkkelindikatorer for regnskap

Regnskap utarbeides vanligvis store bedrifter. Samtidig blir de veiledet internasjonale standarder finansiell rapportering(IFRS) eller US GAAP. For ledere av små og mellomstore bedrifter anbefaler jeg at indikatorene beskrevet nedenfor dannes i det minste som en del av ledelsesrapporteringen. Du kan overlate dette arbeidet til økonomidirektøren eller regnskapssjefen.

1. Lønnsomhet av salg. Dette er den viktigste indikatoren, det er på den du må være oppmerksom i første omgang. Lønnsomhet ved salg, det vil si forholdet mellom netto overskudd og omsetning, beregnes aldri på grunnlag av regnskap, det er nettopp den økonomiske rapporten som trengs her. Hvis ikke, bør du analysere ledelsesrapportering. Økning i salgsmarginer er bra, men fall tyder på problemer. Avkastningen bestemmes vanligvis av foretaket selv; verdien avhenger av markedssektoren, den valgte strategien og en rekke andre faktorer.

Høy lønnsomhet er et signal om at en bedrift kan investere mye mer fritt i langsiktige prosjekter og bruke penger på forretningsutvikling og konkurranseevne. Suksess må utvikles og konsolideres. Med lav lønnsomhet er det nødvendig å bestemme et sett med tiltak rettet mot enten å øke salget eller redusere kostnadene. Eller prøv å påvirke både salg og kostnad. For eksempel kan du redusere investeringer i langsiktige prosjekter, prøve å bli kvitt ikke-produksjonskostnader.

2. Arbeidskapital. Du kan analysere arbeidskapital både på grunnlag av finans- og regnskapsrapporter. Konklusjonene vil imidlertid være annerledes. Årsregnskap vurderer kvaliteten på faktisk arbeidskapitalstyring. Analysen inkluderer studiet av følgende vanligste indikatorer:

• lageromsetning (reflekterer hastigheten på varesalget, mens høy lageromsetning øker kravene til stabiliteten i tilførselen av materialer og kan påvirke stabiliteten til virksomheten);
• fordringer omsetning (viser den gjennomsnittlige tiden som kreves for å samle inn denne gjelden, henholdsvis, en lav verdi av koeffisienten kan indikere vanskeligheter med å samle inn midler);
• omsetning av leverandørgjeld.

Varelager og fordringer er midler som er frosset i selskapets nåværende forretningsprosesser. Hvis de er store, vil selskapet bli inaktivt, vil gi aksjonærene lav fortjeneste og vil kreve lån. Men på den annen side kan en nedgang i varelager sette produksjon eller handel i fare, og strenge krav til debitorer vil påvirke attraktiviteten til din bedrift for potensielle kunder. Hvert selskap må selv bestemme de optimale verdiene for indikatorer, og blant oppgavene med økonomisk styring som en administrerende direktør bør være interessert i, vil regelmessig overvåking av arbeidskapitalnivået ikke være den siste.

Leverandørgjeld, når den økes, kan gi en gratis finansieringskilde. Men, som med kundefordringer, kan den ikke bare økes - dette vil påvirke likviditeten og soliditeten til selskapet. Også her er det nødvendig å bestemme den optimale verdien man bør strebe etter.

En analyse av arbeidskapitalposter basert på regnskap (spesielt avsnitt II i balansen «Omløpsmidler») vil for eksempel vise deg hvor godt selskapet har en dokumentflyt. For å gjøre dette, sammenligne omsetningen på balansen med omsetningen beregnet i henhold til finansiell eller ledelsesmessig rapportering, samt med dine optimale verdier. Hvis dataene avviker, betyr det at ikke alle økonomiske dokumenter når regnskapsavdelingen. På grunn av dette begynner ikke-eksisterende aksjer, eiendeler og forpliktelser å samle seg på regnskapskontoer og følgelig i balansen. For eksempel er noen kostnader allerede avskrevet til produksjon, men de er fortsatt oppført i balansen under posten "Beholdning". Utseendet til slikt "søppel" indikerer også at din bedrift bærer unødvendig skatterisiko, og heller ikke bruker juridiske muligheter til å redusere skattebetalinger.

3. Eiendeler og gjeld. Disse egenskapene definerer finansiell posisjon selskaper på lang sikt. I operativ ledelse bør disse indikatorene overvåkes av finansielle tjenester. Men det er også nyttig for deg å stille en rekke spørsmål fra dette området med jevne mellomrom:

• Har selskapet nok anleggsmidler? Holdes de som nye? Dette er relativt enkelt å sjekke. Årlige investeringer i utstyr og transport bør ikke være mindre enn verdifall på eiendom (og vanligvis mer med 20-30 % for å kompensere for inflasjon).
• Hva er selskapets totale ansvar? Hvor stor andel av forpliktelsen tar jeg i selskapets eiendeler? I hvilken grad dekker den årlige omsetningen forpliktelsene?
• Hva er andelen rentebærende gjeld (banklån og andre forpliktelser som det skal betales fast rente på)? Hvor mye dekker årsoverskuddet rentebetalingene?

Ellers kan du overlate regnskapet til analyse til økonomidirektøren.

Ledelsens rapportering

Hvis økonomiske og regnskapsmessige rapporter er bygget opp etter enhetlige regler og dekker alle virksomhetene i selskapet, er ledelsesrapportene individuelle og fokuserer som regel på visse aspekter av arbeidet. Blant ledelsesrapportene som administrerende direktør studerer, er det oftest:

1. Resultatrapport, dvs. fysiske arbeidsmengder. Innholdet i denne rapporten er svært avhengig av type virksomhet. Hvis dette er industriproduksjon, indikerer rapporten antall enheter av varer som produseres og sendes til kunder. I handel kan dette være enten monetære indikatorer salg, eller fysiske salgsvolumer etter nøkkelvarer. I prosjektvirksomheten kan en slik rapport baseres på tidsplaner for gjennomføring av arbeidsplaner.

2. Analyse av strukturen til inntekter og kostnader. Rapporten kan inkludere kostnadene for solgte varer og lønnsomheten ved salget, eller den kan bare gjenspeile situasjonen som helhet. Konsernsjefens oppgave når de studerer disse rapportene er å se kostnadsposter som vokser urimelig, og også finne ut at selskapet begynner å selge noen av tjenestene eller produktene med tap. Følgelig er kostnadsstrukturen valgt slik at det på grunnlag er enkelt å formulere oppgavene som skal løses. Et svært vanlig alternativ er å strukturere alle kostnader både etter vare og etter forekomststed (avdelinger, filialer osv.).

La oss ta med alt det ovennevnte i en enkelt plan, i henhold til hvilken administrerende direktør kan bygge arbeidet sitt med rapportering. Du kan tilpasse denne planen for å passe dine forretningsbehov. For det første kan du imidlertid bruke den uten endringer (se. bord).

Bord. Hvilke rapporteringsverdier bør en administrerende direktør studere

Navn på indikator	Kommentarer
Regnskap. Leveres av CFO, månedlig. Endringer i indikatorer bør kommenteres av økonomidirektøren.
EBITDA (netto driftsinntekt før skatt, renter på lån og avskrivninger)	Dette er et mål på nettoinntekten fra nåværende aktiviteter. Pengene som mottas kan brukes på utvikling og vedlikehold av dagens nivå i selskapet. Hvis mengden EBITDA faller, er det grunn til å tenke på nedbemanning eller andre anti-krisetiltak. Negativ EBITDA er et signal om at situasjonen er svært alvorlig
Total gjeldsdekning (forholdet mellom netto kontantstrøm og renter og avdrag)	Denne indikatoren bør være større enn 1. Dessuten, jo mindre stabile kvitteringene er, desto høyere er kravene til dekning. De ekstreme verdiene på skalaen kan være noe sånt som dette: for bærekraftig produksjon er verdier større enn 1,1–1,2 akseptable; for prosjektvirksomhet med ustabil kontantstrømmer det er ønskelig å opprettholde en dekning på mer enn 2
Rask likviditet (forholdet mellom omløpsmidler og kortsiktig gjeld)	En verdi mindre enn 1 er en grunn til å studere situasjonen nøye og stramme kontrollen over budsjettet.
Lageromsetningsperiode, i dager (forholdet mellom gjennomsnittlig varelager og salgsvolum)	Det studeres først og fremst innen handel. Veksten av indikatoren krever en diskusjon av situasjonen med anskaffelsespolitikken
Ledelsens rapportering. Den leveres av lederne for de respektive områdene på månedlig basis. Lønnsomhetsindikatorer presenteres av økonomidirektøren.
Fysiske salgsvolum	Varer er gruppert i forstørrede kategorier - 3-10 stk.. Avdelingsledere bør kommentere endringen i salget i hver kategori, dersom denne endringen viser seg å være mer enn de vanlige svingningene i volum.
Kostnadsstruktur	Kostnader er gruppert etter kilde (anskaffelse av materialer, kjøp av varer, husleie, lønn, skatter osv.). Be om forklaringer hvis verdiene for enkelte kostnadsposter avviker fra de vanlige.
Nettoresultat (ledelsesresultat, beregnet under hensyntagen til alle de faktiske inntektene og utgiftene til selskapet)	Det er nødvendig å bestemme målnivået for fortjeneste for selskapet. Du må også sammenligne gjeldende indikatorer med verdier for samme periode i fjor.
Avkastning på eiendeler (forholdet mellom netto overskudd og gjennomsnittlig forvaltningskapital)	Gjenspeiler den generelle effektiviteten av bruken av virksomhetens eiendeler og selskapets evne til å opprettholde vedlikeholdet av sine eiendeler. Verdier under 10 % for små graver og under 5 % for store indikerer problemer.
Regnskap. Representert av finansdirektør kvartalsvis. Hver verdi er ledsaget av en lignende indikator beregnet fra finans- eller ledelsesrapportering.
Beløp på kundefordringer	Avvik fra beløpet i økonomi(styrings)oppgavene krever forklaring finansiell direktør og - om nødvendig - sette ting i orden i regnskapet.
Beløp på leverandørgjeld	på samme måte
lagerverdi	på samme måte
Forholdet mellom egen og lånt kapital	Til produksjonsbedrifter og tjenestebedrifter bør denne indikatoren være større enn 1. I handel kan indikatoren være mindre enn 1, men jo lavere den er, jo mindre er selskapets stabilitet.

Selskapet gjennom øynene til en långiver eller investor

Siste element finansiell analyse, som du kan utføre, er en vurdering av selskapet fra aksjonærers og kreditorers stilling. Det er bedre å gjøre det på grunnlag av regnskap, siden det er disse uttalelsene banken vil bruke. Den enkleste versjonen av vurderingen inkluderer:

• beregning av selskapets kredittvurdering i henhold til metoden til en av bankene;
• forretningsverdiberegning. En måte å regne på er å sammenligne med andre selskaper. Samtidig bestemmes en eller to sentrale «verdidrivere» og markedskoeffisienter for dem beregnes.

Det kan være upraktisk å beregne disse beregningene fra bunnen av. Men ved å inkludere dem i et sett med standardrapportering levert av finansielle tjenester, vil du ha et godt bilde foran øynene dine, som gjenspeiler et strategisk syn på tingenes tilstand i selskapet.

Det er kjent at et selskap som jobber med en god bank eller investor ofte har en stall økonomisk tilstand. Dette skyldes blant annet at virksomheten overvåkes jevnlig, basert på objektive rapporteringsdata, og et avvik fra de anbefalte indikatorene gir en tøff reaksjon fra investoren. Ethvert selskap kan oppnå samme resultat. Men for dette bør du stole oftere på dine vurderinger og ordrer på data fra finansiell og ledelsesrapportering.

To prinsipper for å jobbe med enhver rapportering

1. Ingen rapport er perfekt og universell. Noen aspekter reflekteres dårligere, andre bedre. Derfor er det viktig å forstå hva som var viktigst i utarbeidelsen av rapporten du studerer og konsentrere deg kun om det. Som regel vil du fra hver rapport kunne tegne to eller tre indikatorer som er mest korrekt reflektert i den, så du vil uunngåelig måtte jobbe med forskjellige datakilder for analyse.

2. Lær bare det du kan klare. Hvis du på grunnlag av en rapport ikke planlegger å sette mål for dine underordnede, kan denne rapporten være interessant, men den er ikke direkte relatert til ledelsen av selskapet. Det er bedre å la ham stå i bakgrunnen. Av største betydning er rapporter som direkte kan brukes til strategiske eller taktiske formål for selskapet og som kan brukes til å beregne graden av oppnåelse av disse målene.

Hvordan begynne å jobbe i en bedrift i krise

Hvilke spørsmål finner du svar på i denne artikkelen?

Hvordan vurdere tilstanden til bedriften du ble tilbudt å lede

Hva må gjøres før tiltredelse

Hvilke skritt bør du ta for å komme i gang?

Et selskap som står overfor økonomiske problemer trenger sårt en leder som effektivt kan omstrukturere virksomheten. Derfor tilbyr urolige bedrifter ofte svært høye lønninger til ledere som er klare til å jobbe i en krisesituasjon. Tatt i betraktning den nåværende situasjonen i finansmarkedet, er det mulig at et så lønnsomt tilbud i nær fremtid også kan komme til din adresse. Men ikke skynd deg å ta det før du er sikker på at situasjonen virkelig kan rettes opp. Jeg har jobbet som kriseleder i flere virksomheter, den siste er et teletjenesteselskap. I artikkelen vil jeg dele tips om hvordan du kan vurdere utsiktene for å lede et selskap med problemer og hvordan du kan bygge arbeid helt fra begynnelsen.

Hvordan vurdere virksomhetens tilstand

Jeg ble gjentatte ganger tilbudt å lede de plyndrede foretakene som fullstendig hadde stanset sin virksomhet. Jeg nektet, fordi det ikke var mulig å bringe dem tilbake til normal tilstand i løpet av ganske kort tid ved hjelp av tilgjengelige krefter og midler. I en slik situasjon, uansett hvilke penger du er lovet for å ta selskapet ut av krisen, anbefaler jeg å avslå tilbudet. Selskaper som har passert point of no return to business as usual trenger ikke en ny strategi, men teknologier som tar sikte på å avvikle bedriften og bevare de mest verdifulle eiendelene. Beslutningen om å "ta" bedriften eller ikke, tok jeg alltid på grunnlag av en balansert analyse, og konsekvent evaluere:

bedriftens økonomiske tilstand;

sin posisjon i bransjen;

team ytelse;

ressurser til redning.

Første fase av analyse. Foretakets økonomiske tilstand

Det er nødvendig å bestemme hvor raskt, med de tilgjengelige ressursene, grunnleggende endringer i bedriftens økonomi kan oppnås. En urolig virksomhet er vanligvis mange år bak virksomhetsnivået som er oppnådd i bransjen. Følgelig, for å gjenopplive det, må du bevege deg i et ekstremt raskt tempo, det vil si på ett år for å overvinne tre eller fire år med etterslep. Den første kilden til informasjon om selskapets tilstand, som bør ligge på skrivebordet ditt, er årsrapporter. De vil tillate å vurdere bedriftens eiendom og økonomiske stilling i dynamikk. I tillegg anbefaler jeg å sjekke regnskapet for inneværende periode (ikke inkludert i siste årsrapport). Dette er viktig, siden situasjonen kunne ha forverret seg betydelig de siste årene. Jeg begynner å studere dokumenter med ekspressanalyse. Det innebærer en nøye gjennomgang av rapporter vedr formelle trekk, identifikasjon av problemartikler. For eksempel tar jeg hensyn til tidligere års udekkede tap, lån og lån som ikke ble nedbetalt i tide. I tillegg til selve tallene er det nødvendig å studere de analytiske delene av rapporten og sette seg inn i revisors konklusjoner. Etter ekspressanalyse er det nødvendig å gjøre en dypere analyse, som involverer uavhengig konstruksjon av analytisk regnskap. For å gjøre dette, må du gi rapporteringen et skjema som er praktisk for dybdeanalyse. Som en del av en slik studie utføres spesielt en vertikal og horisontal analyse av balansen, en vurdering av likviditet, soliditet, finansiell stabilitet og lønnsomhet i selskapet. Jeg vil spesielt trekke frem viktigheten av å analysere finansielle nøkkeltall og indikatorer i dynamikk (engelsk finansiell nøkkeltallsanalyse). En slik analyse gir en bedre vurdering av både den økonomiske posisjonen til selskapet og dets plass i bransjen. Finansielle forholdstall bør vurderes, og sammenligne dem ikke bare med hverandre, men også med ressursene som er tildelt for å redde bedriften. En enkelt koeffisient eller flere forskjellige koeffisienter gir ikke et objektivt bilde. Det er nødvendig å være forsiktig med en slik kategori som gjennomsnittskoeffisientene for industrien. Hvert selskap er unikt, mye avhenger av dets størrelse og forretningsegenskaper, og følgelig er det en betydelig variasjon i koeffisienter selv innenfor samme bransje. Jeg skal gi deg et eksempel. I teleselskapet der jeg jobbet var likviditets- og soliditetsgradene på et katastrofalt lavt nivå. Men samtidig var det en mulighet til å øke forretningsaktiviteten til våre kunder betydelig. Faktum er at selv om våre kunder ikke mottok toppmoderne tjenester fra oss (høyhastighetsinternett, IP-telefoni, kontorkonsolidering), har de ennå ikke byttet til andre leverandører, det vil si at de forble en garantert klientpool for oss. Jeg bestemte meg for at denne situasjonen ga et gjennombrudd, og som det viste seg senere, var beregningen min riktig: den raske moderniseringen av utstyr (på grunn av lån gitt av aksjonærer) tillot en kraftig økning i salget. Datahastighetsøkningen alene resulterte i en umiddelbar 40 prosent økning i salget i dette tjenestesegmentet. I løpet av åtte måneder var alle lån tilbakebetalt, og likviditets- og soliditetsgraden var utmerket.

Den andre fasen av analysen. Bedriftens posisjon i bransjen

Hensikten med denne fasen er å forstå hva som må endres i strategien for å skape betydelige konkurransefortrinn. Det er nyttig å grundig vurdere tilstanden til bransjen og dens utviklingsutsikter, studere strategien til hovedkonkurrentene og forutsi deres markedsføring og andre handlinger. I tillegg bør du sammenligne kostnadsstrukturen til din bedrift og konkurrentene, og gjennomføre en SWOT-analyse. Som et resultat vil du kunne få en ide om konkurranseposisjonen til selskapet i bransjen. Hvis du selv ikke har jobbet i bransjen i hvert fall de siste årene, trenger du hjelp av rådgivere. I tilfelle hvis vi snakker I en raskt voksende høyteknologisk industri er det viktig å ha medrådgivere blant topplederne i vellykkede virksomheter. La meg gi deg ett eksempel til. Da jeg vurderte muligheten til å lede VPK-Telecom-selskapet, hjalp kollegene meg med å ikke finne opp hjulet på nytt - de foreslo lovende retninger for forretningsutvikling. Selskapet ga tilgang til tjenester gjennom PIN-koder (ved bruk av plastkort). Denne retningen var ekstremt lovende for industrien, men selskapet, som utviklet den, led klart tap. Det var flere årsaker: mangelen på et IP-telefonisegment, underutviklingen av forretningsprosesser og lav arbeidsproduktivitet. Logikken fortalte meg: denne ultra-lovende retningen kan ikke lukkes - vi må vie de nødvendige kreftene til utviklingen. Men etter idédugnad med deltakelse av mine kolleger som jobber i telekommunikasjonsindustrien, ble den eneste riktige beslutningen tatt, som det viste seg senere: å umiddelbart lukke denne retningen og gå tilbake til den etter normaliseringen av den økonomiske situasjonen til bedriften. I min praksis har jeg gjentatte ganger møtt tilsynelatende paradoksale situasjoner når det er bedre å starte en bedrift igjen fra bunnen av enn å prøve å gjenopplive en allerede eksisterende, men analfabet skapt en.

Den tredje fasen av analysen. Lagprestasjon

Etter min erfaring, for å fortsette fremover, må den eksisterende staben erstattes med 98 % innen to år. Samtidig er endringen 100 % nøkkelpersonell bør skje innen det første året etter omstruktureringen. Å omskolere eksisterende ansatte er en gang og lite lovende, så jeg vurderer å ansette nye kvalifiserte medarbeidere som en av dem kritiske faktorer direktørens suksess i den nye stillingen. Vanligvis er ikke personellet som allerede jobber i bedriften i stand til å gi et betydelig bidrag til omstruktureringen: regelen "hva er selskapet - er teamet" gjelder. Dersom forretningsprosesser organiseres feil i en bedrift, utvikles et tilsvarende negativt klima. Jeg kjenner til tilfeller der gode spesialister, som kom inn i tilbakestående selskaper, ble late i løpet av året og mistet kvalifikasjonene. Fornyelse av staten vil kreve ekstra betydelige kostnader fra deg, som må tas i betraktning når finansiell planlegging. I dag er det mangel på personell i mange bransjer. For eksempel har vi ikke nok ingeniører i telekommunikasjonsbransjen og det tar mer enn ett år å velge en god spesialist. gjør det raskere prosessen kan, krypskyttere, men i dette tilfellet må du tilby mer høy lønn. I tillegg må du huske på at oppsigelse av tidligere ansatte også vil kreve utgifter i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode: faktisk må du betale hver permitterte ansatt opptil fem gjennomsnittlige månedslønninger.

Den fjerde fasen av analysen. Tilgjengelighet av ressurser for å redde bedriften

Basert på resultatene fra de tre første stadiene av analysen av foretakets tilstand, vil du kunne utarbeide en foreløpig forretningsplan. På det siste, fjerde trinnet må du vurdere om ressursene som er lovet av din fremtidige arbeidsgiver er tilstrekkelige til å gjennomføre nødvendige endringer. Bistand kan gis i form av gunstige kreditter og lån, fortrinnsrett husleie, en del av arbeidet (for eksempel kan regnskapsfunksjoner overtas ved en deling av holdingstrukturen), konsultasjoner osv. Råpris. Men hvis hjelp ikke er nok, anbefaler jeg ikke at du blir ansvarlig for videre utvikling bedrifter. Etter min mening er det viktigste ved omstilling å få låne penger til en rate som ikke overstiger gjennomsnittsmarkedet. Slike midler kan som regel ytes av selskaper som er en del av beholdningen, eller av tredjeparter under beholdningens garantier.

Hva du skal gjøre før du tiltrer vervet

Dersom du har tatt en bevisst beslutning om å lede et omstillingsselskap, er det flere grep du bør ta før du tiltrer stillingen. Nemlig: bli enige om arbeidsvilkårene med eierne, fikse avtalene i kontrakten, få støtte fra spesialister utenfra (i tilfelle mulig sabotasje bedriftens personell) for å utvikle en driftsplan. I tillegg må du bestemme hvordan du skal bygge et forhold til din forgjenger. Jeg skal prøve å gi deg noen nyttige tips.

Lønn til en kriseleder

Lønn bør bestå av faste deler og bonusdeler. Den faste delen må være et betydelig beløp. Hvis selskapet har tegn på konkurs, bør den faste delen ikke være mindre enn 10 tusen amerikanske dollar per måned. Avvis umiddelbart arbeidsgiverens skravling om at du trenger å starte med et lite beløp, og så vil det bli hevet etter eget skjønn.

1. Fast del av lønnen.

Jeg anbefaler å bruke følgende metode. Grunnbeløpet er satt. Deretter fastsettes de såkalte styringsmålene – for seks måneder og for påfølgende perioder. Ved ledelsesmål forstår jeg resultatene du må oppnå i en viss tidsperiode: for eksempel bringe selskapet til lønnsomhet, implementere et ERP-system, et faktureringssystem, lage effektive filialer. Oppnåelsen av hvert mål bør belønnes med en tilsvarende økning i den faste delen lønn. Så for eksempel kan rettidig implementering av ERP innebære en økning i basisdelen med 20 %.

2. Premier. Det finnes mange premieordninger. Jeg vil gjerne anbefale en av dem. Det er praktisk å tildele en årlig bonus på 10 % av nettoresultatet hvis selskapet var ulønnsomt, og 10 % av beløpet som nettoresultatet økte med hvis selskapet var lønnsomt. Denne beregningen er i tråd med forretningsskikk. Aksjonærer bør forstå at administrerende direktør de facto er deres partner, og formuen hans bør i stor grad være knyttet til beløpet som utbytte beregnes innenfor.

Vilkår for kontrakten din

Som regel har arbeidsgiver det travelt og utsetter alle slags "småting" til senere. Vær imidlertid ikke sjenert - kontrakten må være detaljert, spesielt når det gjelder lønn og bonuser. Det er like viktig å fastsette situasjonen når generaldirektøren får sparken på initiativ fra arbeidsgiveren (summen av den såkalte gylne fallskjermen). Til syvende og sist er det fordelaktig for både arbeidsgiver og den fremtidige daglige direktøren å komme til enighet "på land". Jeg kjenner tilfeller når jobben er gjort, generaldirektøren har investert intellekt, ressurser i bedriften, brukt tid, og arbeidsgiveren, som i starten lovet (med ord) en stor bonus, rapporterer at han betalte generaldirektøren en høy lønn og mener at dette er nok. Ifølge historiene til mine kolleger er lederne av forsvarsindustrien spesielt skyldige i dette. Et av favoritttriksene er å betale en bonus det første året slik at administrerende direktør blir i ett år til. Og for det andre året, når selskapet allerede ser ut som et godteri, utbetales ingen bonus. Jeg har ikke vært i en slik situasjon, men jeg mener at det bør behandles filosofisk: arbeidsgiveren er klienten, og de krangler ikke med klienten og saksøker ikke, de forlater bare en dårlig klient. Arbeidsgiveren straffer seg selv: rykter spres umiddelbart blant ledere, og ryktet vil helt sikkert lide. Som et resultat vil den negative effekten av manglende betaling koste aksjonærene mer enn selve betalingen.

Femte kolonne

Ved endring av ledelse er det en objektiv risiko for svikt i nøkkelutstyr og styringssystemer for forretningsprosesser (dette gjelder spesielt for høyteknologiske bedrifter). Svikt er oftest forårsaket av handlingene til den oppsagte lederen, hvis han forlater stillingen ikke av egen fri vilje. Jeg anbefaler å sette sammen ditt eget team av fagfolk (utenfor bedriften) som vil være i stand til å gjenopprette de vitale funksjonene til selskapet i tilfelle sabotasje eller ødeleggelse av den tidligere lederen. Det er bedre å få støtte fra eksterne spesialister selv om aksjonærene skiller seg fra den forrige generaldirektøren på en god måte: risikoprisen er for høy. Tenk deg for eksempel konsekvensene av utstyrssvikt eller feil i faktureringssystemet i et teleselskap: tusenvis av kunder vil stå uten kommunikasjon, eller selskapet vil ikke kunne fakturere kunder. Jeg har alltid forsikret meg med støtte nøkkelspesialister arbeider i bransjen, samt finansdirektør og regnskapsfører. Å danne et slikt team er ikke lett (som regel jobber menneskene som er inkludert i det hardt på sine steder), men det er helt nødvendig. Allerede før tiltredelse bør det holdes konsultasjoner med teammedlemmer, modellering av mulige problemer og metoder for å løse dem.

Rask omstillingsprogram

Kriseleder er pålagt å gjennomføre på kort tid økonomisk bedring bedrifter, det vil si å forbedre resultatene Økonomisk aktivitet. Det er med andre ord snakk om operasjonell snarere enn strategisk restrukturering (hensikten med sistnevnte er å sikre høy konkurransekraft på lang sikt). Den økonomiske krisen i forskjellige foretak oppstår av lignende årsaker, derfor krever å løse bedriftens problemer velkjente handlinger fra generaldirektøren.

Sett opp et kontrollsystem. Når du studerer i detalj alle forretningsprosessene til bedriften, vil du finne at de er langt fra optimale. Handlingene til selskapet, divisjonene og individuelle ansatte ligner Brownsk bevegelse; det er unødvendige, overlappende inndelinger. Oppskriften i dette tilfellet høres like enkel ut som den er vanskelig å implementere: du må innføre et nytt styringssystem, kombinert med en ny organisasjons- og bemanningsstruktur.

Ikke prøv å forbedre bedriftens ytelse innenfor det gamle styringssystemet – det er umulig.

Bare innføringen av et nytt system vil tillate deg å oppnå kardinalforbedringer. Jeg har vært vitne til (men ikke deltatt i) i det minste noen få feil på dette området, som har kostet mange millioner, og disse observasjonene lar oss trekke en rekke konklusjoner. Det implementerte ERM-systemet bør være så standard som mulig for bransjen – det er mye billigere og mer pålitelig. Med andre ord, unngå å utvikle et system spesifikt for din "store" bedrift. Etter min mening er det mer riktig å justere strukturen og forretningsprosessene til bedriften litt til ERM (og ikke omvendt). Individuelle forretningsprosessblokker kan kreve spesifikke ERM-justeringer. I dette tilfellet må først dine ansatte (men ikke spesialistene til leverandørselskapet) beskrive algoritmene til bedriftens forretningsprosesser. Deretter vil disse algoritmene bli behandlet av de ansatte til ERM-leverandøren, hvoretter gjentatt deltakelse av dine ansatte vil være nødvendig - for å gjøre de nødvendige avklaringene. En flertrinnsprosedyre vil kreve mye tid og krefter, men ellers kan forretningsprosesser bli forvrengt.

Gjennomgå forhold til partnere. Jeg mener at dette punktet ikke krever lange kommentarer. Det er nødvendig å omstrukturere forholdet til tjenesteytere på en slik måte at de koster bedriften så billig som mulig. Urimelige transaksjoner og transaksjoner til priser over markedet bør helt utelukkes. Det er verdt å prøve å finne alternative tjenesteleverandører. Alle disse handlingene er rettet mot en betydelig reduksjon i kostnadene for tjenester. For eksempel, i et teleselskap klarte vi å redusere kostnadene for Internett-trafikk flere ganger på kortest mulig tid. Dette ble gjort gjennom en reorientering til nye tilbydere, samt gjennom en ordning for å redusere kostnadene med volumøkning og en ubegrenset dynamisk trafikkanskaffelsesordning (forutsetter en nedgang i grensen med en volumreduksjon).

Oppgrader utstyr. Dette punktet er spesielt relevant for høyteknologiske selskaper. Jeg vil bare gi ett eksempel fra min praksis. Nytt teleutstyr ga mer høy hastighet Data overføring. Som et resultat av oppgraderingen økte trafikkvolumet som forbrukes av kunder med 40 %. Fordelen er åpenbar både for kundene og for bedriften: Kundene fikk muligheten til å jobbe mye raskere, og bedriften fikk merinntekt.

Samspill med tidligere administrerende direktør

Ikke la den tidligere generaldirektøren i noe tilfelle jobbe i bedriften! Ikke som stedfortreder, heller ikke som rådgiver i staten. Ikke gi etter for noen overtalelse. Uansett hva denne personen er, vil han prøve å bevise at du er verre enn ham. Det beste alternativet- enig med den tidligere daglige direktøren i at han vil gi deg råd om en anstendig godtgjørelse, uten å være heltidsansatt. I min praksis tok konsultasjonsperioden fra to uker til en måned. I løpet av denne tiden er det fullt mulig å mestre ny jobb.

Oppgaver med operasjonell omstilling

Den generelle strategien under operasjonell restrukturering kan formuleres som følger: det er nødvendig å sikre generering av egne midler og tiltrekning av lånte midler i et beløp som er tilstrekkelig til å skape konkurransefordel, som igjen vil sikre høy konkurransekraft i langsiktig. I løpet av perioden med operasjonell restrukturering, økningen i bruttoinntekter - ikke hovedoppgaven. Dessuten kan jakten på bruttoinntektsvekst, som er så spent på av aksjonærer som er usofistikerte i økonomien, føre til fiasko. Faktum er at bedriften på dette stadiet ikke har hovedfaktoren for å øke bruttoinntekter - konkurransefortrinn. La meg forklare ved å bruke eksemplet med et telekommunikasjonsselskap. Ledere, i stedet for å gjøre forretninger, kan drive selgere så mye de vil, men de vil ikke selge mer hvis selskapet ikke er i stand til å tilby tjenester i en uavbrutt modus og med det nødvendige kvalitetsnivået - selv tradisjonelle (for ikke å nevne moderne ).

Hva du skal gjøre etter tiltredelse

Det første du må gjøre er å fikse tingenes tilstand ved ankomst. Ved overføring av saker anbefaler jeg at det i tillegg til standardsettet med akseptbevis er påbudt å signere et register over leverandørgjeld og fordringer. Den bør inneholde følgende data: navnet på selskapet, kontraktens størrelse, nummeret på kontrakten, kontraktens gjenstand (kort) og en kortfattet kommentar om status for gjennomføringen av kontrakten på dagen overføre. Dermed vil du fikse gjeldstilstanden når du trer inn i vervet. Dette tiltaket bidrar til å unngå «skjeletter i skapet». Det hender at etter at en ny generaldirektør tiltrer, dukker kreditorer med "riktig utførte" kontrakter opp og tilbyr seg å betale dem. Slike situasjoner oppstår dersom den tidligere ledelsen fortsetter å signere dokumenter etter oppsigelsen. Etter å ha tiltrådt, begynn umiddelbart en fullstendig inventar av eiendom - kast bokstavelig talt alle tilgjengelige krefter inn i den og fullfør den korteste tid. Inkluder representanter for aksjonærene eller holdingselskapet i inventarkommisjonen. Formålet med inventaret er å registrere den eksisterende eiendommen ved ankomst og starte passende prosedyrer for den manglende eiendommen. Når du begynner å jobbe, vil du motta mer og mer pålitelig informasjon om selskapet. Etter hvert som informasjon blir tilgjengelig, vil det være nødvendig å finpusse det tidligere utarbeidede operative omstillingsprogrammet. Vanligvis, i urolige bedrifter, løses mange viktige problemer for selskapet ikke eller løses svært dårlig. For eksempel er en forretningsplan ofte overfladisk skrevet (den bør inkludere markedsføring, operasjonell og økonomiske planer), oppdrag ikke formulert, ikke utviklet form stil. Ofte kreves en grunnleggende revisjon av systemet med bonusbelønninger til ansatte, PR, styring av kunderelasjoner. Avslutningsvis vil jeg igjen understreke at ledelsen av en virksomhet i en krise er en svært komplisert prosess. Derfor, en anbefaling til - ikke prøv å styre et selskap i en krise, hvis du ikke har minst tre års erfaring med å lede en bedrift i et normalt forretningsmiljø.

Vladimir Benda | Krisesjef, Moskva

Bilde for å tiltrekke oppmerksomheten til lesere fra generasjon Y og Z:

Den nye direktøren vil invitere sine "betrodde folk" som sine underordnede og rådgivere. En økning i staben til toppledere i vilkårene for en fast lønn vil medføre en reduksjon av ordinært ansatte med en betydelig prosentandel.
Den nye direktøren vil først og fremst kutte de avdelingene hvis arbeid han ikke forstår. Under press av psykologisk press vil sjefene for disse avdelingene påta seg forpliktelsen til selvstendig å utvikle planer for reduksjon og påta seg alle risikoene ved implementeringen.
Reduksjonene skal skje under flagget effektivisering, men for «for direktøren uforståelige»-avdelingene vil de ikke kunne formulere kriterier for denne effektiviteten, bortsett fra «kostnadsminimering». Målet med å minimere kostnadene uten ytterligere rimelige begrensninger er målet om ødeleggelse, og er ikke relatert til ekte optimalisering.
Ved å avskjære deler av selskapet som han ikke forstår (ved outsourcing osv.), vil direktøren forsøke å gjøre selskapet om til en hvis arbeid han er fullt i stand til å forstå, som han er fullt i stand til å styre.
Problemet med manglende kunnskap på det tekniske feltet ny direktør og teamet hans kompenserer med «hjelp» fra vestlige konsulentselskaper. Dette vil føre til en situasjon med ekstern kontroll, og uten noe ansvar for beslutninger diktert utenfra.
Ekstern og intern rapportering om arbeidet til selskapet helt til slutten vil ikke vise tegn til problemer, fordi. den som kom med dårlige nyheter får ingen bonus, men hodet er kuttet av.

Men for de som kommer
Til en verden dekket av mørke
Vår historie vil være nøkkelen
S. Kalugin, Das Boot.

1. Risikoer ved å endre selskapets ledelse
2. Fremveksten av en universell pseudo-effektiv leder
3. Slik upålitelig rapportering
4. Parallelle kontrollstrukturer
5. Ekstra kontroll for økonomiske strømmer
6. Svart boks. Hvor kommer behovet for permitteringer fra?
7. Falsk optimaliseringskriterium "Kostnadsminimering"
8. Forkortelser i grener
9. Veien til outsourcing
10. Vikarer skviser ut bedriften. Inntektskutt etter kostnadskutt
11. Oppkjøp og fusjoner
12. Beeline
13. Sbertech
14. Western konsulentselskaper. Ekstern ledelse

1. Risikoer ved å endre selskapets ledelse

Før eller siden i et vellykket liv stort selskap med en lang vertikal av makt, er det et skifte i administrerende direktør.
Denne prosessen genererer spesifikke risikoer som det ville være greit å ta hensyn til alle deltakerne.
Etter å ha gjort en feil med valget av et nytt gen. direktør, eieren av selskapet risikerer en nedgang i overskuddet, i avanserte tilfeller kan det miste hele selskapet. Men etter å ha solgt resten av selskapet, vil han mest sannsynlig leve komfortabelt, bortsett fra kanskje uten en andre yacht og en fotballklubb.
Den nye konsernsjefen får garantert godtgjørelse, spørsmålet er bare om han får mye eller mye. Samtidig er det ikke en kjensgjerning at ryktet hans vil bli skadelidende – kanskje går han i tide. I alle fall vil alle hans jambs, hvis mulig, skjule, rettferdiggjøre eksterne faktorer. I fravær av en skandale er som regel alle interessert, inkludert eieren, som drar nytte av å skjule den beklagelige tilstanden til selskapet for å selge restene til en høyere pris.

Den viktigste risikoen for de ansatte i bedriften er ødeleggelsen av det de har skapt av arbeidskraft, lavere inntekter, permitteringer på grunn av overtallighet og den påfølgende søken etter et levebrød.

2. Fremveksten av en universell pseudo-effektiv leder

Valget av generaldirektørkandidaturen bestemmes av bekjentskapet med eieren og eksistensen av et tillitsfullt forhold mellom dem. Og jo viktigere disse relasjonene er, jo flere skjeletter har selskapet i skapet.
Hvis det ikke er folk med betrodd riktig yrke, da blir slektninger, sportstrenere, dacha-naboer, klassekamerater og klassekamerater tilkalt. Generelt er folk som er bevist i det små klarert for å klare det store. Men ofte er ikke stort det samme som lite: en avis er ikke det samme som en fabrikk.
Eieren av selskapet beroliger seg med å begrunne at hans tilsatte vil klare seg, han er også en god daglig leder - en av dem som selv om han ikke kan fagområdet, men fullførte MBA-kurs kan og lykkes med å administrere ved hjelp av pumpede lederegenskaper. Alt du trenger å gjøre er å følge «trafikklysene» i rapporteringen: hvem av de underordnede har rødt lys for manglende oppfyllelse av indikatorer, at en må tilkalles, kreves eliminert, straffet, sparken.

La oss utforske sannheten om denne stereotypen ved å bruke en kjent IT-analogi.

Anta at en systemadministrator forlater et selskap med et ganske utviklet IT-system - flere servere, programvare, nettverksutstyr, telefoni. Hvem bør ansettes for å erstatte ham?
Og så bestemmer eieren av selskapet - jeg tar med meg markedsføringskompisen - han installerte selve Windows-boksene, så han har erfaring. Og generelt er systemet allerede etablert, men du trenger ikke å støtte det mye tanker - den universelle "omstart" -metoden er nok, den gamle administratoren så ut til å alltid gjøre det.
For en stund vil alt fungere med treghet, ny ansatt vil rapportere om neste vellykket fullførte kalenderperiode med arbeid, vil motta sin bonus. Men hvis det til og med var en virkelig alvorlig ulykke som ikke var nok å starte maskinvaren på nytt, ville han fikse det? Vil han klare å utvikle systemet?

Ikke å utvikle betyr å forringe. Dette er lovene for både IT og virksomheten generelt.

Selvfølgelig trenger du bare å ansette noen som kan forstå de mange sammenkoblingene av elementene i systemet, og deres interne innstillinger, mulige driftsmåter. Vi trenger noen som kan bygge en modell av systemet i hodet hans, og derfor om nødvendig gjenskape det på nytt. For eksempel hvis et virus eller angripere ødela alt.

I vårt eksempel er en som posisjonerer seg som humanitær (markedsfører, historiker, filosof, journalist) ikke egnet til å administrere et IT-system. Hvis han ikke var interessert i IT før, er det usannsynlig at han i en ny jobb vil fordype seg i det, så lenge alt fungerer med treghet.
Så snart noe går i stykker, vil han flytte til et annet arbeidssted - han bør ikke kaste bort livet sitt på å lage et system som er uinteressant for ham, som han ikke helt forstår og ikke vil forstå.

Bortsett fra dette "psykologiske" argumentet, har jeg mine mistanker om at det egentlig bare er en manifestasjon (rasjonalisering) av en dypere grunn.
Ikke alle kan være programmerere, ikke alle kan være teoretiske fysikere, ikke alle kan passe en large teknisk system. Ikke alle kan passe inn i hodet sitt et system som representerer relasjonene i arbeidet til avdelinger i en stor organisasjon. Ikke i betydningen hvem som satt hvem, hvem som er hvem sin slektning, hvor pengestrømmene går osv., men forholdet mellom avdelinger i produksjonsprosessen. Ellers hadde ikke E. Goldratt trengt å skrive en serie bøker «Formålet ...».
Hva er der - ikke alltid direktøren kan innse hva slags tjeneste selskapet hans produserer. Hvis Yandex ikke kunne forstå "hva Kinopoisken" han kjøpte var verdt og bestemte seg for å gjøre den om til en annen nettkino ...

Hvorfor er det viktig å forstå så godt som mulig hvordan hele organisasjonen fungerer? For ellers kan dets arbeid ikke optimaliseres - den allerede nevnte E. Goldratt i sin "Theory of Constraints" beviser at uavhengig sekvensiell optimalisering av individuelle seksjoner garantert føre til suboptimal drift av hele virksomheten.

La det imidlertid være suboptimalt, men det var i det minste litt arbeid. Men vår sak er vanskeligere.

For eksempel for en ny markedsdirektør vil den svarte boksen være IT. Dette er situasjonen vi vil ha i bakhodet.

La oss se hvordan å prøve å styre et selskap som er delvis uforståelig for ham, vil den nye direktøren føre til ødeleggelse.

3. Slik upålitelig rapportering

Ledelsen trenger informasjon om selskapets tilstand. Og her dukker det opp et kjempeproblem – hvordan kan man forsikre seg om at rapporteringen er korrekt?

Rapportering om oppnådde resultater, nåværende tilstand, og enda mer prognoser, er verdt noe bare hvis de ble laget av en spesialist som er pålitelig. Mer presist, hvis det er tillit til hele kjeden av informasjonsbehandling som kommer fra pålitelige primærkilder.

Jeg vil gi 4 eksempler

1. De skriver om Beeline:

"... alle selskapets uttalelser om virksomheten, driften og utsiktene kan ikke anses som korrekte."
Og ikke anerkjenne inntekten på en milliard dollar! Og de tar en bot på 750 millioner dollar!

2. Et eksempel fra staten. kontroller:

... alle eksperter bygger prognoser kun i samsvar med det myndighetene ønsker å se. Jeg har vært hos AP i seks år. I løpet av denne tiden har hundrevis av analyser, prognoser og planer gått gjennom hendene mine. Jeg har ikke sett NOEN negativ prognose i løpet av denne tiden. Alle ekspertene synger unisont "All is well, beautiful Marquise ...".

3. Og her er favorittsaken min av Satyam/Maytas, med dyre, veldig dyre igler-revisorer fra PWC:

7. januar 2009 fortalte Raju selskapets styre at han hadde manipulert regnskapet i mange år. Han innrømmet til slutt at han overvurderte selskapets eiendeler i regnskapet med 1,47 milliarder dollar totalt. Gjennom flere år «korrigerte» selskapets inntjening nesten hvert kvartal.
PricewaterhouseCoopers reviderte Satyams poster fra juni 2000 frem til oppdagelsen av svindel - omtrent ni år. Interessant nok betalte Satyam nesten det dobbelte av bransjegjennomsnittet for PWCs revisjonstjenester. Hvis et av de fire beste regnskapsfirmaene ikke ble oppdaget i ni år om denne massive svindelen – og Merrill Lynch fant det på mindre enn ti dager – er det verdt å spørre revisjonsbransjens integritet.

4. Om forfalskning av rapportering i sovjettiden kan du søke etter nøkkelordet "rekorder".

4. Parallelle kontrollstrukturer

Problemet med tillit til rapportering fra kategorien evig,

... og en av dens mulige løsninger har samme foreldelsesfrist.

Derfor vil det å invitere venner til lederstillinger resultere i en økning i selskapets lederstab, opprettelse av parallelle ledelsesstrukturer.

Nye strukturer som opprettes for mykt å ta over ledelsen av selskapet, forsøk på å forstå forretningsprosesser, vil belaste avdelingene med ytterligere utvidet rapportering. I hovedsak vil det være dum rapportering - for at rapporteringen skal være fornuftig, må du ha en grundig forståelse av produksjonsprosessen. Reaksjonen på dumt arbeid er irritasjon av ytterligere «arbeid for søppelkurven», en nedgang i tilliten til bedriftens ledelse, en nedgang i kvaliteten på arbeidet (fordi ledelsen fortsatt ikke forstår hva arbeidet er).

Planer for en skjult utskifting av lederstaben kan vokse til restrukturering av hele organisasjonsstrukturen, tilsynelatende for å øke effektiviteten. De hadde egentlig ikke tid til å gå inn, men de har allerede oppdaget ineffektivitet.
I dette tilfellet er det risiko for å få enda mer kaos - opp til en misforståelse av hvem som rapporterer til hvem, hva de nye divisjonene og nye stillingene heter, og hva personen "i denne stillingen" er ansvarlig for.

5. Ytterligere kontroll over finansstrømmer

Direktøren vil trenge særskilt kontroll over finansstrømmene. Husker du upålitelig rapportering? Derfor ny ytterligere konturer av kontroll over økonomiske strømmer.
Alle kjøp må godkjennes av en komité av betrodde personer til den nye direktøren. For å sikre at alle og alt kun kjøpes fra de riktige leverandørene.
Og hvordan vil de nye betrodde menneskene finne ut om det i det hele tatt er nødvendig å kjøpe noe etterspurt for arbeid fra de "svarte boksene", eller kan de nektes og dermed spare penger?
Og la oss arrangere et annet utvalg for dette for å forsvare behovet for innkjøp mv. Vi møtes en gang i måneden.

Resultatet er en nedgang i produksjonsprosessen, reelle økonomiske tap ved forsinkelser i leveranser ... Men dette vil ingen ta hensyn til.

6. Svart boks. Hvor kommer behovet for permitteringer fra?

Den nye direktøren vil sette sine folk i høye stillinger, i sentralkontoret - lønn, bonuser og annen statusordning bør være på høyeste nivå, ellers hva vil være deres innflytelse Hvem vil lytte og respektere dem?
Han må også finne midler til økt bonus til styret – de kontrollerer arbeidet hans, og bør føle positive trender i lomma.
Og gyldne fallskjermer for de som forlater det gamle laget...
Så det kommer allerede noe for mye utgifter ut. Gylne fallskjermer bør kuttes av, og bedre uten skandale, "ifølge egen vilje". La oss legge press på deres ... samvittighet.

En økning i staben av toppledere tynger lønnslisten, og den nye direktøren lover neppe eierne en økning i personalkostnadene, snarere det motsatte.

Derfor, uansett hva man kan si, for å opprettholde det tidligere finansieringsbeløpet under posten "personellkostnader", vil man uunngåelig måtte ta en beslutning om en liten reduksjon i "arbeiderbier".
Hvordan skal vi redusere - samme prosentandel for alle divisjoner, eller vil vi finne ut av det og redusere bare de "feil biene" som kommer med lite honning? Du forstår, det er rett og slett uanstendig å stille et slikt spørsmål til en effektiv leder. Så spørsmålet er hvordan man kan skille droner fra de riktige biene.

Vi gir oppgaven: hver leder må utarbeide en rapport om arbeidet til sine avdelinger, der vil bevise ved å beregne hvor mye ressurser han trenger. Det vil dekomponere arbeidet til elementære handlinger, multiplisere det med arbeidsinnsatskoeffisienter, etc. Samtidig skal vi finne ut hvem som gjør hva, hvilke prosesser bedriften lever etter.
Så, la oss se ... I de innfødte og forståelige områdene er alt normalt, godt utført. Vel, noen steder tilskrev de det, men med måte. Her er reserven for den planlagte utviklingen av retningen, og dette er en buffer for opplæring av ungt personell ... Alt er berettiget, håndterbart. OK, godtatt.

Og hva med de «svarte boksene» som nå er blitt gjennomsiktige?
Nei. De kommer med beregninger, men det er fortsatt ikke klart hvordan de skal kontrolleres. De gjørmete vannet om den forskjellige personlige produktiviteten til programmerere, om trening som strekker seg over 2 år.
De fører til et gjennomsnittlig produktivitetsnivå, og det viser seg at de ikke bør reduseres, men bør utvides!

Det er ingenting å ta tak i, men de lyver tydeligvis - de gjør jobben sin akkurat nå med et mindre antall.
Uforskammet. Nei, jeg føler at vi ikke kommer til å jobbe sammen.

Hvorfor skrev de tull, du ble fortalt at sjåførene skulle være enkle, forståelige for ledelsen.

Hør på meg - du må fortsatt kutte. Vanskelige økonomiske tider i landet, er det nødvendig å øke effektiviteten. Vi skal ikke redusere salgsdivisjonene, de gir inntekter, og divisjonene dine forbruker bare, du har bare kostnader i form av indikatorer.
Vi er ett lag. Hva kan du gjøre for bedriften? Gi kostnadsbesparelser? Ok, så spar opp. Spesielt nå er det viktig å spare personalkostnader.

Nok prat, hva er forpliktelsene dine til å redusere enheten din? Du er en leder, du vil selv finne ut hvem du skal kutte. Ja, under ditt ansvar - vi snakker om ditt ansvarsområde. Nei, det er ikke ambisiøst nok. Enten kan du gjøre det, eller så kan noen andre gjøre det i ditt sted, for en slik lønn vil det alltid være de som ønsker det. kutte dobbelt så mye? Innen hvilken dato setter du deg som mål å fullføre kuttene? Ok, fortsett.

Og de vil ikke lenger krangle, og de vil utføre ordren ... det vil si allerede ditt mål ved reduksjon.
Hvis den nye direktørens «in-house folk» for ledende stillinger kommer fra mindre selskaper, er de kanskje ikke klare for den økte fleksibiliteten til ledere på lavere nivå (se avsnitt 2.2). Fokuser på den vanlige størrelsen tilbakemelding fra underordnede går de lett for langt i sine «reformer».

Og i rapporteringen vil det være "alt er bra", helt til det siste - fordi ansvaret for å lykkes med kuttene ble flyttet til hodet på de svarte boksene.
Dessuten, hvem skal de fortelle om interne problemer nå? Til de som tidligere ikke ønsket å høre på argumentene deres, de som i hovedsak skapte disse problemene, men flyttet ansvaret fra seg selv til dem? Og hva vil det gi i tillegg til skade?

Fastsette:
Den nye direktøren vil først og fremst forsøke å redusere det han ikke forstår, hva som er en "svart boks" for ham.
Ved psykologisk press vil han søke samtykke fra lederne for «de svarte boksene» for å redusere sine ansatte.
Lederne for de "svarte boksene" må uavhengig utvikle planer for reduksjon av enhetene sine og ta ansvar for alle påfølgende risikoer ved implementeringen.

7. Falsk optimaliseringskriterium "Kostnadsminimering"

Reduksjonene vil skje under flagget om økende effektivitet, hvordan kan det være annerledes, men på grunn av manglende forståelse av de interne lovene for funksjonen til de "svarte boksene", vil de ikke engang være i stand til å formulere kriterier for dette effektivitet, bortsett fra den elendige "kostnadsminimeringen".
Kostnadsminimering er ikke et ytelseskriterium i det hele tatt. Kriteriet må enten være en ikke-lineær funksjon med et minimum til ikke-null kostnader, eller være supplert med rimelige restriksjoner på det tillatte verdiområdet til argumentene. Ellers vil den ønskede verdien bli funnet på punktet hvor "kostnader = 0". Og dette er et stopppunkt, bedriftens død, som ikke har noe å gjøre med den optimale driftsmodusen.

Målet med å minimere kostnadene uten ytterligere rimelige begrensninger er målet om ødeleggelse.

Å, hvor effektivt selskapet vil tjene hvis alle blir redusert og forlatt i staten som én direktør. EBITDA vil gå opp ... alle konkurrenter vil være misunnelige.

8. Forkortelser i grener

Reduksjoner i personell vil først og fremst skje i filialene, fordi enhver leder etterstreber å ha sine underordnede i nærheten. Han kjenner dem, følelsesmessig kontakt er etablert med dem, de er virkelig nyttige for ham, det er synd å redusere dem.

Hva gjør de i provinsene? Det er vanskelig for oss å se fra Hovedstaden, men det er begrunnet mistanke om at de har slappet av der. Så det kan de være, de er ikke lei seg, og ropene til de som blir redusert når oss ikke – søvnen vår blir roligere.

Hovedreduksjonen i bemanningen faller på de "svarte boksene" i filialene

…og det kan bli uventet høyt.

La oss gjøre en simulering...

Abstrakt selskap for 10 tusen mennesker. Hovedkontoret i Moskva er 2000 pluss 8000 filialer i regionene over hele landet.
Styre på 10 personer.
Svarte bokser - 50% av totalen (jo mindre prosent, jo verre blir de).

Vi ansetter 10 "våre" betrodde ledere på hovedkontoret i Moskva. Dette er bare en økning på 0,1 % i den totale befolkningen. Men du trenger 1 million utgifter for hver "venn" per måned. Intet mindre - toppledelsen, Kapital (jeg vet at den i realiteten er høyere).
En spesialist i provinsen koster 50 tr. per måned (lønn + bonus).
Derfor vil disse provinsene måtte reduseres i forholdet 1:20 - dvs. totalt kuttet antall 200 "enheter".
200 av 4000 tusen er 5%. Utholdelig. Du kan bare fryse ledige stillinger, og naturlig nedgang ansatte vil gjøre alt selv.
Å, jeg glemte styreprisen. En årlig bonus, minst tjue til hver utover det vanlige. Totalt 200 millioner – d.v.s. minus ytterligere 8 % - dette er 330 "stabsenheter". I hæren kalles ikke fiendtlige soldater mennesker, men «mannskap» – slik at samvittigheten ikke forstyrrer drap. Med lignende mål i HR-slang kalles ansatte "stabsenheter" eller "ressurs".
Totalt må du arrangere kutt på 13 % i disse provinsielle svarte boksene.
Det vil ta lang tid å vente til 13 % går av seg selv, men de kan for eksempel bli antydet til å kutte sosialpakken.
Dette er en modellberegning, i livet vil det sikkert myke - de vil kutte litt og det "hvite beinet" i Moskva; redusere ikke bare antallet, men også bonusen i grenene. Prøver å ikke overskride psykologisk barriere 10% (15%, 20%...).
For en større reduksjon vil det være bra med en begrunnelse i armert betong, og vi har bare et tilfelle hvor det fortsatt er tvil. (Hvis jeg hadde visst hvorfor, ville jeg ha drept, men ellers har du bare 10% foreløpig).

Jeg foreslår også å vurdere sannheten i et sterkere utsagn:
Nesten alltid er permitteringer i et stort suksessfullt selskap i Russland forbundet med toppledelsens ønske om å øke lønningene og bonusene.
Jeg ber deg bare om å skille slike reduksjoner framer, når samme Google eller MS rekrutterer tusenvis, og periodisk avskjediger tusenvis.

Ta med i betraktningen at det er en slik regel i store stabile bedrifter - den totale lønnen (PWF) skal ikke vokse raskere enn den totale fortjenesten. Milliarder summeres i denne lønnslisten for bonuser til styremedlemmer, og øre for lønn til ordinært personell. Ifølge mine anslag spiser toppledelsen lett opp fra 20 % til 35 % av den totale lønnssummen. Og vi har inflasjon i landet vårt ... og innflytelsesrike gutter ønsker å kompensere for det ... og de kan bare gjøre det på bekostning av resten ...

9. Veien til outsourcing

På et tidspunkt vil ledelsen definitivt komme opp med ideen om å minimere antall svarte bokser ved å kombinere dem. Ideelt sett bør det bare være én igjen, og en betrodd person bør stå i spissen for den. Denne foreningen skal underveis bidra til en reduksjon i antall ansatte.
Årsakene vil komme opp - som at geografisk spredte team fungerer dårligere

etc...

Og la oss samle «kompetanser» i 1 senter. Nei, bedre i to - for sikkerhetsnett og reservasjon, ellers hva en katastrofe, eller Sbertech vil lokke alle bort på en gang. Nei, vi mister ikke kompetanse, vi vil tilby alle å flytte til en annen by med samme stillinger og lønn – i følge våre prognoser vil 90 % av de ansatte gå med på dette.

For å kontrollere tilgjengelig Arbeid KPI stor "svart boks" prosessen med å regulere interaksjonen ved inngangene og utgangene vil bli lansert. Lag et "enkelt vindu" for å sende krav til den "svarte boksen". Naturligvis, rett ved siden av dette ene vinduet, vil det vises en "enkeltkø", som, for å unngå konflikter, vil være nødvendig med en "enkelt moderator" for å bestemme rekkefølgen kravene oppfylles, osv.
Dette vil være ledsaget av brudd i horisontale (ikke alltid regulerte) koblinger mellom avdelinger, byråkratisering, et fall i hastighet og en økning i kompleksiteten i samhandlingen mellom avdelingene.

I lagene og motsetningene til gammelt og nytt regelverk vil det bli vanskeligere å arbeide og lettere å streike på italiensk, ikke engang med det formål å protestere «mot galskap», men for å unngå muligheten for å bli anklaget for brudd på en. av mulige tolkninger av det som sto i forskriften (vanskelig forstår jeg).

For utviklingen av en svart boks er det vanskelig å beskytte tillegget. finansiering.
En slik forespørsel fører umiddelbart til en konflikt - regissøren føler ikke behov for å utvikle noe ukjent og uforståelig for ham, og så kommer de til ham og ber om penger. Og han hadde andre planer om hvordan han skulle bruke dem! Gitt fleksibiliteten til høytstående ledere i møte med sine overordnede ... ja, mest sannsynlig vil ingen gå for å rettferdiggjøre og be om noe. Underordnede vil bli fortalt - Åh, som jeg kjempet for interessene våre, men kjønnet, en sånn jævel, nektet.

De enhetene som lederen ikke forstår og anser som en svart boks vil ikke få utvikling.

Til slutt vil svarte bokser betraktes som ikke-kjerne for bedriften og vil ønske å bli outsourcet for å minimere deres interne innflytelse, formalisere interaksjoner med dem, øke håndterbarheten og andre "fordeler".

Ved å avskjære deler av bedriften som han ikke forstår, prøver lederen å gjøre bedriften om til en hvis arbeid han er fullt i stand til å forstå, dvs. som han faktisk kan klare.

Det er selvfølgelig en risiko for at de avkuttede delene blir svært viktige, og selskapet vil ikke overleve en slik kastrering.

10. Vikarer skviser ut bedriften. Inntektskutt etter kostnadskutt

"Midlertidig" kan strengt tatt defineres som "regjering, gradvis ødelegge / spise bort grunnlaget for regjeringen."

I store bedrifter er det alltid et etterslep mellom konsekvensene av ledelsesfeil og Økonomisk ytelseårlig rapportering. Spesielt hvis det er interesse for å skjule negative fenomener.
Finansielle indikatorer snakker ikke mer om fremtiden til selskapet, men om fortiden.

Som en av vennene mine sa:

Vårt firma er som et stort skip - det kan flyte av treghet og generere inntekter i flere år til, selv om hele teamet blir kastet over bord.

Så klem midlertidig økt ytelse fra et stort selskap vil en pseudo-effektiv leder alltid kunne - redusere bemanningen, redusere driftskostnadene på bekostning av kvaliteten, og vil ikke oppdatere anleggsmidler.
Baksiden av denne «besparelsen» er personalomsetning, tap av kompetanse, progressiv intern forringelse.
Etter tap av kvaliteten på arbeidet synker inntektene litt, noe som gjør at det er grunn til å styrke tiltakene for de såkalte «besparelsene» ytterligere for å opprettholde hellig lønnsomhet. Dermed lanseres en spiral av gjensidig avhengig reduksjon i inntekter og utgifter - selskapets selvmord.

Jo større og rikere selskapet er, jo lenger er det i stand til å skjule intern forringelse, og jo lenger kan det bære et team av pseudo-effektive ledere på ryggen.

Når selskapet har problemer, kan et team av effektive ledere allerede "fly over" til en ny jobb. De vil ha et forsprang – de har fortsatt muligheten til å føle tilnærmingen foran eksterne observatører fiasko.

Noen år senere, gjennom slu rapportering, bryter den sanne tilstanden endelig gjennom. Så begynner personene som tillot udyktige mennesker å kontrollere å angre.
Jobs fortalte oss om hans angrer på utnevnelsen av "ikke-kjerne" Sculley.
Jack Ma angret offentlig på alle «profesjonelle ledere» han hentet inn utenfra.

Men ofte vil ledelsessvikt tilskrives ugunstige ytre omstendigheter, selv om det allerede er skrevet bøker om at bedrifter dør primært av interne årsaker.

Se - alle snakker om ytre omstendigheter, som om de ikke ser disse interne årsakene i seg selv:
1. Resultatene av undersøkelsen «hva truer virksomheten og hvordan unngå det.
2. Megafon snakket om hovedtrusselen mot virksomheten.

11. Oppkjøp og fusjoner

Oppkjøp og fusjoner er toppledelsens favorittprosess.
Ofte forstår direktøren at overtakelser og fusjoner truer Internt miljø selskaper (MBA lærer dette).
Han vet at det noen ganger blir til en meningsløs ødeleggelse av det sammenslåtte selskapet, og han nekter direkte å gjøre dette.

Ja, jeg er klar over at de ikke ble slått sammen, men kun kjøpt ut. Men slik ser modellene ut. ytre tegn tappe av kostnadsreduksjonen for drift og teknisk støtte av tjenesten (demotivering av ansatte, personalomsetning, forringelse av forretningsprosesser).

... som tidligere sikret seg en rettferdig avtale for å erstatte den illojale skaperen av et populært sosialt nettverk med en ny eier. Og hva er denne nye eieren? Er det virkelig sant at han begynte å "spare" og førte til et fall i kvaliteten på verktøyet, til utseendet av sårbarheter i det? Men hva om fienden utnytter disse sårbarhetene?
Jeg håper, kamerat general, at den nye eieren allerede har blitt irettesatt for å heve kvaliteten på IT-systemet til det sosiale nettverket til riktig nivå.

12. Beeline

La oss gå videre til spesifikke eksempler.

Jeg vil først merke meg en morsom nyanse.
Ofte er det som ser ut som teoretisk spekulasjon i denne artikkelen faktisk virkelighet, og individuelle fraser er vanligvis direkte sitater ( Jeg føler vi ikke kommer til å jobbe sammen, sjåførene bør være tydelige for ledelsen etc.). Men eksempler med referanser til spesifikke selskaper er situasjoner der jeg bedømmer tingenes tilstand ut fra andres ord, og jeg kan ta feil i mine konklusjoner.

Så, Beeline-Vympelcom.
Fram til 2011 var direktøren der Alexander Vadimovich Izosimov, som i 1991-1995 jobbet som konsulent i McKinsey, og i 1996-2001 gjorde en karriere i finans- og salgsdelen i Mars Inc., og steg til rangering av regionpresident for CIS-landene, Sentral-Europa og Skandinavia. Kort sagt, en universell leder-markedsfører-finansiør utdannet ved McKinsey.

Etter ham, i 2011–2013, var direktøren for VimpelCom Anton Vladimirovich Kudryashov, en finansmann.

Den nåværende direktøren for Vimpelcom er Mikhail Slobodin, en økonom.

Mikhail gjør forbedringer hos Beeline – skifter klær for ansatte i ny uniform, da han tror at formen vil hjelpe på utseendet til innhold. Han viker heller ikke unna cosplay – det «lader med positivt, og er nyttig for Beeline». Driver subbotnik med levering av returpapir og skrapmetall m.m.

Som et resultat optimaliserte «finansfolk-økonomer-markedsførere» arbeidet teknisk selskap"Beeline" til denne situasjonen:

Vimpelcoms IT-systemer er utdaterte, og staben til relevante spesialister er overvurdert med mer enn ti ganger, ifølge selskapets største aksjonær. I denne forbindelse har selskapet til hensikt å outsource vedlikehold av en rekke systemer, inkludert fakturering.

La oss oversette fra PR til russisk:

Beelines ledelse var ikke i stand til kompetent å administrere sin egen IT, og dette er allerede ganske åpent anerkjent.

Gjett at det tidligere ble satt opp mål om «besparelser» på IT-systemer og IT-spesialister, var det ingen IT-utvikling på flere år. Nå er alt så dårlig at det er lettere å starte fra bunnen av og sette den under ekstern kontroll.

Vedlikehold av IT-teamet vil være billigere for Beeline enn fremtidig outsourcing av fakturering, la oss si forsiktig, én gang av fem. Selvfølgelig vil ingen noen gang beregne hvor mange ganger faktisk - det vil rett og slett ikke være en slik oppgave fra ledelse, hvorfor vite en så forferdelig sannhet.
En annen rapport vil bli bestilt fra overordnede som viser fordelene med outsourcing, og du kan være trygg på at denne fordelen vil bli kreditert dem. Som de sier, "vi svømte, vi vet."

I tillegg kunngjorde Reznikovich Vimpelcoms planer om å selge tårninfrastrukturen som brukes til cellulære basestasjoner.

Aksjonæren og ledelsen i Beeline mener at dette er fordelaktig. Men dette er fra hvilken side du skal se. Outsourcing av IT er som å legge eggene i andres kurv. Å selge tårn er som å selge nyrene. Men hvis konsulentlegen sa "det spiller ingen rolle for likhuset", så er det absolutt fordelaktig for aksjonærene - å selge det mens det fortsatt er i live.

Det kan virke for deg at dette ønsket om å redusere regioner og beholde ansatte i dyre Moskva er noe i strid med kostnadsreduksjonspolitikken.
Men hvis direktøren og teamet hans ønsker å bo i Moskva, så er det ikke lenger comme il faut å huske på sparing. "Når det gjelder familiens ære, er det upassende å snakke om penger."

... selskapet ikke ser en nedgang i inntektene ennå.
Samtidig, ifølge ham, «er det åpenbart at denne industrien er i alvorlig fare for å bevege seg i retning av fall».

Det er grunnen til oppløsningen av selskapet - ledelsen tror ikke på fremtiden, hmm, bransjen, og ved oppsigelser av spesialister ønsker de å utvide lønnsomhetsnivået i flere år. Vel, underveis, få bonuser fra salg av tårn og andre flytende biter. Og hvem vet, kanskje til og med få jobb som mottakere av outsourcing-selskaper som i fremtiden vil beholde Beeline for de samme eggene og nyrene, og samtidig ha en høyere margin enn Beeline selv.

13. Sbertech

Nå betinget godt eksempel.

Selskapet [Sbertech] ble opprettet i november 2011 for de interne behovene til Sberbank og er nå engasjert i grusom og nådeløs jakt. Ansettelsesformelen er enkel - den nåværende lønnen til den rekrutterte IT-spesialisten multipliseres med 2,5 ganger. ... antallet fangede spesialister går i tusenvis.

Jeg lurer på hvorfor denne ikke i det hele tatt veldedige "virksomheten" ville begynne å rekruttere IT-spesialister i så hast og mye?
Gjett at tidligere i 2010-2011 fikk Sbers toppledelse slike signaler fra en stekt hane at det ikke lenger var mulig å ignorere dem. Som et resultat, for å redde situasjonen, ble IT-ledelsen gitt carte blanche for å rekruttere de beste spesialistene til enhver rimelig pris. Vel, for å isolere IT fra den inkompetente innflytelsen fra toppledelsen i hovedselskapet, og samtidig ikke forlegne andre Sber-spesialister med høy lønn innen IT, bestemte vi oss for å dele IT-en vår i et eget selskap.

Som et resultat fikk Sberbank IT muligheten til å utvikle:

3. desember 2012.

... dro vi alle til Milano sammen for å møte utviklerne av UniCredit-banken. … faktum er at vi kom for å lære av dem, og til slutt lyttet de til hva gutta våre sa.
… Sberbank bestemte seg for å opprette sitt eget utviklingsselskap og forlate tredjepartstjenester
…
– Hvor mye har Sberbank forresten investert i sitt nye hjernebarn?
– Akkurat like mye som han pleide å investere i IT-utvikling. Det er bare det at i stedet for en rekke entreprenører, er det nå én Sbertech. Det er bare en omfordeling av IT-budsjettet, hverken mer eller mindre.

Ja, din egen IT i store selskaper er alltid mer lønnsomt enn outsourcing, uansett hva McKinsey hvisker til Beeline.

Hva tenker du forresten, med utgangspunkt i hvor mange IT-ansatte er det økonomisk lønnsomt å ha egen IT, og ikke outsourcing? Hva med: å begynne med størrelsen på et typisk lag - dvs. fra 5-7 personer, tellende separat for hvert IT-yrke?

Akk, jeg ser risikoen for det et godt liv Sbertech vil snart gå tom.

Gref erklærte utdatert det nye IT-systemet til Sberbank for milliarder av rubler
Vær oppmerksom på nyansene:

«I fjor gjorde vi 40 000 endringer i systemet vårt. Hvis du ser på andre banker, er vi i sjokolade. Men hvis du ser på Amazon, Google, er vi fryktelig bak. Amazon gjør 10 000 systemendringer per dag. Og den viktigste oppgaven Sberbank står overfor i år er å øke hastigheten. Vi er sent ute,» forklarte Gref.

Denne kritikken av Sbertech virket mistenkelig for meg. Det ser ut som "Jeg fant noe å grave i." Jeg fant ikke konkurrenter blant bankene, så jeg gikk for å sammenligne med Amazon og Google. Samtidig forstår de ikke hva de kaller en endring, uten å forstå hvilke økonomiske risikoer Sberbank og Google har for endringer, og hva som er forskjellen på staben til programmerere osv.
Det ser ut som et forsøk på å finne en årsak til den påfølgende såkalte. "optimalisering" av Sbertech (les - en banal reduksjon i ansatte og lønn).
Vel, hva er landet vårt ifølge Gref en downshifter, så livet for alle vanlige borgere burde gå «ned».
Og hvis den økonomiske situasjonen gjør at du kan ansette IT-spesialister billigere (Beeline og lignende IT-spesialister vil bli satt på børsen og lønningene deres faller), så må en pseudo-effektiv leder gjøre dette - sparke sine dyre ansatte og ansette billige. .

Men en kjent ansatt fra Sbertech benekter mine dystre mistanker, og Grefs fyldigere intervju demper også inntrykket noe.
Det er grunn til å håpe på det beste, men la oss ikke glemme hva selv gode ideer på vei fra Gref til ordinære ansatte og

Endelig forfremmet? Gratulerer! Du har allerede bevist din profesjonalitet, nå er tiden inne for å demonstrere dine ledelsesmessige og organisatoriske ferdigheter. fordi ny stilling– dette er ikke bare nye oppgaver, men også en ny rolle i teamet. Er du klar for dette?

Jeg bestemte meg for å samle inn anbefalinger for nybegynnere for avdelingsledere, divisjoner, selskaper. Tross alt, opprykk karrierestigeén person kan bli et problem for resten av teamet og til og med påvirke arbeidsatmosfæren negativt.

Hvilken lederstil å velge? Hvordan motivere ansatte? Hva er et psykoklima og hvordan forstå at det er negativt? Med disse spørsmålene henvendte jeg meg til psykolog-konsulenten til Wezom-byrået Antonina Ulyannskaya. Ifølge henne vet ikke 80 % av nybegynnere ledere eller tenker ikke engang på de psykologiske aspektene ved teamledelse. Og det er noe å tenke på hvis du ikke vil se en nedgang i produktivitet og en haug med søknader om oppsigelse fra misfornøyde underordnede om en måned eller to.

Hva du skal gjøre som ny leder

1. Velg en demokratisk lederstil

Av de tre stilene – autoritær (beslutninger tas av hodet alene), demokratisk (beslutninger tas kollektivt, sjefen kontrollerer gjennomføringen) og liberal (teamet tar beslutninger på egenhånd, lederens rolle er minimal) – er det demokratisk som kan gi en behagelig arbeidsatmosfære og maksimal ytelse. Fordi sjefen er en demokrat:

• gir ikke stive ordre, som i hæren, han jobber i et team;
• gir underordnede myndighet til å løse problemer innenfor deres kompetanse uavhengig;
• involverer ansatte i å løse organisatoriske problemer;
• oppmuntrer til kreative ideer, initiativer;
• bygger tillitsfulle relasjoner med kolleger: informerer om gjeldende tilstand i selskapet og om utviklingsplaner;
• ser og bidrar til å avdekke potensialet til den ansatte.

Demokratisk stil gjør at underordnede føler seg mer som partnere enn bare utøvere. For en nybegynner leder vil denne stilen være nøkkelen til suksessen til teamet han har blitt leder for.

Plage. Hvis lederen kom utenfra (ikke blant de ansatte i avdelingen eller selskapet), anbefaler vi:

• spør hva som var forgjengeren i denne stillingen, hvilken ledelsesstil han brukte;
• bli kjent med teamet og organisatoriske prosesser;
• Bestem de prioriterte målene for arbeidet, diskuter dem med høyere ledelse og deretter med underordnede.

Ikke glem å lytte til forslagene fra avdelingen som er betrodd deg.

2. Motiver ikke med ordre, men ved hjelp av involvering i problemløsning

Denne metoden vil bidra til å øke selvdisiplinen i teamet. Tross alt overføres ansvaret for beslutningene som tas til de ansatte. Dette innebærer en demokratisk ledelsesstil. La dine ansatte føle seg viktige. Følelsen av et enkelt tannhjul i en enorm mekanisme vil neppe forårsake entusiasme. Og når underordnede blir viktige deltakere i den samlede prosessen, vil de ta en mer ansvarlig tilnærming til virksomheten.

Hvis ansatte ikke takler det, bruker ikke demokratenes sjef maktmetoder og skjeller i ingen tilfeller ut offentlig.

Husk regelen: ros foran alle, straff privat.

Underordnede skal ikke være redde for å bli kalt til matten. Å straffe i en demokratisk stil betyr å forklare hva som er galt, finne årsakene og måtene å eliminere det på.

3. Bygg et team

Husk at du leder et team (avdeling, avdeling eller bedrift), ikke hver enkelt. Dann et team som skal gjennomføre de planlagte prosjektene. For å gjøre dette, utvikle lederegenskaper. Vær klar til å sette mål for teamet, definere resultater, transformere mål til klare oppgaver, motivere utøvere til å løse dem, overvåke gjennomføringen, eliminere problemer og konflikter som har oppstått.

Og også lære å velge personer tilstrekkelig til oppgavene. Med andre ord, ikke press en sitron i håp om å få tomatjuice.

Feilen til nybegynnere ledere er å trekke teppet over seg selv med motivasjonen "Jeg skal gjøre det raskere og bedre selv." Med en slik tilnærming vil det ikke være mulig å bygge et lag.

4. Ikke vær arrogant

• erkjenner at forfremmelse ikke er kronen på en karriere, og han er ikke verdens hersker;
• forstår at en ny stilling er et stort ansvar;
• tar med i beregningen personlig erfaring før forfremmelse;
• fortsetter å jobbe med seg selv, forbedre personlige og profesjonelle ferdigheter;
• misbruker ikke sin stilling, roper ikke i hvert hjørne at han vet alt bedre.

Arroganse, som allvitenhet, vil ikke hjelpe deg å få respekt i øynene til dine kolleger. Prinsippet "Jeg er sjefen, du er en tosk" er et tegn autoritær stil ledelse. Du vil vel ikke bli hatet i det stille bak ryggen din?

5. Hold sosial avstand

Det er ikke lett å finne den perfekte balansen mellom vennskap og tjeneste. Ikke alle ledere med erfaring lykkes, enn si en nybegynner. Noen unge sjefer bygger vennskap med én underordnet, og danner dermed en negativ holdning blant andre ansatte.

Det skal ikke være noen kjennskap i laget. Hold deg til kulturen for forretningskommunikasjon. Bygg relasjoner basert på gjensidig respekt.

Hvis du er tilhenger av appellen til «deg» mellom underordnede og sjefen, gjør det klart for ansatte at dette ikke er en grunn til å være useriøs om oppgaver.

Plage. Hvordan bygge kommunikasjon hvis en underordnet eldre enn sjefen? Hold deg til partnerlinjen i kommunikasjonen. Bruk pronomenet "du". Ikke vær redd for å spørre om råd. Slike appeller som "Jeg ville vite din mening", "Hva synes du" vil vise respekt for en senior medarbeider, øke hans følelse av betydning, hjelpe til med å identifisere verdifull erfaring og bruke den til utvikling av selskapet.

Det viktigste er ikke å skade egoet til den underordnede, men å skape komfortable forretningsforhold. Still inn avstanden gradvis.

På mange måter er psykoklimaet rådende i teamet, avhengig av lederens ledelsesstil.

Hva er psykoklima og hvordan forstå at det er negativt

Psykoklimaet er en behagelig følelsesmessig stemning, atmosfæren som ansatte jobber i. Indikatorer på et negativt klima i teamet er:

• personalomsetning;
• hyppig sykefravær;
• lav arbeidsproduktivitet;
• anspente forhold mellom kolleger;
• generell irritabilitet og misnøye;
• ansattes manglende vilje til å forbedre seg;
• mistillit;
• psykologisk inkompatibilitet;
• manglende lyst til å jobbe på ett kontor.

Tegn på et positivt klima inkluderer:

• vennlige relasjoner;
• høy grad av tillit blant teammedlemmer;
• ønske om å være i et team arbeidstid og tilbringe fritiden sammen (bedriftsferier, fellestreninger, ekskursjoner osv.);
• mangel på interne konflikter og «grupperinger»;
• samhold mellom ansatte i force majeure-situasjoner, høy level gjensidig hjelp (ikke hver mann for seg selv);
• fri diskusjon om aktuelle saker (ingen er redd for å uttrykke sin egen mening);
• sunn forretningskritikk;
• ikke noe press på underordnede.

Unntatt indre faktorer, atmosfæren i teamet påvirkes av:

• fysiske arbeidsforhold;
• den nåværende situasjonen i selskapet;
• økonomisk, politisk, sosial situasjon i staten.

Analyser hvordan underordnede kommuniserer og samhandler med hverandre, om de ofte er i konflikt eller uttrykker misnøye, hvordan ansatte fra andre (relaterte) avdelinger blir behandlet.

Psykologer anbefaler å gjennomføre en anonym undersøkelse for å finne ut hva slags psykoklima som råder i teamet. Og hvis avdelingslederen ikke er i stand til å påvirke tingenes tilstand i landet, kan han ta seg av arbeidsforholdene, finne ut årsakene til misnøye.

Og endelig

Det er mye flere anbefalinger for nybegynnere enn fem. Men vi prøvde å velge grunnleggende tips, hvoretter den unge lederen jevnt vil gå inn i den nye rollen og ikke blir gjenstand for negative diskusjoner i teamet.

Den russiske økonomien er i stor grad en holdeøkonomi. Sammen med store vertikalt og horisontalt integrerte holdingselskaper og konglomerater er det svært mange relativt små grupper av sammenkoblede selskaper. Kjøremotiver opprettelse datterselskaper annerledes. Dette inkluderer utskillelse i en selvstendig juridisk enhet av en type aktivitet som krever lisensiering. Og isolering av risikable typer virksomhet for å redusere risikoen for tap i tilfelle feil. Og opprettelsen av datterselskaper innenfor rammen av prosjektledelsestilnærmingen som brukes av selskapet. Og isolering av spesielt verdifull eiendom som et forebyggende tiltak mot bedriftsbeslag.

Beholdninger, eller, som de kalles "vitenskapelig", integrerte strukturer innebærer tett samspill mellom selskaper, koordinering av deres nåværende aktiviteter, og noen ganger ende-til-ende operasjonell regulering. Temaet for denne artikkelen er å studere spørsmålet om hvordan et morselskap legitimt kan administrere aktivitetene til et datterselskap.

Hva er spørsmålet, vil leseren si. Jeg opprettet et selskap. Hun tilhører helt og holdent meg. Jeg kan gjøre hva jeg vil med henne. Og det blir ikke riktig.

I aksjeselskaper eier ikke aksjeeierne selskapenes eiendom, deres mulighet til direkte å delta i ledelsen av selskapene er begrenset ved lov. "En juridisk enhet erverver sivile rettigheter og påtar seg sivile forpliktelser gjennom sine organer som handler i samsvar med loven, andre rettsakter og konstituerende dokumenter" (men ikke instruksjonene fra aksjonærene)," sier artikkel 53 Civil Code RF. Loven "om aksjeselskaper" legger til at interessene til en juridisk enhet er representert av dets eneste utøvende organ, som handler på vegne av aksjeselskap uten fullmakt, foretar transaksjoner, ansetter og sier opp ansatte, gir bindende pålegg mv.

kjent for mange russiske selskaper ordningen når lederen av morselskapet ringer direktøren til "datteren" og gir ham "obligatoriske" instruksjoner er ikke legitim. Lederen av et slikt selskap kan heller ikke gi et pålegg som inneholder en indikasjon i forhold til et datterselskap eller dets leder. Et slikt pålegg vil ikke ha rettsvirkning. Aksjonærers direkte deltakelse i ledelsen av selskapet er begrenset til beslutningstaking på generalforsamlinger og styremøter.

Russisk praksis kjenner til et stort antall tilfeller når et datterselskap solgte sine eiendeler uten autorisasjon, inngikk transaksjoner i ledelsens interesse og gikk i direkte konfrontasjon med eierfirmaet. I slike situasjoner fører fraværet av et etablert og formalisert system for deltakelse fra morselskapet i styringen av aktivitetene til datterselskapene, bruken av direktivinstruksjoner og telefonsamtaler eller vennlige forhold mellom to ledere som hovedmetoden for ledelse til det faktum at "eieren" får vite for sent om "datterens" vilkårlighet og ikke kan fikse situasjonen.

Hvordan så, vil selskapets leder si. Hvorfor skulle jeg opprette en "datter" eller skaffe meg en kontrollerende eierandel i selskapet jeg trenger, hvis jeg ikke kan påvirke den operasjonelle ledelsen av dets aktiviteter i det hele tatt, beslutningene tatt av selskapets leder? Selvfølgelig kan du. For å gjøre det helt lovlig og legitimt, konsentrere ledelsesspørsmål i dine hender i den grad du trenger, ved å bruke metoder og prosedyrer eierstyring og selskapsledelse. De vil bli diskutert nedenfor.

Problemet med styring og kontroll over aktivitetene til datterselskaper og tilknyttede selskaper er spesielt relevant for store beholdninger med forgrenede strukturer, mange datterselskaper og noen ganger utfører mer enn én type aktivitet.

Ledelse gjennom overføring av funksjoner til det eneste utøvende organet i forvaltningsselskapet

Mest på en enkel måte styring av aktivitetene til et datterselskap er overføring av funksjoner til dets eneste utøvende organ administrerende organisasjon, i rollen som morselskapet selv eller et selskap spesielt opprettet for dette formålet opptrer. Praksis kjenner til to ekstreme alternativer for å bygge et kontrollsystem i henhold til en slik ordning og mange mellomliggende.

De ekstreme alternativene er:

(a) samtidig sentralisering av de fleste "ikke-produksjons"-styringsfunksjonene på forvaltningsselskapsnivå: sentralisering av strategisk og operasjonell planlegging, regnskap, finansiell flytstyring, personalledelse, etc.;

(b) opprettholde styringsapparatet ved foretaket ved å gi det (som regel i administrerende direktørs person) tilstrekkelig brede fullmakter ved bruk av forvaltningsselskapsordningen kun for å kontrollere finansstrømmer (sette en signatur på betalingsdokumenter).

Styring av datterselskaper gjennom et forvaltningsselskap har sine fordeler og ulemper. Fordelene er reell sentralisering av kommando og kontroll, muligheten for å manøvrere ressurser, muligheten for operativ koordinering. Ulempene inkluderer en reduksjon i effektiviteten til ledelsen, samt et begrenset antall objekter som en administrerende organisasjon faktisk og effektivt kan administrere. Det er også noen juridiske problemer, problemer med å danne et motivasjonssystem for ledere, problemer av psykologisk karakter i forhold til selskapets personell

Avtale eller charter

Artikkel 6, paragraf 2 i den føderale loven "Om aksjeselskaper" sier: "Et selskap er anerkjent som et datterselskap, hvis et annet (hoved) økonomisk samfunn(partnerskap) i kraft av den overveiende deltakelsen i sin autorisert kapital, eller i samsvar med en avtale inngått mellom dem, eller på annen måte har evnen til å bestemme de beslutninger som tas av et slikt samfunn.

Når det gjelder kontrakten, er det ikke helt klart om kontrakten med den administrerende organisasjonen faller inn under denne regelen. Formelt sett, ja, men i praksis har det aldri falt noen inn å betrakte et aksjeselskap som et datterselskap av dets administrerende organisasjon. Det er klart at man kan tenke seg omstendigheter der to aksjeselskaper (avhengige eller ikke) kan inngå en avtale seg imellom, som definerer den enes rett til å gi bindende instruksjoner til den andre. Selvfølgelig ikke på alle spørsmål: styrets kompetanse (og mye av kompetansen til daglig leder) kan ikke overføres til en tredjepartsstruktur (en avtale kan ikke erstatte eller komme i konflikt med lovens normer). Hva er disse situasjonene? For eksempel en franchiseavtale eller en avtale mellom et satellittselskap og den eneste forbrukeren av produktene deres. Men i praksis møtte ikke artikkelforfatteren en slik konstruksjon.

Når det gjelder regulering av forhold ved charter, er alt mer klart her. Charteret til et datterselskap bestemmer typene transaksjoner eller listen over beslutninger som er utført (tatt) kun i avtale med morselskapet. Ved å skape nødvendige forhold til effektiv ledelse datterselskaper, medfører en slik ordning også noen ekstra risikoer for morselskapet. Spesielt: «Morselskapet (partnerskapet), som har rett til å gi datterselskapet bindende instrukser for sistnevnte, er solidarisk ansvarlig med datterselskapet for transaksjoner inngått av sistnevnte i henhold til slike instrukser. Morselskapet (partnerskap) anses å ha rett til å gi datterselskapet bindende instrukser for sistnevnte bare dersom denne retten er hjemlet i avtalen med datterselskapet eller vedtekten til datterselskapet. ….

Aksjonærer i et datterselskap har rett til å kreve erstatning fra hovedselskapet (selskapet) for tap som skyldes dets skyld til datterselskapet. Tap anses forårsaket på grunn av morselskapets skyld (partnerskapet) bare i tilfelle når morselskapet (partnerskapet) benyttet sin rett og (eller) mulighet til å begå en handling fra datterselskapet, vel vitende på forhånd at som følge av dette , vil datterselskapet lide tap.

De ovennevnte lovgivningsnormene skremmer holdingselskaper fra å bruke kontraktsmessige eller lovfestede former for å bygge en ledelsesvertikal. Og, etter min mening, forgjeves. I det vanlige tilfellet er det lite sannsynlig at eieren vil gi instrukser bevisst rettet mot å påføre datterselskapet skade. Og hvis det ble gjort en feil, så må du betale for feilene.

Den vanligste ordningen for å lede datterselskaper er direkte deltakelse. toppledelse eller til og med eierne av morselskapet i arbeidet med styrene til "datteren". En slik ordning gjelder bare for eierandeler med et lite antall datterselskaper. Hvis det er mange "døtre", reduseres effektiviteten til ordningen kraftig av følgende grunner. Dersom toppledere deltar i et for stort antall styrer, oppstår det en overbelastning som fører til at de ikke er på møter eller at de ikke er tilstrekkelig utarbeidet vedtak. Hvis ulike ledere representerer morselskapet i styrene til ulike datterselskaper, oppstår problemet med å koordinere deres posisjoner og beslutninger.

Når du bruker denne ordningen, må det huskes at styrets kompetanse "ved lov", når det gjelder å løse operative ledelsesspørsmål, er ganske begrenset. Samtidig åpner loven for å utvide kompetansen til selskapets styre på bekostning av kompetansen til dets utøvende organer, men kun gjennom dets refleksjon i selskapets vedtekter. Styrets vedtak som går utover dette organets kompetanse vil ikke ha rettskraft.

Så hvis ledelsesorganene i selskapet bestemmer at daglig leder har rett til å signere avtaler om avhendelse av fast eiendom bare i avtale med styret, men denne regelen gjenspeiles ikke i selskapets charter, da avtalene som er inngått administrerende direktør samfunnet uten å overholde dette kravet, vil det være umulig å utfordre i retten. Det vil også være umulig (i mangel av andre omstendigheter) å fremsette materielle krav til den krenkende direktøren.

For å bruke styringssystemet gjennom deltakelse i dannelsen og arbeidet med styrene i datterselskaper, er det derfor nødvendig å bestemme kompetansen til styret korrekt. Vi vil snakke om dette nedenfor.

Ledelse gjennom representanter

En mer effektiv type styring gjennom styret er styringssystemet gjennom representanter som brukes av mange store beholdninger. Essensen av denne ordningen er som følger:

• morselskapet bestemmer hvilke beslutninger det ønsker å kontrollere. Disse spørsmålene i lovpålagt tilhører styrets kompetanse;
• morselskapet holder på generalforsamlingen for aksjonærene til "datteren" det maksimale antallet av sine representanter i styret;
• morselskapet godkjenner reglementet for sine representanters arbeid i datterselskapenes styrer. Denne forskriften gir:

1. en liste over saker innenfor kompetansen til styret i datterselskapet, beslutninger som representantene for morselskapet tar bare på grunnlag av dets instrukser;
2. prosedyren for utvikling av en stilling av kontoret til morselskapet i forhold til spørsmålet som er sendt til behandling av styret i datterselskapet;
3. prosedyren for interaksjon seg imellom og med morselskapet til flere representanter valgt til styret i datterselskapet;

Forskriften er obligatorisk for de ansatte i selskapet valgt inn i styret. Forskriften er en del av en avtale med andre personer som er foreslått og valgt inn i styret i datterselskapet etter initiativ fra morselskapet.

• morselskapet sikrer gjennom sine representanter vedtakelse av reglene for å holde styret i datterselskapet, som sørger for forhåndslevering av materiale på dagsordenen til styremedlemmene;
• etter mottak av representanten (seniorrepresentanten) av materialet på agendaen, overfører han dem til den autoriserte avdelingen av morselskapet. Denne underavdelingen organiserer utviklingen og godkjenningen av tjenestene til forvaltningsapparatet til morselskapet av en avgjørelse angående spørsmålet som er reist og bringer det til representantene. Representantene stemmer i samsvar med de mottatte instruksene;
• dersom det er nødvendig for å få datterselskapet til å ta den nødvendige beslutningen, initierer morselskapet, gjennom sine representanter, behandling av det aktuelle spørsmålet på et styremøte i datterselskapet.

Denne ordningen for å administrere datterselskaper er den mest teknologisk avanserte og brukes i praksis av mange bedrifter, inkludert RAO EU, Svyazinvest, AFK Sistema og andre selskaper.

Det skal her bemerkes at en slik forvaltningsordning objektivt sett er begrenset av at det ikke er mulig å utvide styrets kompetanse i for stor grad.

Styring gjennom styret

Denne mekanismen kan brukes til operasjonell koordinering av virksomheten til selskaper, samt opprettelsen av et system med legitim materiell og ikke-materiell motivasjon til lederne av datterselskaper. Dens essens ligger i inkluderingen av sjefene for datterselskaper i styret til morselskapet.

Styrets kompetanse kan konstrueres med en betydelig grad av frihet. Det er nok å legge til listen over saker som skal løses "andre saker som er sendt til behandling av styret etter beslutning fra selskapets daglige leder." Som medlemmer av styret deltar styremedlemmer i datterselskaper i utviklingen ledelsesbeslutninger. Beslutninger angående styringsorganer i datterselskaper kan kun være av rådgivende karakter. Imidlertid vil et medlem av styret, i henhold til vilkårene i kontrakten som er inngått med ham, måtte sørge for gjennomføringen av vedtaket som er tatt. Kontrakten som inngås av selskapet med styremedlemmer kan gi et system med materiell godtgjørelse til styremedlemmer, gjort avhengig av gjennomføringen av vedtak truffet av styret.

Ledelse gjennom outsourcing

Denne kontrollordningen er ganske vanlig. Dens essens ligger i overføringen av utførelsen av individuelle ledelsesfunksjoner til et datterselskap (økonomisk styring, regnskap, personalstyring, etc.) til et morselskap eller et spesielt opprettet spesialisert selskap på betingelsene i en avtale. Denne ordningen skiller seg fra versjonen av forvaltningsselskapet ved at funksjonene til det eneste utøvende organet i dette tilfellet beholdes av generaldirektøren i datterselskapet.

En variant av denne ordningen er outsourcing av spesialister - levering av ansatte i morselskapet til disposisjon for "datteren" for å erstatte lederstillinger. En slik mellomleder er liksom i dobbel underordning: til hodet til «datteren» i kraft av stillingsbeskrivelsen og offisielle oppgaver; til leder for morselskapet i kraft av konkludert arbeidskontrakt. Problemet som hindrer den utbredte bruken av en slik ordning er fremveksten av en intern interessekonflikt i den "delegerte" spesialisten.

Ledelse gjennom sentralisert planlegging og kontroll

Denne mekanismen brukes til en viss grad av nesten alle holdingselskaper. Dens essens ligger i aktiv deltakelse av ansatte i morselskapet i utarbeidelsen av den finansielle og økonomiske planen (budsjettet) for datterselskapet, godkjenning av dette planleggingsdokumentet av styret i datterselskapet, og påfølgende overvåking av overholdelse av de etablerte målene.

Implementeringen av denne mekanismen krever godkjenning av alle datterselskaper av en enkelt forskrift for utarbeidelse av en plan (budsjett), som sørger for passende forliksprosedyrer, samt ansvaret til det eneste utøvende organet og ledelsen av selskapet som en hele for sen innsending av dette dokumentet for godkjenning av styret, manglende oppfyllelse av de godkjente indikatorene.

Ansvaret skal selvfølgelig inneholde en vesentlig del, som er fastsatt i Forskrift om motivasjon av toppledere godkjent av alle datterselskaper.

Ledelse gjennom opprettelse av et enkelt juridisk rom i reguleringen av beslutningsprosedyren

Essensen av tilnærmingen ligger i den sentraliserte utviklingen og godkjenningen av de autoriserte organene til datterselskapene av systemet med interne normative dokumenter som bestemmer prosedyren for virksomheten til styringsorganer og prosedyren for å fatte grunnleggende ledelsesbeslutninger. Dermed dannes det ensartede "spilleregler" i beholdningen.

I tillegg til forskrifter om virksomheten til styringsorganer (inkludert komiteer i styret), inkluderer slike dokumenter:

• konseptet med langsiktig utvikling av selskapet (årlig oppdatert);
• forskrifter for utarbeidelse av den årlige finansielle og økonomiske planen (budsjett);
• forskrift om fremgangsmåten for å forberede og fatte vedtak om gjennomføringen store avtaler, transaksjoner med nærstående parter, eiendomstransaksjoner;
• regler for å ta beslutninger om utstedelse av veksler, gjennomføring av andre typer lån i finansmarkedet, samt levering av lån, garantier;
• regler for å fatte beslutninger med hensyn til transaksjoner som ikke er gitt økonomisk - økonomisk plan(budsjett) for selskapet;
• generelle prinsipper utarbeidelse og inngåelse av forretningskontrakter;
• utgiftsstandarder innen selskapet;
• forskrift om prosedyren for å holde konkurranser og anbud i valg av leverandører av produkter og tjenester;
• regelverk for internrevisjon;
• forskrift om ledelsesmotivasjonssystemet;
• posisjon på personalets motivasjon;
• regulering av forretningshemmeligheter;
• forskrift om informasjonspolitikk;
• forskrift om utbyttepolitikk;
• standard kontrakt med administrerende direktør;
• modellavtale med et styremedlem;
• forskrifter om prosedyren for å velge og ansette ansatte;
• forskrift om prosedyren for attestering av ansatte;
• forskrifter for overvåking av gjennomføringen av vedtak;

annen.

Ikke overflødig er også regulering av forretningsprosesser med tildeling av kontrollpunkter. For ikke å snakke om behovet for bestemmelser vedr strukturelle inndelinger, stillingsbeskrivelser personale.

Helheten av de ovennevnte dokumentene utgjør systemet med interne standarder for bedriften. Tilstedeværelsen av slike bestemmelser og forskrifter gjør det mulig ikke bare å bestemme prosedyren for å forberede og ta hensiktsmessige beslutninger basert på selskapets utviklingsmål, men også å integrere de nødvendige kontrollprosedyrene i denne prosedyren, inkludert de som utføres av avdelinger av morselskapet. selskap.

Kontrollen

Et viktig element i selskapsstyringsmekanismene som brukes for å bygge ledelsesvertikalen i beholdningen er kontroll. Som regel er slik kontroll på flere nivåer og inkluderer:

1) overvåking av tingenes tilstand i selskapet. Som en del av denne prosessen samler morselskapet inn behørig sertifiserte kopier av konstituerende og viktigste titteldokumenter til datterselskaper (landrettigheter, eiendom, lisenser, patenter, varemerker, åndsverk, etc.). Samtidig kontrolleres riktig utførelse (rettidig gjenutstedelse, forlengelse av gyldighetsperioden) av de relevante dokumentene. Slik kontroll opprettholder likviditeten til eiendelene og reduserer risikoen knyttet til dette.

Overvåking inkluderer innsamling og analyse av kopier av referater fra vedtak fra generalforsamlinger for aksjonærer, styrer, ledelse; mottak og nøye studie av regnskap, kvartalsrapporter fra utsteder, uttalelser om vesentlige fakta, andre viktige dokumenter som karakteriserer situasjonen i selskapet. Det juridiske grunnlaget for å samle inn slik informasjon er artiklene 89 og 91 i den føderale loven "Om aksjeselskaper". I tillegg kan forskriften om datterselskapets informasjonspolitikk gi bestemmelser om utlevering av slike dokumenter hovedaksjonær på en jevnlig basis;

2) kontroll innenfor styrets/ledelsens arbeid. Denne typen kontroll sikres ved periodisk høring av rapporter fra lederne av datterselskaper om fremdriften i implementeringen av den godkjente strategien, resultatene av implementeringen av de etablerte planmålene på møter i de relevante styringsorganene i morselskapet;

3) internkontrollorganers arbeid. Tilstedeværelsen av en internkontrollenhet sikrer i seg selv kontroll med den praktiske gjennomføringen av vedtatte planer, interne forskrifter og prosedyrer. Samme enhet bør gjennomføre interne undersøkelser av oppdagede overgrep.

En av ordningene for organisering av kontroll er at morselskapet eller en spesialopprettet avdeling av internkontroll/internrevisjonstjenester på kontraktsbasis sørger for;

4) ekstern revisjon. Morselskapet har som regel muligheten til ikke bare å foreslå for sitt datterselskap kandidaturen til firmaet - revisoren, men også å sikre godkjenning av dette kandidaturet ved beslutning generalforsamling aksjonærer. Denne omstendigheten gjør at morselskapet ikke kan begrense seg til å studere de offisielle rapportene fra eksterne revisorer, men også å opprettholde nære kontakter med revisjonsselskapet for å identifisere ulike typer misforståelser og misforståelser i forholdet mellom "datteren" og sin revisor. , manglende oppfyllelse av revisors anbefalinger;

5) revisjonskommisjon. Formasjon revisjonskommisjoner datterselskaper fra representanter for kontrolltjenestene til morselskapet er også effektiv måte organisering av kontroll.

Så det er et bredt spekter av former og metoder for selskapsstyring som lar deg bygge en svært effektiv ledelsesvertikal i beholdningen.

Bruken av en slik styringsmetode som «telefonlov» er i stor grad basert på tradisjonene i den sosialistiske økonomien. Det er også en motiverende bakgrunn her: morselskapet i etter hvert kan gjennomføre endringen av daglig leder som er kritikkverdig for henne.

Med mindre, selvfølgelig, aksjonæren samtidig er administrerende direktør i selskapet hans. Men nå snakker vi om beholdninger.

Vi snakket om muligheten for å bruke en styringsordning gjennom representanter, dens samsvar med normene i gjeldende lovgivning og prinsippene for beste virksomhetsstyringspraksis, om kravene til bestemmelsen om representanter og særmekanismer som sikrer ivaretakelse av interessene til et datterselskap, snakket vi i artikkelen "Om representanten for en aksjonær i styret i et aksjeselskap" publisert i den femte septemberutgaven av bladet.

For å unngå feil må representanten for morselskapet ha klare (fortrinnsvis skriftlige) instrukser om avstemningsprosedyren for valg av styre, basert på prognoser om forventet beslutningsdyktighet og stemmeresultater til andre møtedeltakere.

Det er åpenbart at representantene for morselskapet i styret til "datteren" til den ukoordinerte planen (budsjettet) vil stemme "mot". Ved å revidere